曾航+劉羽+陶旭駿

軟銀的創(chuàng)始人孫正義有一套著名的“時間機器”理論，美國互聯(lián)網(wǎng)比日本先進，他就先在美國投資，等時機成熟后再帶著美國的經(jīng)驗殺回日本，仿佛坐上時間機器，回到幾年前的發(fā)達國家。

對中國企業(yè)而言，在互聯(lián)網(wǎng)時代我們一直以美國為師，大批商業(yè)模式被“Copy to China”。在移動互聯(lián)網(wǎng)方面，日本卻走在了歐美國家前面。從不少現(xiàn)象看，我們正在越來越靠近日本曾走過的路，這背后實際上是兩國人文、商業(yè)環(huán)境的相似經(jīng)歷。不同的是，日本所經(jīng)歷的階段，在各方面都早了我們幾年，日本移動互聯(lián)網(wǎng)的現(xiàn)狀，很大程度上就是中國移動互聯(lián)網(wǎng)的未來。

基礎(chǔ)服務(wù)：相同的去電信化選擇

2013年以前，在全世界領(lǐng)先的運營商中，只有兩個沒有引進iPhone：一個是中移動，另一個是被中移動視為“老師”的日本第一大運營商NTT DOCOMO。

在主要發(fā)達國家中，還沒有像日本的運營商那樣，能夠影響甚至主導(dǎo)移動互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展的現(xiàn)象。在反壟斷、拆分重組運營商、市場自由進入和虛擬運營的背景下，歐美的通信市場已經(jīng)競爭者林立，運營商管道化非常嚴(yán)重。

而中國的移動通信行業(yè)，經(jīng)過兩輪重大重組，也形成了移動、聯(lián)通、電信三足鼎立的局面。更為重要的相似點在于，這兩個國家的移動運營商，都對移動互聯(lián)網(wǎng)的市場起到了非常重要的作用，并且仍將具有舉足輕重的話語權(quán)。

早在2001年，DOCOMO就在日本運營了全世界第一張商用3G網(wǎng)絡(luò)。此后，由DOCOMO開創(chuàng)的i-mode移動互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營模式，更是被全球多個國家的運營商爭相效仿，遠在蘋果做手機以前，手機支付、優(yōu)惠券在日本早已是平常事。

中國移動的移動夢網(wǎng)可以說是i-mode的翻版，一度引領(lǐng)了中國的手機增值服務(wù)，造就了大批SP和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的暴富。運營商的這種地位在其他發(fā)達國家?guī)缀鯖]有出現(xiàn)過，在這一點上，中國和日本很類似。

i-mode就已經(jīng)是一個“網(wǎng)絡(luò)服務(wù)—終端—平臺—業(yè)務(wù)—渠道”的完美封閉體系，這是一套和蘋果的App Store+iPhone體系高度類似的封閉體系。在iPhone走紅全球之前，i-mode一直是全世界最先進的移動互聯(lián)網(wǎng)模式。

長期以來，這種由運營商主導(dǎo)的封閉移動互聯(lián)網(wǎng)體系，曾經(jīng)在日本很好地運行著。但自從2008年iPhone被引入日本之后，情況發(fā)生了改變，DOCOMO代表的運營商封閉體系開始受到巨大沖擊。

雖然管道化趨勢不可避免，但圍繞著手機的各種業(yè)務(wù)，運營商還有很多機會。

DOCOMO的轉(zhuǎn)型方向是成為綜合信息服務(wù)提供商，主要內(nèi)容包括，拓展基于智能手機的多樣化服務(wù)及內(nèi)容，從而創(chuàng)造出新的價值及市場空間。將行業(yè)及服務(wù)與DOCOMO云服務(wù)融合，為個人及企業(yè)提供安全、方便、高效的解決方案，實現(xiàn)智慧生活。

對于運營商來說，云服務(wù)由于借助了網(wǎng)絡(luò)、IDC等基礎(chǔ)設(shè)施，可以在封閉體系中最大化地利用自有優(yōu)勢資源，提供最優(yōu)體驗。同時，DOCOMO提出依托通信基礎(chǔ)，開發(fā)周邊產(chǎn)品，不斷向外延拓展。DOCOMO還開發(fā)了大量適合日本國民使用的產(chǎn)品和服務(wù)，例如和富士通聯(lián)合推出的老人智能手機，而這是蘋果這樣的國外廠商難以提供的。

中國的三家主要運營商對管道化同樣非常抵觸，中國電信旗幟鮮明地提出了“去電信化”。運營商不再是單純的運營商，而是要向電信周邊的產(chǎn)業(yè)去擴展。

作為市場領(lǐng)先者，中國移動也提出過“移動改變生活”這樣的設(shè)想，并且一直在試圖通過移動支付、二維碼、積分商戶聯(lián)盟等多種手段，打造一個生活圈的概念，體現(xiàn)移動服務(wù)無所不包的形象。

在這種思路下，移動互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者不能指望運營商會讓出移動互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用和服務(wù)，自己專注支撐網(wǎng)絡(luò)環(huán)境和基礎(chǔ)服務(wù)。即使是在日本，運營商跨界進入移動互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)也是非常普遍的事情，而且這已經(jīng)成了DOCOMO的既定方針。

和美國不同，中日兩國的移動互聯(lián)網(wǎng)市場，受運營商的行為影響更大一些。作為游戲參與者，企業(yè)只能充分去理解和掌握運營商的戰(zhàn)略意圖，通過差異化定位奪得一席之地。但對運營商而言，始于電信，而最終“去電信化”，恐怕是無法逃脫的宿命。

移動支付：開放與封閉的別樣結(jié)局

移動支付是移動互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式不可缺少的一環(huán)，在世界各地的近場移動支付還遲遲打不開局面的時候，日本卻早在2004年就開始大面積普及手機近場支付了。

DOCOMO與當(dāng)時規(guī)模最大的電子貨幣卡公司Edy合作，推出了“手機錢包”業(yè)務(wù)，把預(yù)付卡通過芯片裝進手機中，用戶先充錢然后就可以刷手機消費。DOCOMO的合作范圍不斷延伸，東日本鐵路、7-11便利店、Aeon等日本主流的發(fā)卡方陸續(xù)加入，進一步拓展了手機錢包業(yè)務(wù)。

在這種合作關(guān)系中，DOCOMO只是扮演通道的角色，讓Edy、東日本鐵路公司等原有的發(fā)卡方，可以通過自己的手機渠道去拓展新的網(wǎng)絡(luò)。凡是具有Edy、東日本鐵路公司標(biāo)識的地方，均可以進行手機支付，消費數(shù)據(jù)則通過DOCOMO的網(wǎng)絡(luò)傳至發(fā)卡方。

DOCOMO只是負責(zé)手機錢包小額支付整體的品牌推廣，不參與卡中任何客戶界面的工作。而在盈利分成上，DOCOMO的盈利來自于發(fā)卡方支付的服務(wù)費，小額支付產(chǎn)生的所有收益均歸各大發(fā)卡方。再往后，DOCOMO還通過與三井住友銀行的合作，推出名為DCMX子品牌的移動信用卡，可透支消費，將移動支付滲透到消費信貸領(lǐng)域，日本的手機開始變成了信用卡。

這種方便的小額支付方式，給日本國民帶來了極大的便利，人們出門可以不帶錢包，但是不能不帶手機。手機支付的發(fā)達極大地繁榮了日本的商業(yè)社會，推動了日本經(jīng)濟和社會進步，也豐富了移動互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式。

由于國情差異，中國和日本的市場現(xiàn)狀截然不同。首先中國的金融管制要比日本嚴(yán)格得多。日本以運營商為主導(dǎo)的移動支付能夠蓬勃發(fā)展，很大程度是因為日本政府對小額支付政策的放松，但在中國，政府對小額支付的管制極為嚴(yán)格，上了一道無形的政策枷鎖。

想學(xué)習(xí)日本移動支付的中國企業(yè)并不在少數(shù)，中國移動的“手機錢包”業(yè)務(wù)就借鑒了日本模式，中國的支付巨頭銀聯(lián)也認(rèn)為，NFC是未來手機支付的最理想形式。但實際情況是，不管是銀聯(lián)還是中國的運營商，恰恰沒有學(xué)會日本移動支付的精髓：開放心態(tài)。無論是運營商還是銀聯(lián)，都希望大包大攬，自己將整個產(chǎn)業(yè)鏈上下游通吃。兩大陣營互不相讓，這是目前阻礙中國移動支付普及的重要障礙。

在日本，手機支付實際上是把各種支付卡集成到手機中，但當(dāng)消費者去給手機錢包充值時，它的錢實際上是充給發(fā)卡公司，而不是充值給運營商。這是非常大的區(qū)別，因為運營商并沒有想依靠支付本身去賺錢。運營商僅僅是控制用戶的手機終端，金融機構(gòu)僅僅是控制商家刷卡終端，而支付服務(wù)則由全家、東日本鐵路公司等商家去完成，整個產(chǎn)業(yè)鏈形成嚴(yán)格分工，各自不進入對方的領(lǐng)域。

中國的移動運營商和中國銀聯(lián)，卻各自打造了一套屬于自己的生態(tài)體系，并最終演變成曠日持久的移動支付標(biāo)準(zhǔn)之爭。幾大巨頭都想自己在產(chǎn)業(yè)鏈上下游通吃，擺在銀聯(lián)面前的一個巨大障礙是，銀聯(lián)無法掌握手機終端，而運營商又無法像銀聯(lián)那樣，掌握如此多的POS機商家。

不過可以預(yù)見的是，在未來幾年之內(nèi)，中國的一二線城市將出現(xiàn)和日本相當(dāng)?shù)纳虡I(yè)環(huán)境，那時，中國的手機支付將會獲得千載難逢的發(fā)展機會，預(yù)計一二線城市在3～5年內(nèi)會有大的發(fā)展。

日本的移動支付是各企業(yè)合作共生的結(jié)果，企業(yè)在自己主業(yè)基礎(chǔ)上展開延伸。中國有巨頭卻缺乏一統(tǒng)行業(yè)的能力，有很多獨立的第三方，但是沒有基礎(chǔ)，阻礙較多，博弈激烈。鑒于中國社會的特殊情況，中國很可能出現(xiàn)美日之外的移動支付新模式。

移動電商：土壤差異限制日本發(fā)展

日本電子商務(wù)市場每年的增速約為10%，在日本整體消費市場中所占比重僅為5%左右，和發(fā)達的實體商業(yè)相比，日本的電子商務(wù)才剛剛起步。但日本發(fā)達的連鎖實體商業(yè)與移動互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合后，卻爆發(fā)了很大的想象空間。

O2O在全球不同的市場有不同的定義，日本對O2O定義是“在決定購買商品、服務(wù)的場所或店鋪時，利用網(wǎng)絡(luò)服務(wù)收集情報和做決定的消費者行動”。智能手機為O2O的發(fā)展帶來了新的變化，在手機上，用戶就可以下載具有支付功能的軟件，代替現(xiàn)金和卡在店鋪結(jié)賬。積分卡也可以制作成手機軟件，顧客在店鋪只要出示手機而非實體卡，就可以實現(xiàn)積分活動所包含的信息傳遞。

日本企業(yè)在基于移動互聯(lián)網(wǎng)的O2O方面做了大量的嘗試，麥當(dāng)勞每周向3000萬以上的會員提供“展示優(yōu)惠券”、“刷一刷優(yōu)惠券”等服務(wù)，成功招攬了大量顧客。羅森和優(yōu)衣庫等企業(yè)，通過基于位置信息提供的優(yōu)惠券服務(wù)定期舉行促銷活動，吸引數(shù)萬人到店鋪。

雖然2011年度日本O2O市場規(guī)模僅有20兆日元（約1.16萬億元人民幣），但其大部分都是不能實際驗證的消費。要形成O2O的閉環(huán)，通常需要通過二維碼、NFC等方式完成交易的最終確認(rèn)，或者在消費前就已經(jīng)在網(wǎng)上支付。盡管日本的二維碼、NFC、網(wǎng)絡(luò)支付非常發(fā)達，但是到目前為止，可以形成閉環(huán)的O2O交易仍然只占少數(shù)。

從數(shù)據(jù)上看，與日本相比，中國的電子商務(wù)和移動電子商務(wù)處于相同甚至更發(fā)達的水平。當(dāng)阿里巴巴、京東商城、當(dāng)當(dāng)、唯品會等電子商務(wù)公司在全國大肆攻城略地的時候，中國的實體零售商業(yè)實際上依舊不夠發(fā)達，連鎖化程度很低，中國整體零售商業(yè)的經(jīng)營管理水平依舊比較粗放，因此實體商家在電子商務(wù)網(wǎng)站的沖擊下往往節(jié)節(jié)敗退。

而高度發(fā)達的實體商業(yè)對日本的電子商務(wù)行業(yè)形成了較大的限制，因此日本電子商務(wù)行業(yè)的增速并不如中國那么快。中國實體零售業(yè)態(tài)的發(fā)展只是近幾年的事情，在二線以下城市，便利店也沒有做到五步一崗。很多商品還在依靠非常傳統(tǒng)的自然滲透進入小城市和村鎮(zhèn)市場。網(wǎng)絡(luò)購物因此有了快速增長，和實體購物搶奪生存空間，甚至壓制實體零售業(yè)的機會。

正如在日本，移動互聯(lián)網(wǎng)在PC完全普及以前就已醞釀。中國的智能手機熱潮很有可能反超PC互聯(lián)網(wǎng)。加上中國人購物的熱情，移動電商的比例快速增長已是不爭的事實。因此，我們從美日歐直接拷貝成功模式的互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)家法，在這個領(lǐng)域不靈光了，中國很有可能會成為移動電商全球創(chuàng)新的源頭。

從日本現(xiàn)有的情況來看，移動營銷、O2O、移動電商這三個概念實際上已經(jīng)密不可分。充分利用用戶行為數(shù)據(jù)，充分理解用戶需求的空白點仍然是基礎(chǔ)，中國的電商創(chuàng)業(yè)者們毫不遜色。

隨著中國各項信息基礎(chǔ)的進一步成熟，智能手機普及率、4G網(wǎng)絡(luò)推廣、移動支付和NFC基礎(chǔ)設(shè)施的成熟，更加精彩紛呈的移動電商案例或許會在中國創(chuàng)造出來，并有機會輸出海外。

NFC的問題在于普及成本過高，涉及的產(chǎn)業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)過長，NFC的普及在全世界都顯得很困難。中國企業(yè)也別太期待NFC能帶來商業(yè)模式的巨變，盡管NFC在日本已經(jīng)普及多年，但是也并沒有給O2O帶來爆發(fā)式增長。

手機游戲：中國的借鑒與微創(chuàng)新

智能手機時代，日本是全球最賺錢的手機游戲市場，特別是日本卡牌游戲?qū)χ袊袌龅挠绊懮钸h?？ㄅ朴螒蚝苓m合碎片時間，這填補了中國手機游戲類型的不足，日系卡牌的收集、合成、進化等玩法，也帶來了新的體驗。

《智龍迷城》在日本爆紅后幾個月的時間，就有中國公司把它抄到中國。從2012年年中開始，中國相繼出現(xiàn)了《三國來了》、《逆轉(zhuǎn)三國》、《大掌門》、《我叫MT》等多個爆紅的手機卡牌游戲，牢牢占據(jù)了中國App Store收入榜前十的位置。

日本卡牌游戲重視“養(yǎng)用戶”，在初期并不急于收錢，而是等游戲玩家數(shù)量增多，游戲社交氛圍開始形成之后，再大規(guī)模地賺錢。在游戲系統(tǒng)中，很重視培養(yǎng)起玩家的炫耀心理，讓游戲中花錢多的重度玩家獲得心理的滿足感。游戲中通常都有大批的“抽卡”玩法的設(shè)計，用戶花一筆錢可以參與一次抽卡，其中有一定概率抽中某種比較稀有的卡牌，這和日本人從小玩實體卡牌的體驗很像。

而日系的卡牌游戲被“借鑒”到中國之后，與中國特色的網(wǎng)頁游戲產(chǎn)生了許多融合。網(wǎng)頁游戲是中國非常特殊的一個市場，在全世界所有的國家中，中國的PC網(wǎng)頁游戲是最發(fā)達的，并且產(chǎn)生了許多領(lǐng)先于全球的玩法。

如果說《三國來了》是100%的日式卡牌，那么《大掌門》就是75%的中國頁游和25%的日式卡牌，而《我叫MT》則是75%的日式卡牌和25%的中國頁游。中國卡牌的進化方向，就是將頁游和日式卡牌完美融合在一起。

日式卡牌游戲的精髓是收集?？芍袊婕腋煜PG和SLG游戲，對于收集并沒有太多偏好，他們更重視玩法和成就感。所以中國玩家玩到的，往往是改良后的中國產(chǎn)卡牌游戲，回合制戰(zhàn)斗、招將、培養(yǎng)、裝備強化，這些玩法正是中國玩家最喜歡的。

于是，最新卡牌對戰(zhàn)游戲的制作思路也就浮現(xiàn)出來，做到50%的日式卡牌和50%的頁游。例如中國的網(wǎng)頁游戲中很盛行的不斷開新服務(wù)器，開始在手機卡牌游戲中出現(xiàn)，而這在日本是從來沒有的。

這種模式的好處是，玩家在某個新開的服務(wù)器中可以很容易做到名列前茅甚至第一，最大限度地滿足他們的成就感。事實證明，因為中國玩家看重單服排名的心理，快速成長加開服的模式很好地滿足了他們的成就感。

隨著App Store、Google Play等全球性應(yīng)用商店的滲透，手機游戲也逐漸變成了全球性的競爭，日本的游戲可以輕松地到中國來發(fā)行，中國的游戲也可以很容易地出口日本。由于日本市場產(chǎn)值很高，這里已經(jīng)成為中國游戲的一個重要陣地。

2012年，日本智能手機游戲的銷售增長速度超過了2011年的五倍。對中國企業(yè)而言，這是個好消息。但不能忽視的是，騰訊掌握了中國手機游戲22%的市場份額，中國移動控制了17%的份額，中國電信則是8%，這依然是一場巨頭把控下的盛宴。

[編輯 陳志強]

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