陸英杰

[摘要]目前我國高校后勤社會化改革正處在調(diào)整和攻堅階段，舊的后勤管理體制尚未完全清除，新的后勤管理體制尚未完全形成，改革必然會遇到了許多新問題。本文將以廣東輕院后勤為例，提出了高校后期改革方案設想。

[關鍵詞]高校后勤，后勤管理；管理模式

1.引言

1999年，教育部等部門《關于進一步加快高等學校后勤社會化改革的意見》的頒布，明確了后勤社會化是高校后勤改革的基本方向。我國高校后勤社會化改革經(jīng)歷了十年的實踐，解決了制約高校快速發(fā)展的“瓶頸”問題。然而，目前我國高校后勤社會化改革正處在調(diào)整和攻堅階段，舊的后勤管理體制尚未完全清除，新的后勤管理體制尚未完全形成，改革必然會遇到了許多新問題、新矛盾、新挑戰(zhàn)，它們嚴重制約著后勤改革的深化，影響著高等教育的可持續(xù)發(fā)展，因此，必須正確認識高校后勤服務模式的變化，及時調(diào)整改革思路，重新配置、整合后勤資源。下面將以廣東輕院后勤為例，提出了高校后期改革方案設想。

2.高校后勤工作現(xiàn)狀分析

2.1我校后勤管理模式回顧

自1999年《關于進一步加快高等學校后勤社會化改革的意見》的頒布就開始了我校后勤就走出了行政包辦后勤的模式，進行了積極、艱難、大膽的探索，至今共經(jīng)歷了以下幾種后勤管理模式：

（1）1999年-2004年：“小機關、多實體”模式；

（2）2004年-2007年：南海校區(qū)“服務外包”模式及廣州校區(qū)“小機關、多實體”模式相結(jié)合；

（3）2007年至今：組建后勤集團，形成目前的“小機關、大實體”模式（2009年10月成立后勤產(chǎn)業(yè)集團）。

以上后勤管理模式幾乎涵蓋了我國高校自1999年《關于進一步加快高等學校后勤社會化改革的意見》頒布以來各高校后勤管理的主要模式，體現(xiàn)了我校對后勤改革進行積極探索的強烈愿望。當前，學校正全面進行示范性建設，后勤管理模式應成為管理示范的亮點之一，這迫切需要學校在對各種后勤管理模式進行比較和經(jīng)驗總結(jié)的基礎上，構建以科學發(fā)展觀為指導、以示范建設為中心的學校后勤管理新模式。

2.2我校當前“小機關、大實體” 后勤管理模式分析

“小機關、大實體”和“小機關、多實體”是當前高校主要采用的兩種后勤管理模式?！靶C關、大實體”后勤管理模式是1999年《關于進一步加快高等學校后勤社會化改革的意見》頒布后后勤管理體制改革的主流模式，全國學生人數(shù)較多的高校大部分均采取這種模式。但是，實行“小機關，大實體”后勤管理體制模式的學校逐漸遇到各種困難：有的注冊稅負太重，市場難拓展，學校又中止支持難以維持；有的掛名集團身份尷尬，換湯不換藥，管理層次越改革越多，人員負擔越改革越重，處處受制于“人”，后勤集團難以發(fā)展；有的是甲乙方隸屬于同一個校領導，小機關對大實體的監(jiān)督和管理常常出現(xiàn)不到位，各自責任不清晰；有的則是甲乙方分別隸屬于不同的校領導，隸屬不同，思路有異，而且大實體的實力比較強，這種模式的結(jié)果往往是代表學校行使管理職責的甲方小機關常常處于配合、被動的地位，到底該代表誰的利益，甲乙雙方常常會產(chǎn)生利益矛盾和責任不清等問題，關系有時比較緊張。相當部份高校在成立后勤集團后碰到了一系列難以解決的困難，于是又解散集團轉(zhuǎn)為“小機關，多實體”模式。

3.“小機關、大實體”后勤管理模式弊端

我校于2006年開始對“小機關、大實體”后勤管理模式進行探索，至今形成了“學校設立甲方后勤產(chǎn)業(yè)處，后勤服務通過組建乙方后勤產(chǎn)業(yè)集團進行”的具體模式，在多年的運作中凸顯了上述“小機關、大實體”后勤管理模式存在的一系列難以解決的困難，主要表現(xiàn)為：

3.1后勤服務分而不離，學校責任、風險巨大

作為后勤服務實體的乙方后勤產(chǎn)業(yè)集團，由實質(zhì)上仍是學校的一個內(nèi)設機構，并未真正從學校這個母體上剝離出去，也不具有相應的民事權利能力，因而也不能獨立承擔民事責任，這種運作模式上實質(zhì)還是計劃經(jīng)濟時代的“學校包辦后勤”的體制，學校仍然承擔著辦企業(yè)的責任和風險。

3.2管理成本上升，管理效率偏低

由于新的管理機構成立，管理層次越改革越多，人員負擔越改革越重，除大量增加管理成本外，管理效率明顯低下，后勤集團難以維持與發(fā)展。

3.3后勤集團管理隊伍良莠不齊，服務水平無法滿足學校發(fā)展需要

（1）管理隊伍建設不足，人員素質(zhì)良莠不齊。后勤產(chǎn)業(yè)集團成立后，后勤產(chǎn)業(yè)集團本身管理干部隊伍不斷擴大，干部隊伍人員良莠不齊，加上由于用工制度、福利待遇、管理方法等問題，隊伍對服務于教育事業(yè)的理解不足、對學校的歸屬感不強，因此造成其責任感缺失、執(zhí)行力較弱等一系列問題。

（2）總體服務水平欠佳，師生員工意見較大。服務水平欠佳，尤以飲食服務領域為突出：食品衛(wèi)生安全存在較大隱患，衛(wèi)生管理責任難以落實，而甲方后勤產(chǎn)業(yè)處由于種種原因監(jiān)管困難；食堂經(jīng)營管理不善，經(jīng)營情況不理想；服務質(zhì)量水平偏低，學生與教職工的意見較大。當前服務水平很難滿足學校發(fā)展需要。

3.4甲、乙方主體職責不清、關系不順暢

（1）甲、乙方主體不平等，甲方“小機關”無法對乙方“大實體”實施規(guī)劃、監(jiān)管職能。在“小機關、大實體”模式中，小機關本應代表學校負責后勤方面的規(guī)劃、協(xié)調(diào)、監(jiān)控、管理、考核等工作，但在我校實際管理中，由于目前學?！按髮嶓w”后勤產(chǎn)業(yè)集團的實力比較強，代表學校行使管理職責的甲方“小機關”后勤產(chǎn)業(yè)處常常處于被動、配合的地位，經(jīng)常出現(xiàn)監(jiān)督落不到實處的情況；且甲、乙方隸屬于同一個校領導，到底該代表誰的利益，甲、乙雙方常常會產(chǎn)生利益矛盾和責任不清等問題，關系有時較緊張。

（2）甲、乙方關系不順產(chǎn)，后勤工作無法協(xié)調(diào)進行。一方面，學校大部分后勤服務均需通過后勤產(chǎn)業(yè)處安排，然后由其通知聯(lián)系后勤集團，再由后勤產(chǎn)業(yè)集團具體安排承擔服務任務的人員，這中間管理層次復雜，容易出現(xiàn)服務不到位現(xiàn)象；另一方面，各系（院）、職能部門與后勤產(chǎn)業(yè)集團橫向關系不順、權責不清，經(jīng)常出現(xiàn)管理不到位情況，如后勤樓管的主要業(yè)務是安全保衛(wèi)，而保衛(wèi)處管理很難到位，后勤宿管的主要業(yè)務是學生管理，而學生處的管理很難到位，對于滅火設施的接收和日常管理，曾多次出現(xiàn)后勤產(chǎn)業(yè)集團不予接收的情況等。

4.我校后勤管理模式的調(diào)整和優(yōu)化

4.1后勤管理模式優(yōu)化

（1）后勤管理模式調(diào)整、優(yōu)化的標準。后勤管理模式應當以“三個有利于”為標準，即有利于后勤服務質(zhì)量和管理水平的提高；有利于降低服務成本、減輕學校和學生負擔，提高辦學效益；有利于提高辦學活力，促進學校的穩(wěn)定與可持續(xù)發(fā)展。高校后勤改革就是改革舊的不符合市場經(jīng)濟規(guī)律和教育教學規(guī)律的管理體制和運行機制，建立適應高校改革、建設和發(fā)展需要的新型高校后勤保障體系。

（2）構建以科學發(fā)展觀為指導、以示范建設為中心的后勤管理新模式。通過學習借鑒目前大多數(shù)中小型高校所采用的“小機關、多實體”模式的做法，并在總結(jié)我校2004年至2007年南海校區(qū)“服務外包”模式、廣州校區(qū)“小機關、多實體”模式以及當前“小機關、大實體”模式的實際運作經(jīng)驗的基礎上，我?？山⒁粋€“‘小機關、多實體與‘服務外包結(jié)合、后勤集團參與經(jīng)營”的后勤服務保障新體系，總體模式如下：學校將后勤產(chǎn)業(yè)處作為甲方，將學校后勤服務按保障型、服務型、經(jīng)營型等不同類型進行劃分，乙方由學校新成立的獨立核算的經(jīng)濟實體、引進的社會服務機構或后勤產(chǎn)業(yè)集團分別擔任，它們自主經(jīng)營，自負盈虧。對于學校新成立的經(jīng)濟實體，其財務由學校財務處統(tǒng)一管理，并可成立后勤發(fā)展基金用于加強基礎設施建設和開拓發(fā)展項目，各經(jīng)濟實體的服務由后勤產(chǎn)業(yè)處進行督促、落實。

4.2后勤管理模式實施方案

根據(jù)目前我校后勤管理的實際情況，可分校區(qū)、分項目、分階段推進我校后勤管理模式的調(diào)整和優(yōu)化，具體方案如下：

（1）物業(yè)管理。將南海校區(qū)物業(yè)管理工作分為保潔、綠化、樓管、宿管、維修等五大塊業(yè)務，后勤集團不再承擔具體管理責任，轉(zhuǎn)由后勤產(chǎn)業(yè)處或相關職能部門直接管理。保潔業(yè)務由后勤產(chǎn)業(yè)處管理，由專業(yè)的保潔公司承擔，后勤產(chǎn)業(yè)處可根據(jù)需要保留小部份直屬的保潔人員；化業(yè)務由后勤產(chǎn)業(yè)處管理，由專業(yè)的綠化公司或隊伍承擔；樓管崗位任務是以安全保衛(wèi)工作為主、物業(yè)管理工作為輔，故調(diào)整由保衛(wèi)處直接管理，具體管理模式是：保衛(wèi)處和后勤產(chǎn)業(yè)處共同商定樓管職責，人員管理和安全保衛(wèi)業(yè)務由保衛(wèi)處負責，后勤業(yè)務（物業(yè)管理工作）由后勤產(chǎn)業(yè)處負責；宿管崗位任務是以學生管理工作為主，物業(yè)管理工作、安全保衛(wèi)工作為輔，故調(diào)整由學生處直接管理，具體管理模式是：學生處、后勤產(chǎn)業(yè)處和保衛(wèi)處共同商定宿管職責，人員管理和學生管理業(yè)務由學生處負責，后勤業(yè)務（物業(yè)管理工作）由后勤產(chǎn)業(yè)處負責、安全保衛(wèi)業(yè)務由保衛(wèi)處負責；學校保留自己的維修隊伍，分為廣州校區(qū)和南海校區(qū)兩個維修組，并互為支援。維修隊伍可由后勤產(chǎn)業(yè)處直接管理，亦可由后勤集團按市場運作的模式保留經(jīng)營。

（2）飲食服務。飲食服務是后勤工作的最主要內(nèi)容之一，也是管理難點之一。因此，飲食服務經(jīng)營管理模式的調(diào)整是后勤管理模式調(diào)整的重點和難點。通過解決師生就餐問題和保證食品衛(wèi)生安全的基礎上，對這學校自營和服務外包兩種模式進行探索研究，進而建立適合學校現(xiàn)狀和長期發(fā)展需要的飲食服務經(jīng)營管理模式。

學校自營的飲食服務機構的管理流程是十分明晰的，“采購-倉儲-生產(chǎn)-售賣”等管理環(huán)節(jié)一目了然，關鍵是要針對各環(huán)節(jié)建立有效、透明的檢查監(jiān)督、溝通聯(lián)系機制，以規(guī)范、明確的制度對各環(huán)節(jié)進行質(zhì)量、衛(wèi)生安全、成本等各方面的控制，這就要求我們必須進行飲食服務經(jīng)營管理的制度化、規(guī)范化和標準化建設。如果現(xiàn)后勤集團能在上述條件基本可達到的情況下，后勤集團可繼續(xù)進行飲食服務的經(jīng)營，否則應采用外包模式并進行外包模式的體制與機制創(chuàng)新。

5.結(jié)語

通過上述一系列調(diào)整、轉(zhuǎn)變和優(yōu)化，基本解決目前“小機關、大實體”管理模式的存在問題，并促使后勤產(chǎn)業(yè)集團從保障型、服務型的業(yè)務中解放出來，集中精力致力于經(jīng)營型業(yè)務的開拓和發(fā)展，并向高端服務和對外服務進軍。

參考文獻

[1]蕭愛玲.高校后勤管理存在的問題和應對措施 [J].佳木斯教育學院學報，2013，（04）：26-29.

[2]董磊.高校后勤管理社會化改革模式比較研究[J].山西高等學校社會科學學報，2009，（08）：26-29.