鄧淑媛

[摘要]人力資源管理的質量對企業(yè)的發(fā)展起到至關重要的作用。銀行作為知識密集型的企業(yè)，擁有大規(guī)模的高素質員工，而如何充分調動員工的工作積極性、激發(fā)員工的主觀能動性一直是企業(yè)在尋找突破的方向。通過人力資源管理的方式，立足于員工的利益，從根本上提升員工的工作熱情，推動銀行的長遠發(fā)展。本文主要從銀行人力資源管理的現(xiàn)狀進行切入，探討銀行人力資源管理中的問題以及相應的對策，以供相關管理人員參考與借鑒。

[關鍵詞]人力資源；銀行；問題；對策

[中圖分類號]F274 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2014）8-0086-02

近年來，我國各大金融機構紛紛將注意力投向人力資源管理，以期依靠人力資源管理的方法充分調動員工積極性，保持銀行自身的競爭力，促進銀行的長遠發(fā)展。但目前銀行在人力資源管理方面尚存在較大的問題，主要包括在崗人員培訓力度不足、績效考核制度不完善、薪資分配不合理、人員流動性較大等方面。為了提高銀行人力資源管理的有效性，必須針對現(xiàn)有的問題采取相應的策略進行處理，才能從根本上提高銀行的核心競爭力。

1 銀行人力資源管理的現(xiàn)狀

隨著市場化進程的不斷深化，政府和社會對銀行的人力資源管理工作提出了更高的要求?，F(xiàn)階段，銀行人力資源管理工作中尚存在較大的漏洞，一定程度上制約了銀行的發(fā)展。雖然部分銀行已經(jīng)構建了符合自身發(fā)展的人力資源管理體系，但相較于歐美等發(fā)達國家還有較大的差距。下面就我國銀行人力資源管理的現(xiàn)狀進行詳細的闡述：

1.1 在崗人員培訓力度不足

在人力資源管理體系中，在崗人員培訓是最重要的環(huán)節(jié)之一。培訓是提高員工專業(yè)能力、職業(yè)素養(yǎng)的主要方法之一，是根據(jù)現(xiàn)階段銀行的發(fā)展需求對員工進行有針對性的培訓，提高員工的綜合素質，以期保證銀行的核心競爭力。但是就目前情況來看，銀行普遍不夠重視在崗人員培訓工作，沒有從根本上了解市場經(jīng)濟的走向并制定相應的培訓項目。培訓完成后的考核，沒有較為專業(yè)的評價指標，降低了在崗人員培訓的有效性。銀行也沒有統(tǒng)一的培訓管理制度，導致在崗人員培訓工作變成了“走過場”，沒有發(fā)揮在崗人員培訓的作用。

1.2 績效考核激勵制度不完善

完善的績效考核激勵制度可以充分調動員工工作積極性，從根本上提高員工的工作效率，為銀行創(chuàng)造更高的經(jīng)濟效益。但目前我國大多數(shù)銀行沒有完善的績效考核激勵制度，導致員工工作積極性不高，每天工作“混日子”現(xiàn)象較為普遍。銀行績效考核激勵制度存在的問題主要在于激勵手段過于單一以及激勵手段短期化現(xiàn)象較為嚴重。激勵手段單一是指我國銀行在對績效考核評估結果優(yōu)異的員工進行獎勵的時候，普遍采用的獎金等物質獎勵，沒有充分了解員工的實際需求并給予員工其最需要的獎勵。如果僅僅采用物質獎勵作為唯一的激勵手段，那么會使員工在日常工作中過分重視目前的利益，為了獲得自身短期的利益最大化，忽視了銀行的長遠發(fā)展，對銀行未來的發(fā)展起到了負面的影響。

1.3 薪資分配不合理

目前我國各大金融機構員工的薪資分配都極為不合理，管理層人員與基層人員薪資之差極大，嚴重挫傷了基層員工的情感，降低了基層員工的工作積極性。在銀行日常運營中，工作量、工作壓力、工作時間最長的都屬于基層員工，而管理人員基本較為清閑，這種現(xiàn)象會使員工的負面情緒逐漸醞釀，使員工的工作效率降低，不利于促進銀行的長遠發(fā)展。在福利方面，基層員工的福利與管理層員工的福利標準差距極大，員工極易出現(xiàn)不平衡的心理，無法發(fā)揮員工的主觀能動性，使員工在工作期間工作積極性極低，許多員工的工作目標僅僅是為了完成日常工作量，使銀行的日常運營較為被動。

1.4 人員流動性較大

目前，銀行普遍沒有重視對于人才的吸納與應用，導致人員流動性較大。人員流動方向主要是由國有五大銀行逐漸向其他股份制銀行流動，因為股份制銀行更注重于人才的吸納與應用，為了提升自身核心競爭力，股份制銀行會開出較高的薪酬以及更好的福利措施吸納、留住人才，并為人才提供更適合其的崗位，發(fā)揮全部潛能，激發(fā)其主觀能動性。許多中資銀行人才流向了外資銀行，因為外資銀行具有先進的人力資源管理方法，也更多的立足于員工的位置考慮問題。銀行最不愿見到的是核心人才的流失，核心人才一般掌握了銀行的核心客戶資源，核心人才的流失就會導致核心客戶的流失，核心客戶的流失會給銀行帶來巨大的損失，對銀行的發(fā)展起到負面的影響。

2 銀行人力資源管理問題的相應對策

針對銀行人力資源管理中出現(xiàn)的問題，筆者試探性地提出了相應的對策，具體內容如下：

2.1 加大在崗人員培訓力度

隨著經(jīng)濟市場化發(fā)展不斷深化，銀行在不斷吸納人才的同時，也要加大對現(xiàn)有在崗人員的培訓力度，保證在崗人員經(jīng)過培訓后能夠更好地適應現(xiàn)階段銀行的發(fā)展需求。在崗人員培訓作為銀行人力資源管理中提高員工綜合素質的重要手段，需要得到銀行管理層的充分重視，并落實在崗人員的培訓工作。首先，銀行可以根據(jù)每月績效評估考核結果較為靠后的員工進行了解，全面掌握員工績效考核不足的原因，并采取有針對性的培訓措施對其進行專業(yè)能力、職業(yè)素養(yǎng)等多方面的培養(yǎng)，在培訓結束后進行考核，考核合格的人員方可回到崗位投入工作，考核不合格的人員進行補考，補考通過方可回到崗位投入工作，補考仍然不合格的人員則停崗留職等待下一期培訓或有選擇性的開除，只有這樣才能提高銀行員工的整體素質，才能為客戶提供更優(yōu)質的服務，促進銀行的發(fā)展與進步。

2.2 制定完善的績效考核激勵制度

首先，銀行需要根據(jù)自身發(fā)展需求，制定相應的績效考核評估制度。同時，銀行管理人員也要充分考慮到員工崗位的差異可能會導致員工績效考核評估結果存在一定差異，因此，銀行需要根據(jù)不同崗位的員工進行了解，合理的對其進行加分，保證績效考核評估結果具有公平性與可比性。銀行也需要豐富自身激勵手段，以多元化的激勵手段提升員工的工作積極性。單純地依靠獎金等物質獎勵已經(jīng)不太適合現(xiàn)階段人才的需求，因此，銀行可以在激勵措施中加入晉升等手段，給予多次績效考核評估結果優(yōu)異的員工相應的晉升途徑，提供給其更適合其的工作崗位，發(fā)揮員工的主觀能動性，給予其更大的平臺發(fā)揮自身潛能。

2.3 優(yōu)化薪酬分配

銀行可以針對目前薪酬分配的標準進行科學合理的改動，盡量降低基層員工與管理人員的薪酬差距，避免員工產(chǎn)生不平衡的心理。

2.4 加強員工凝聚力

根據(jù)人力資源管理中的相關定義，現(xiàn)代企業(yè)的核心競爭力取決于企業(yè)的人才規(guī)模以及人才的合理運用。銀行提升自身競爭力的根本在于穩(wěn)定員工工作狀態(tài)并依靠完善的人力資源管理措施對其進行合理的安置與應用，發(fā)揮人才的最大潛力。加強員工凝聚力不能僅僅依靠物質獎勵，需要加強企業(yè)文化建設，使員工在心理與精神上認可企業(yè)，使員工產(chǎn)生強大的歸屬感與認同感，才能從根本上加強員工的凝聚力，避免銀行人才的流失。

3 結 論

本文主要分析了銀行人力資源管理的現(xiàn)狀，針對銀行人力資源管理中出現(xiàn)的問題，試探性地提出了相應的解決對策，以供相關管理人員參考與借鑒并借此提升銀行人力資源管理的有效性，推動銀行業(yè)的長遠發(fā)展。

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