王之堯

摘 要：隨著經(jīng)濟(jì)全球化和信息時(shí)代的到來，世界各國企業(yè)都面臨者越來越激烈的國內(nèi)和國際市場競爭，為了提高自己的競爭能力與適應(yīng)能力，許多企業(yè)都在探索提高生產(chǎn)力和改善組織績效的有效途徑。只有高績效的組織才能獲得生存和發(fā)展的權(quán)利，績效管理是企業(yè)管理的核心問題。有效的績效管理體系能將人的才能和動力轉(zhuǎn)化為一種企業(yè)戰(zhàn)略優(yōu)勢，是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成經(jīng)營結(jié)果的關(guān)鍵工具的組合，對財(cái)務(wù)管控、生產(chǎn)率、產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量、客戶滿意度以及員工的工作滿意度等產(chǎn)生重要影響，能實(shí)現(xiàn)人力資本價(jià)值最大化，促進(jìn)企業(yè)順利推動內(nèi)部變革。但是80%的企業(yè)感受到的是績效管理失敗的苦果。因此，本文主要就企業(yè)推行和實(shí)施績效管理的一些誤區(qū)進(jìn)行分析，淺談識別、衡量、開發(fā)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)績效的有效方法，以期為后續(xù)推動績效管理的人士提供一點(diǎn)參考。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；績效管理；建議

1.引言

雖然績效評估在西方國家已有近百年的歷史，但是績效管理（Performance Management）的思想最早出現(xiàn)在燦爛的中華文化中?！稌に吹洹分芯陀涗浟嗽诟赶凳献搴笃趯κ献骞芾碚哌M(jìn)行考核的情況：“三載考績，三考黜陟幽明。”意思就是晉升善者、智者，降職惡者、愚者。隨著近現(xiàn)代工業(yè)的快速發(fā)展，績效管理和評估工具也隨之被普遍運(yùn)用到企業(yè)管理中來，成為推動企業(yè)改革和管理創(chuàng)新的重要工具。那么，績效管理就是指管理者為了確保員工的工作活動和結(jié)果與組織目標(biāo)保持一致的過程。是防止員工績效不佳和提高工作績效的有力工具，績效管理不僅要針對工作中存在問題的員工，而且更重要的是著眼于提高現(xiàn)有的績效水平。我國企業(yè)在上世紀(jì)90年代中后期，開始積極學(xué)習(xí)和借鑒西方績效管理模式，并在國內(nèi)廣泛推廣。但目前看來這些先進(jìn)的管理方法和模式對我國企業(yè)發(fā)展所起到的推動作用遠(yuǎn)未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。究其原因，除了脫離本國企業(yè)實(shí)際情況以致使先進(jìn)管理活動流于形式以外，最重要的是照搬照套，機(jī)械式地使用相關(guān)管理方法。

2.我國企業(yè)實(shí)施績效管理中存在的問題

績效管理是最令中國許許多多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和人力資源管理者愛之深，恨之切的管理概念。一方面，許多優(yōu)秀的企業(yè)都極重視績效管理，通過績效管理來強(qiáng)化企業(yè)各層級的執(zhí)行力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營目標(biāo)及整體戰(zhàn)略。另一方面，經(jīng)過嘗試的績效管理的結(jié)果即恰恰相反，這個(gè)被許多優(yōu)秀組織慣常使用并且極高推崇的管理工具，在自己企業(yè)不僅沒有開花結(jié)果，反而引發(fā)了種種意想不到的新問題，成為開發(fā)人力資源、提升競爭力的瓶頸，制約著企業(yè)的發(fā)展。

（1）績效管理的“水土不服”

這主要表現(xiàn)在文化差異、管理水平的差異、接受能力的差異三個(gè)方面?？冃Ч芾碓谖鞣絿依碚摵蛯?shí)踐均已成熟，西方式管理尊重個(gè)性、崇尚自由、追求創(chuàng)新、注重定量評價(jià)、有強(qiáng)烈的民主意識、直接等；而中國借鑒應(yīng)用和實(shí)踐僅僅只是開始，中式管理中庸思維、模糊工作分析、注重定性評價(jià)及注重團(tuán)隊(duì)考核，好面子，喜歡間接溝通等。兩種文化有著巨大的反差，不可避免地要遇到管理模式、文化的碰撞和摩擦。同時(shí)每個(gè)企業(yè)的制度、實(shí)踐、導(dǎo)向等千差萬別，同一企業(yè)不同員工的價(jià)值觀念、基本信念、政治觀點(diǎn)、社會關(guān)系、個(gè)性特質(zhì)等也不盡相同。這就決定了績效管理的艱難性和復(fù)雜性。而不少企業(yè)管理者往往急功近利，看到其他企業(yè)的績效管理運(yùn)用的有聲有色就激動不已。把績效管理看作是一劑包治百病的良藥秘方，把“大躍進(jìn)”時(shí)期曾經(jīng)有過的“趕英超美”的豪情壯志又拿了出來，生搬硬套，并認(rèn)為績效管理能夠取代企業(yè)管理的所有職能。所以，企業(yè)內(nèi)部雞飛狗跳，矛盾不斷積累，職能部門員工的士氣不斷下降，甚至很多部門出現(xiàn)了大量的離職現(xiàn)象。

（2）績效目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)

首先，只注重使用管理工具，忽略了重要的前提條件即戰(zhàn)略規(guī)劃+職位分析。如關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）、目標(biāo)管理（MBO）、平衡計(jì)分卡（BSC）及經(jīng)濟(jì)附加值（EVA）等。這些帶有英文標(biāo)識工具似乎看起來更加洋氣，殊不知，適合的才是最好的。如果沒有理解績效管理本身只是個(gè)工具，沒有真正弄清此工具是如何滿足管理需求的，最終會迷失在無窮無盡的管理工具包中。因此，企業(yè)必須制定科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃，并依此展開職位的關(guān)鍵構(gòu)成要素、工作任務(wù)、如何完成、需要什么樣的知識、技能、能力等分析，使員工非常清晰自己應(yīng)當(dāng)做什么、做到什么樣的程度以及應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)何種目標(biāo)才能幫助企業(yè)達(dá)成目的。其次，績效目標(biāo)的來源于往年的習(xí)慣或靜態(tài)的職能。在這個(gè)變革時(shí)代，多數(shù)行業(yè)的環(huán)境是動蕩的，存在著極強(qiáng)的復(fù)雜性、頻繁變化性和不可預(yù)測性。在制定績效目標(biāo)時(shí)，要基于新的環(huán)境要求，而不是過分基于過去的行為習(xí)慣。戰(zhàn)略是動態(tài)的，企業(yè)績效目標(biāo)也應(yīng)不斷調(diào)整，隨戰(zhàn)略而動，才能保證績效目標(biāo)和戰(zhàn)略不脫節(jié)。最后，只追求績效目標(biāo)的“全面”，沒有提供建設(shè)性的績效反饋。為了不遺漏目標(biāo)，企業(yè)往往把各種指標(biāo)都羅列出來，并想方設(shè)法設(shè)計(jì)看似滴水不漏的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，有的部門甚至承擔(dān)著20-30項(xiàng)指標(biāo)。這種看似周全的考慮，在實(shí)踐中只會帶來兩種結(jié)果：一是人的精力分散，不能集中在重點(diǎn)目標(biāo)，尤其是戰(zhàn)略目標(biāo)上。二是員工在多目標(biāo)情境中，無法兼顧，往往采取“犧牲創(chuàng)新，少犯錯誤”的行事原則。

（3）績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)和執(zhí)行不力

這主要表現(xiàn)在技術(shù)問題、制度問題以及主管觀念問題等。一是權(quán)重避難。本質(zhì)上，設(shè)計(jì)權(quán)重的過程就是員工、部門主管、人力資源部三個(gè)利益主體相互博弈的過程。操作過程中，主管在決定員工績效考核的權(quán)重時(shí)，考慮到年終員工要對自己進(jìn)行民意評價(jià)，為了不得罪人，部門主管有可能無視員工的實(shí)際績效，對難度大的工作不賦予大的工作權(quán)重，而采取“折中”的方式，給出整個(gè)部門都非優(yōu)即良的成績。這種現(xiàn)象對于業(yè)績優(yōu)秀的員工來說，是不公平的。這將意味著他們拿到績效工資的機(jī)會和數(shù)額都會變得很少。同時(shí)，它也不符合企業(yè)的根本利益，不利于企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展。二是目標(biāo)平移。主管對部門目標(biāo)未按照因果關(guān)系進(jìn)行分解，而是按照人頭進(jìn)行了簡單的分配。如某公司考核研發(fā)部門的“項(xiàng)目完成率”這個(gè)指標(biāo)，如果發(fā)現(xiàn)目標(biāo)平移現(xiàn)象則會表現(xiàn)為：主管不對指標(biāo)進(jìn)行分解，二是按照人頭將研發(fā)部門“項(xiàng)目完成率”指標(biāo)分配為“員工甲的項(xiàng)目完成率”、“乙的項(xiàng)目完成率”，以及“丙的項(xiàng)目完成率”這三個(gè)指標(biāo)。導(dǎo)致部門主管的目標(biāo)、員工的目標(biāo)與部門目標(biāo)沒有因果關(guān)系，員工指標(biāo)的完成情況，對主管和主管上級的影響并不明顯。三是目標(biāo)無因果。目標(biāo)有因果是指部門主管的目標(biāo)和員工的目標(biāo)，以及上級的目標(biāo)有一定的因果關(guān)系。反之，目標(biāo)無因果是指這三者的目標(biāo)之間不成因果關(guān)系，它表現(xiàn)為員工指標(biāo)的完成情況，對主管和主管上級的影響并不明顯。目標(biāo)無因果現(xiàn)象也是指標(biāo)從下往上制定過程中一個(gè)最大的問題。

（4）績效管理“獨(dú)來獨(dú)往”

企業(yè)經(jīng)營管理體系包括戰(zhàn)略管理、預(yù)算管理、年度經(jīng)驗(yàn)計(jì)劃管理、績效管理等?？冃Ч芾碇皇瞧髽I(yè)管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，只有在大的經(jīng)營方向不偏離、整體運(yùn)營較順暢的情況下，績效管理才能發(fā)揮出企業(yè)經(jīng)營管理中應(yīng)有的價(jià)值。很多企業(yè)卻沒有意識到這些，活生生地上演了將一個(gè)動態(tài)積極的管理活動蛻變成一個(gè)只有粗糙考核定級的“獨(dú)行俠”。員工不知道做到什么程度會被評為優(yōu)秀或不合格；對職業(yè)生涯發(fā)展、晉升等有什么影響；自己的短板在哪里；如何進(jìn)行補(bǔ)充等?？冃Ч芾響?yīng)與人力資源的其他管理活動和開發(fā)活動整合，對企業(yè)來說，成功地實(shí)施一套績效管理體系是成功地執(zhí)行其他人力資源管理職能等的前提條件?？冃Ч芾眢w系是決定一個(gè)企業(yè)能否有效地管理其人力資源和人才的關(guān)鍵因素?？冃Ч芾眢w系可以提供以下幾個(gè)方面的信息：什么人應(yīng)當(dāng)接受培訓(xùn)以及接受哪些方面的培訓(xùn)？哪些員工應(yīng)當(dāng)?shù)玫綀?bào)酬？在企業(yè)或部門層次上缺少哪些類型的技能？在能夠得到成功實(shí)施的情況下，績效管理體系能夠?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)在人力資源管理方面做出明智決策提供重要的信息。

3.關(guān)于企業(yè)有效實(shí)施績效管理的建議

（1）統(tǒng)一認(rèn)知理念，建設(shè)企業(yè)“合金”文化

首先，外部體系文化借鑒與創(chuàng)新。美國著名管理學(xué)家德魯克認(rèn)為，“企業(yè)經(jīng)營管理基本上是把政治上文化上的多樣性結(jié)合起來而進(jìn)行的統(tǒng)一管理?！崩脙?yōu)勢文化勝出的企業(yè)總是長久不衰。在信息革命和經(jīng)濟(jì)全球化的變革時(shí)代，企業(yè)要想勝出，必須能夠吸收他家精華，建立具有開放、包容、鼓勵創(chuàng)新、引導(dǎo)學(xué)習(xí)的組織。在全球化的大視野中，把握經(jīng)濟(jì)規(guī)律，從企業(yè)概念、企業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)關(guān)系到企業(yè)運(yùn)作都主動自覺地重新定位。超越視野學(xué)習(xí)國外的先進(jìn)績效管理思想，不照抄照搬，要與本土文化相結(jié)合相匹配，批判性借鑒，體現(xiàn)實(shí)際文化，從而順理成章，和諧有序。其次，建立“科學(xué)+人性”的內(nèi)部體系。編制圖文并茂、易于理解的《績效手冊》，建立獎懲分明的S/D等績效標(biāo)準(zhǔn)條款，明晰企業(yè)倡導(dǎo)什么、要求什么、限制什么、反對什么。提倡員工挑戰(zhàn)目標(biāo)，鼓勵完成公司重點(diǎn)工作、獲取各級榮譽(yù)、提出合理化改善建議以及活動參與、內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)傳授與交流等。同時(shí)定期組織績效跟蹤活動，如年度績效優(yōu)秀等杰出員工，由總經(jīng)理親筆感謝信，設(shè)宴款待其家人等。最后，從“授之以魚”到“授之以漁”?？冃Ч芾砟芊駡?zhí)行下去，必須要有高管的重視+中層的支持+基層配合。人力資源部可以引進(jìn)實(shí)戰(zhàn)派咨詢顧問來企業(yè)診斷、改善公司的管理體系；請標(biāo)桿企業(yè)的優(yōu)秀同行來交流管理經(jīng)驗(yàn)，組織內(nèi)部員工走出去參觀標(biāo)桿企業(yè)的管理實(shí)踐；組織進(jìn)行分期分批進(jìn)行績效管理理念、評估技術(shù)、溝通技巧、績效改進(jìn)、關(guān)鍵事例的記錄等培訓(xùn)宣傳；召開“績效管理的實(shí)施利與弊”的“頭腦風(fēng)暴”式大討論，總經(jīng)理親自宣講《績效手冊》、實(shí)施原則及公司導(dǎo)向，使員工充分認(rèn)識到績效管理是一種雙贏的管理工具，它輔助企業(yè)管理目標(biāo)達(dá)成，同時(shí)帶動員工共同成長。

（2）戰(zhàn)略導(dǎo)向，PDCA循環(huán)

第一，目標(biāo)逐層分解，簽訂《績效目標(biāo)合約》。人力資源部根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)以及年度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃、流程等組織分析，找出戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵成功因素，在此基礎(chǔ)上確定企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)，然后分解為業(yè)務(wù)單位、職能部門和個(gè)人崗位指標(biāo)，通過目標(biāo)的層層分解，建立起基于公司戰(zhàn)略的績效目標(biāo)體系，使每個(gè)部門、崗位的努力都與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)要求相一致，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為員工的績效責(zé)任，逐級簽訂約定獎懲的《績效目標(biāo)合約》，促使企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)通過工作目標(biāo)的設(shè)定——行動計(jì)劃的制定——員工輔導(dǎo)與目標(biāo)執(zhí)行——找出問題確認(rèn)結(jié)果——標(biāo)準(zhǔn)化的流程執(zhí)行。第二，全面建立生產(chǎn)經(jīng)營績效檢討體系。集中編制與審批、分解年度經(jīng)營計(jì)劃，通過定期會議制度集中職能部門綜合督查組，即工作督查組、體系推進(jìn)組、財(cái)務(wù)控制組、TPS精益生產(chǎn)組、人力資源管理組等對職能部門各項(xiàng)工作的進(jìn)展情況橫向監(jiān)督情況。各小組建立了精簡有效的考評細(xì)則。在月度公司考評會上督查組會對公司重點(diǎn)工作、生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)達(dá)成情況、財(cái)務(wù)控制情況、人力資源管控狀況、工藝執(zhí)行狀況、品質(zhì)保證狀況、精益生產(chǎn)改善推行等督查執(zhí)行情況通報(bào)，提出整改和考評及改進(jìn)實(shí)施建議，定期分析目標(biāo)的達(dá)成、計(jì)劃滾動的布置與改善。從而建立了組織改進(jìn)系統(tǒng)，從而幫助洞悉企業(yè)隱藏的問題以及及時(shí)改進(jìn)系統(tǒng)。

（3）建立規(guī)范化的管理體系

首先，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，建立標(biāo)準(zhǔn)庫，等級評價(jià)先松后緊。從績效管理的定義、流程、職能界定、目標(biāo)的分解與轉(zhuǎn)化、KPI指標(biāo)、輔導(dǎo)與評價(jià)等統(tǒng)一，設(shè)計(jì)便捷明晰簡化工具表單及考評周期，抓住關(guān)鍵和重點(diǎn)。其次，廣泛收集日?？冃畔?，記錄關(guān)鍵事例。向管理層發(fā)放《關(guān)健事例記錄本》，運(yùn)用觀察法、工作記錄法、他人反饋法等廣泛深入地收集員工活動和企業(yè)績效的信息，掌握工作進(jìn)度及遇到的困難和問題，定期輔助員工承擔(dān)的重點(diǎn)難點(diǎn)工作，找到適宜的時(shí)機(jī)進(jìn)行反饋。最后，提供建設(shè)性的反饋和持續(xù)性指導(dǎo)。倡導(dǎo)上下級之間建立良好的關(guān)系。通過引用具體的積極行為和消級行為的實(shí)例，確定哪些是員工做得好的，哪些是做得比較差的。從員工處獲得關(guān)于這些行為的反饋，并討論改變或不改變的意義，向員工說明幫助他們?nèi)〉贸删偷募寄苡兄诳朔麄兯龅降膯栴}，并共同制定行動計(jì)劃，最后安排一次會議，對要接受的評價(jià)的行為行動態(tài)度等進(jìn)行跟蹤并達(dá)成共識。

（4）績效結(jié)果與薪酬、人事決策掛鉤

績效管理體系是其他人力資源管理和開發(fā)活動的一個(gè)重要支持者。如果沒有一套良好的績效管理體系，一個(gè)企業(yè)就無法知道自己能否以一種最有效的方式利用自己的資源。將評估結(jié)果與工資調(diào)整、人力資源開發(fā)、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、流程再造、人員配置、培訓(xùn)、人才儲備等方面相結(jié)合，發(fā)揮績效考核的積極作用。如每年按綜合排名前10%的杰出員工上調(diào)薪資，委派其出國留學(xué)深造或?qū)I(yè)技能提升計(jì)劃，獎勵與家人外出旅游等；排名11%—40%的績效優(yōu)秀的員工上調(diào)薪資；績效合格的員工工資上調(diào)比率為5%—10%；不合格員工量身訂做技能提升計(jì)劃等。連續(xù)年度績優(yōu)員工晉升或委任更高難度工作，不合格員工解除勞動關(guān)系等。

4.結(jié)語

對于西方的管理理論、管理思想、管理工具以及技術(shù)等應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持一種基本態(tài)度：既不妄自非薄，也不盲目追隨，但要做到充分理解。只有這樣才能做到取舍有道，真正實(shí)現(xiàn)洋為中用。實(shí)施一套理想的績效管理體系是需要做大量工作的，并且這些工作并不是在績效管理體系真正建立起來之后才開始的，事實(shí)上，在正式實(shí)施績效管理體系之前，相關(guān)的工作就開始了。一個(gè)科學(xué)、合理、適宜、有效的績效管理體系是一個(gè)龐大而復(fù)雜的系統(tǒng)，不是一朝一夕所能建立的，更不可能一蹴而就，它是一個(gè)逐步完善的漸進(jìn)過程。在績效管理的實(shí)施過程中，要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，對績效管理相關(guān)環(huán)節(jié)的實(shí)施流程、執(zhí)行周期、考核構(gòu)成、評估主體、意見申述等經(jīng)常性探索和持續(xù)改善。當(dāng)強(qiáng)力推行的標(biāo)準(zhǔn)“約定俗成”時(shí)，通過制度的方式進(jìn)行固化形成好的意識和習(xí)慣，再站在深化的高臺階起點(diǎn)重新審視體系，繼續(xù)探索“跳一跳才能夠得著”的下一站目標(biāo)

管理大師德魯克不厭其煩地指出：管理既要眼睛向外，關(guān)心它的使命及組織績效；又要眼睛向內(nèi)，注視那些能使個(gè)人取得成就的結(jié)構(gòu)、價(jià)值觀及人際關(guān)系，讓“平凡的人做不平凡的事”。績效管理也必須逐步加強(qiáng)對員工的成長與發(fā)展的重視，并不斷地將員工的潛在能力轉(zhuǎn)化為現(xiàn)有能力。隨著社會進(jìn)程進(jìn)行不斷突破，通過先進(jìn)的績效管理模式也將創(chuàng)造出更能夠驅(qū)動團(tuán)體成功與個(gè)人價(jià)值提升的企業(yè)運(yùn)營環(huán)境。（作者單位：中南林業(yè)科技大學(xué)商學(xué)院）

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