口述/李建成

我1996年從華中理工大學畢業(yè)，進入通訊行業(yè)，2005年加入騰訊，擔任過深圳研究院的總經理、騰訊大學的顧問。到2009年左右，我判斷純互聯網行業(yè)里，天下大勢已定，BAT幾分天下嘛，在未來，互聯網和傳統行業(yè)結合有前景；而段毅在房地產行業(yè)干了很多年，喜歡折騰，想在那個行業(yè)搞點新玩法。我們想通過互聯網和房地產結合做點事情，具體怎么結合不是很明確，但當時有個判斷，隨著房子越來越貴，房地產市場波動性變大，購房者決策周期變長，房地產中介機構在房地產的營銷環(huán)節(jié)里應該會起很大作用——基于房地產經紀人這個人群做一個平臺應該會非常有前途。

我們也嘗試過做一個針對購房者的網站。曾煕賣房子很厲害，他連房子里的地板都能說出花來，對各種細節(jié)了如指掌，如果我們把關于房子如此詳細的信息展示在網上，用戶可能會認為我們很專業(yè)?？山Y果并不如人意，用戶未必愿意通過互聯網來了解這些信息，可能是這種信息要有人在旁邊講才會有感覺。我們也開拓線下資源，去見開發(fā)商、房地產中介，跟他們講我們會做一個購房者俱樂部，不斷地拉人進來，幫他們對接客戶。也做了各種嘗試吧，最后確定了這種聯動模式——中介在我這里幫開發(fā)商找到購房者，并為他們服務。2012年3月份在蘇州開始運行，后來在無錫、重慶慢慢做起來。

那年夏天，曾李青投了我們。他覺得我們房地產加互聯網的組合比較好，投了2000多萬元。2013年5月，鼎暉投了我們5000萬元，主投的是李牧晴。他問我們核心競爭力怎么建立。自從鼎暉進來之后，又有不少投資機構找過我們，我們三個的想法很簡單，第一我們不缺錢，每個月的財務很健康，第二我們知道這是一個大事情，應該是需要錢的。所以我們也不著急，有一段不見投資人，因為很費時間。到今年4月份，衛(wèi)哲的基金來找我們。他是做B2B出身的，告訴我們B2B應該怎么做，給我們做戰(zhàn)略梳理。

從技術團隊來講，我們走的最大的彎路是，以前我認為這個東西很簡單，以為自己想的明白，其實我的能力也很有限，未必想明白了。第二，如果你覺得這個東西很簡單，招的人很普通，也許把這個事情做得更差，而有機會請到更優(yōu)秀的人，可能我們損失的時間、損失的機會成本都小很多。所以現在來看，我覺得不管對創(chuàng)業(yè)團隊還是成熟團隊，都要盡可能吸引到最優(yōu)秀的人，特別是幾個骨干。

技術團隊主要負責后臺的支持。在騰訊，有句話是邊重構邊生活，一個產品越做越好，第一是系統自身迭代的效果；第二是線下業(yè)務需求的推動——每天都會遇到新的需求和問題，它的優(yōu)化需求推動這個產品往前走；第三，團隊能力不斷提升，也在不斷推動這個產品往前走。

產品進化的這三個推動力倒過來也可以檢測每半年或者每三個月我們的業(yè)務有沒有進步，我們跟線下需求的互相反饋的閉環(huán)有沒有建好。如果建好了，必然有很多的需求過來，能夠幫助這個系統完善。

從這個角度來說，技術團隊和線下業(yè)務團隊之間的溝通在做O2O的公司尤其重要，因為它跨界。所謂的O2O，有線上線下兩種文化、兩種溝通語言和兩種工作習慣，需要比較高的磨合程度。在工作上，有時候太信任也不見得是好事，雙方都以為對方什么都懂，實際上反饋的閉環(huán)建立得未必有那么好。我們開始創(chuàng)業(yè)半年到一年時間里，我跟段毅、曾煕沒有例會，沒有什么溝通機制，我們想起來有事情，有時候都隔一周了或者隔三天了才打電話。本來就隔得遠，溝通的頻次、效率都很隨意，兩邊的力氣很多時候是蠻使，很多產品都出錯了，不符合線下的需求。另外，我們做O2O，不像做QQ和做新浪微博，開發(fā)者、產品經理天然就是自己產品的用戶，O2O不是這樣，用這個東西的根本不是你這個行業(yè)內的人。

比如，負責線下的段毅和曾煕都是銷售出身的，以銷售為導向，認為一個事情只要輸入了，一周之內就必然有結果。或者說，因為他們不知道技術和產品的復雜度和流程，他們不關心這個東西，也不認為這是個很大的問題。他們線下的人，比較少做一整套跟進、執(zhí)行、檢查、反饋等這種工作流程（段毅大學一畢業(yè)就創(chuàng)業(yè)了，一直是老板，不是職業(yè)經理人），所以我覺得線下的工作本身就隨意性強一些。而研發(fā)、產品技術和后臺相對來說有一定的計劃性，如果讓團隊做一件事情，隔了三天之后變了，不僅整個浪費了，而且對整個團隊的打擊是非常大的。但是線下的段毅和曾煕覺得這不是問題。一個O2O項目必然是靠團隊磨合，從20分到30分、40分慢慢提高起來。現在是我盡量學習他們，段毅和曾煕盡量變成互聯網人，兩邊互相靠，互相學習，只能是這樣。

我們公司有另外一個問題。公司注冊在深圳，技術團隊在深圳，線下業(yè)務總部實際在上海。我一年中不到一半的時間在上海，段毅大概有不到一半的時間在深圳，曾煕全國飛，很難碰到一起。創(chuàng)業(yè)三年了，我們幾個人完全在一起的時間不多。當初把公司注冊到深圳，主要是基于對行業(yè)的判斷：深圳是房地產重鎮(zhèn)，技術人才儲備也相對不錯。而段毅和曾煕的資源在江蘇和上海，線下試驗也是從那邊做起來的，不從那邊起步未必能做到現在這樣。我們付出的代價是溝通成本比較高，尤其是公司大了之后越來越高。平時靠QQ、微信、電話電視會議，定期也組織全國很多人飛過來，就是為了創(chuàng)造一個溝通的環(huán)境，讓大家更加熟悉一些。

創(chuàng)業(yè)并非按照畫好的圖紙做一個東西，我們只知道要做一個能走的機器，但是這個機器開頭以為是做自行車，隔了兩天之后發(fā)現做摩托車更好，又隔了兩天之后覺得做汽車更好?；蛘叻催^來，可能我們做了兩天汽車覺得應該做自行車。這個時候技術團隊、產品團隊如何不斷適應變化存活下來？這個東西很麻煩。創(chuàng)業(yè)的失敗概率本來就高，每個點都是風險，這就是創(chuàng)業(yè)要付出的成本。

開始的時候要確定幾個最重要的點，所謂基本原則，其它都是圍繞它們去完善。這決定了房多多能做多大。我們功能上圍繞經紀人來做，但是利益分配一定跟中介公司的老板綁在一起，也就是說我們錢是分給中介公司老板，但服務對象是經紀人。這個要點確立下來，才使房多多能夠存活下去。過去很多年，很多人選擇直接跟經紀人發(fā)生關系，而現在我們這個機制下面對應的業(yè)務流、資金流、判斷準則以老板為準。

為什么系統要以老板為準呢？假設你是經紀人，如果我的錢是分給你的，跟中介公司老板沒什么關系，會出現很大的問題：老板付你工資，給你交社保、公積金，結果你卻利用房多多平臺掙錢，掙的錢直接歸你。要是老板不知道可能無所謂，但是總會有知道的一天：要么你別玩房多多了，要么你離開公司，總之如果老板發(fā)現你繞開他在房多多上面掙錢，這個事情就不能往下走了。所以得跟老板在一起。這個流程確認之后，成為最大的規(guī)則，客戶的競爭、利益的保護、判斷準則，都在這條大規(guī)則下面進行。開頭可能沒那么完善，或者很多東西要靠線下確認，慢慢地功能上面做得越來越好，漏洞越來越小，不斷地從規(guī)則的完善度、可運營度，數據分析的多維度、復雜度等方面為經紀人提供幫助。

我們的產品讓經紀人的工作流程更清晰，能給他足夠多的指引。第一，平臺的規(guī)則是透明公開的，會告訴他下一步該怎么做，比如他的客戶或者競爭者的狀態(tài)是什么，告訴他應該如何更好地找到他的客戶。包括對開發(fā)商，告訴他購房者，經紀人來自哪兒，他就知道應該怎么做了。第二，我們平臺上面積累了很多關于經紀人、購房者、樓盤等多維度的數據，我們從技術上進行判斷，提供一些建議給經紀人，讓他能夠更好地去挖掘客戶資源或者房源資源，去匹配客戶，提高他的交易效率。因為有了交易效率更高的工具，他去服務他的客戶時，更容易提高自身服務水平——他掏出手機就能夠詳細地講解這個樓盤的情況，展示一些信息，包括他成交的情況。他跟客戶交流時，客戶對經紀人服務水平的認知有所提升。

數據的積累，是經紀人、合作商、開發(fā)商所有的動作，一點一點錄入到我們運營系統里的。房子，本來是最復雜，決策鏈條最長的商品，一般的純互聯網創(chuàng)業(yè)者很難做這樣的事情。

—— 采訪/本刊記者 和陽 整理/本刊記者 鄒蔚