羅培志

傳統(tǒng)短板理論認為，一個木桶能裝多少水，取決于最短的那塊板。該短板理論源于傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟時代思想，它與當時的交通、通訊及地域等因素受限有關(guān)。的確，對于傳統(tǒng)生產(chǎn)企業(yè)而言，產(chǎn)品中任何微小缺失，都難以通過合作和分工來補足，任何生產(chǎn)環(huán)節(jié)出現(xiàn)了短板，都可能限制產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售，因此，企業(yè)不僅要注重自己的強項，更要盡力克服自己的短項，這樣才有可能獲得成功。

與此相對立的是長板理論，即一個木桶的裝水潛力，最終取決于最長板的高度?；诖耍髽I(yè)應(yīng)專注于自己的核心競爭力即長板，短板可通過與他人合作來克服。

全球化及互聯(lián)網(wǎng)改變了工業(yè)經(jīng)濟時代原有的商業(yè)模式，實體經(jīng)濟生產(chǎn)中重要的生產(chǎn)要素及相關(guān)專業(yè)得以連接，而通訊和交通的發(fā)達又克服了地域限制，這使得專業(yè)分工和全球化合作成為可能。

這種轉(zhuǎn)變已迫使很多企業(yè)走上了轉(zhuǎn)型之路，它們大多聚焦于自身強項，通過全球產(chǎn)業(yè)鏈的分工和合作，將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移至價值鏈的更高端，比如IBM。IBM曾集電腦的設(shè)計、生產(chǎn)、組裝及銷售于一體，隨著全球化的發(fā)展和分工的精細化，IBM逐漸改變了運營模式：從原來的電腦產(chǎn)品整機銷售及服務(wù)，轉(zhuǎn)為向企業(yè)客戶提供高價值的軟件服務(wù)及解決方案，并完全放棄了之前的個人電腦業(yè)務(wù)。

我認為，當下企業(yè)應(yīng)集中精力發(fā)展自身長板優(yōu)勢，只有這樣才能從根本上提高競爭力。短板可以通過他人的長板來補足，以達到強強聯(lián)合?；ヂ?lián)網(wǎng)已創(chuàng)造出全新的產(chǎn)業(yè)生態(tài)，各企業(yè)核心競爭優(yōu)勢能夠快速有效匹配。

它帶來的好處是，企業(yè)家能夠更好地集中精力及資源打造核心競爭力。對于創(chuàng)新型企業(yè)而言，長板決定了企業(yè)發(fā)展的高度，能夠引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)鏈向更高端升級發(fā)展。傳統(tǒng)跨國制藥企業(yè)目前正在經(jīng)歷IBM轉(zhuǎn)型時的痛苦。

新藥研發(fā)是一個投資大、見效慢的業(yè)務(wù)，需要一個較長而又完整的產(chǎn)業(yè)鏈的支持，這其中包括：基礎(chǔ)醫(yī)學(xué)及病理學(xué)研究，靶點確定，新藥篩選，發(fā)現(xiàn)及優(yōu)化，體外和體內(nèi)生物活性鑒定，臨床前藥代動力學(xué)、藥理學(xué)及安全性評估，生產(chǎn)、純化、放大及臨床，質(zhì)量監(jiān)控和臨床試驗等，而且不同階段的技術(shù)、資金、人才背景等要求也各不相同。這些工作以往經(jīng)由傳統(tǒng)大型制藥公司完成，但這種傳統(tǒng)模式已使得新藥研發(fā)成本越來越高，而產(chǎn)出率卻越來越低。

新藥研發(fā)產(chǎn)業(yè)鏈布局密集的區(qū)域，比如美國硅谷、波士頓等，集中了大批專注于自己長板，擁有原創(chuàng)性技術(shù)和新藥靶點的公司，它們以有限資金和時間全力打造自身長板，聚焦于小而精而非大而全，通過產(chǎn)業(yè)鏈的整合以及與大型傳統(tǒng)藥物公司的合作開發(fā)，彌補短板局限，最大限度創(chuàng)造價值。

新藥研發(fā)是引領(lǐng)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展的源動力和終極長板，它決定了產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展的高度。要開創(chuàng)新藥行業(yè)新局面，就應(yīng)該致力于支持擁有長板優(yōu)勢即核心競爭力的創(chuàng)新型公司，著力打造完整的產(chǎn)業(yè)鏈。