2013年，Swipely員工數(shù)量已從30名猛增至80名，團(tuán)隊(duì)膨脹裂變，每個(gè)人都有了新的角色，要接收新的指令。在業(yè)績(jī)強(qiáng)勁增長(zhǎng)的同時(shí)，公司也處于企業(yè)文化、生產(chǎn)效率和市場(chǎng)定位最為微妙的持續(xù)變化過(guò)程中。在公司急速擴(kuò)張、員工多達(dá) 50名時(shí)，CEO 安格斯·戴維斯明白，他必須要采取一些行動(dòng)來(lái)確保團(tuán)隊(duì)穩(wěn)固前進(jìn)了。

初識(shí)OKRs

戴維斯決定采用一套已頗知名的管理系統(tǒng)——OKRs（Objectives And Key Results）。該系統(tǒng)最早因英特爾而走紅，現(xiàn)在，Google也要求員工列出各自工作目標(biāo)以及用于實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的可量化行動(dòng)。

這是一個(gè)專為問(wèn)責(zé)而設(shè)計(jì)的體系，它以得分高低作為重要標(biāo)尺。戴維斯知道，他必須在此基礎(chǔ)上更進(jìn)一步。1996年，在成為Netscape 最年輕員工后，戴維斯曾致力于該公司 Mozilla項(xiàng)目，后與Mike McCue聯(lián)合創(chuàng)辦了Tellme公司，在過(guò)去這些年中，他真切地感受到，實(shí)施一項(xiàng)能夠帶來(lái)實(shí)際改變的計(jì)劃是多么困難。

這就是為什么在Swipely，OKRs不僅僅是一個(gè)目標(biāo)設(shè)定系統(tǒng)，而且已成為聚合整個(gè)公司資源、提升公司運(yùn)行層級(jí)的重要手段。它很快成為了Swipely企業(yè)文化之基，幫助公司在2013年秋季創(chuàng)紀(jì)錄地完成銷售額10億美元。

這是怎么做到的？戴維斯說(shuō)，一切歸結(jié)于執(zhí)行。事實(shí)上，不能因?yàn)橐粋€(gè)系統(tǒng)之前功勛卓越，就說(shuō)它是萬(wàn)能的，還是要具體問(wèn)題具體分析，必須搞清楚如何讓 OKRs為你的企業(yè)有效工作。

Swipely把OKRs的核心調(diào)整為，少關(guān)注行動(dòng)項(xiàng)目，多關(guān)注共同協(xié)作?，F(xiàn)實(shí)的情況是，系統(tǒng)是必要的?！肮臼杖胍言鲩L(zhǎng)到8位數(shù)，有很多團(tuán)隊(duì)通過(guò)互相支持，獲得了成功，如今已沒(méi)有哪一個(gè)人能掌握組織內(nèi)部的一切?！贝骶S斯說(shuō)， “正確看待OKRs的方式是，把它當(dāng)作一種溝通方式，這將使目標(biāo)更為明確?！?/p>

在Swipely，OKRs的構(gòu)成包括：一個(gè)高級(jí)別的目標(biāo)，一個(gè)更加具體的描述——為什么這個(gè)目標(biāo)很重要，一個(gè)總結(jié)——個(gè)人目標(biāo)如何與所在團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、整個(gè)公司目標(biāo)聯(lián)系在一起，三到五個(gè)已取得的關(guān)鍵成果——這些成果有助于最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

當(dāng)個(gè)人目標(biāo)直接而清晰地與公司發(fā)展目標(biāo)相對(duì)應(yīng)時(shí)，他們會(huì)頓時(shí)精神振奮，視野也將更為寬廣。公開(kāi)化讓所有人都能看到彼此的工作，員工們不再覺(jué)得自己像是隔離在真空中或?yàn)榱松霞?jí)的突發(fā)奇想而辛苦工作。這樣一來(lái)， OKRs就成為一個(gè)內(nèi)置的索要資源的管道，或?qū)で笸聨椭谋憬莘绞健?/p>

“公共目標(biāo)的達(dá)成，有利于改變?nèi)藗兿蛩藢で髱椭鷷r(shí)的思路?！贝骶S斯說(shuō)。在OKRs理念執(zhí)行層面，Swipely全力推動(dòng)良性對(duì)話方式在員工中間形成風(fēng)氣，而融洽溝通可緩解焦慮情緒，能夠讓員工更有創(chuàng)造力。

OKRs再造

Swipely的OKRs系統(tǒng)和Google的不同，而Google的又和英特爾的不同，但有些關(guān)鍵原則卻是共通的。正如戴維斯所說(shuō)：“不同教堂或寺廟對(duì)哲學(xué)可能有著不同的解讀，但從大的哲學(xué)體系上講，其實(shí)他們的理論精髓是一樣的?！?/p>

高性能 OKRs系統(tǒng)普遍具有以下共性：

其一，在可量化基礎(chǔ)上，有對(duì)實(shí)際效果的追蹤能力。關(guān)鍵成果不是你打算采取什么行動(dòng)，而是讓數(shù)字來(lái)說(shuō)明，你已經(jīng)完成了多少任務(wù)。例如，如果瑪麗的目的是為了提升銷售開(kāi)發(fā)能力，那她的一個(gè)關(guān)鍵成果可能是，每星期花上 2個(gè)小時(shí)去向詹妮弗——團(tuán)隊(duì)中銷售開(kāi)發(fā)能力最強(qiáng)的那個(gè)人討教。

其二，它已成為員工每季度、每周、每天都要關(guān)注的事情。這種持續(xù)性，有利于人們將目標(biāo)設(shè)定作為自己的一種工作習(xí)慣，它將改變?nèi)藗兛创屯瓿擅咳展ぷ鞯姆绞??！斑@樣設(shè)定常規(guī)里程碑，將推動(dòng)你不斷思考下一步該做些什么，你的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)將因此而逐步提高?！贝骶S斯說(shuō)。

其三，具備彈性。大多數(shù)人不會(huì)認(rèn)為完成任務(wù)的70%是一個(gè)好成績(jī)，但對(duì)于OKRs而言，這已近乎完美。因?yàn)閱T工大都希望將自己的目標(biāo)設(shè)定得足夠雄心勃勃，甚至要挑戰(zhàn)個(gè)人極限。當(dāng)每個(gè)人都這樣做時(shí)，它會(huì)迫使大家在尋求他人幫助時(shí)，更為講究對(duì)話技巧。

通過(guò)下面一例，戴維斯希望幫助人們更好地理解 OKRs：

員工：保羅，Swipely公司工程師團(tuán)隊(duì)成員。

目的：實(shí)施[X]功能，以提高參與度。

說(shuō)明：我們的[X]可以讓商家在任何地方都能接入Swipely，從而提高參與度、價(jià)值和差異化，這些都可降低客戶流失率，有利于商家提供差異化產(chǎn)品和新的、令人興奮的價(jià)值主張。

定位：公司整體目標(biāo)為，打造一款備受商家青睞的必備工具，其中有一個(gè)重要結(jié)果，即實(shí)施 [X]產(chǎn)品，提高用戶黏性，在銷售過(guò)程中為顧客創(chuàng)造愉悅心情。實(shí)施 [X]的個(gè)人目標(biāo)與公司大目標(biāo) 。

主要成果：

X年X月X日，向目標(biāo)設(shè)備傳輸alpha版本，從10 個(gè)早期客戶處獲取測(cè)試反饋。X年X月X日，提供屏幕截圖或視頻截屏，用以配合APP市場(chǎng)營(yíng)銷的啟動(dòng)。X年X月X 日，發(fā)布beta版本。beta版本實(shí)現(xiàn)日活躍用戶數(shù)量或月活躍用戶數(shù)量目標(biāo)。

戴維斯花了很長(zhǎng)時(shí)間用來(lái)研究各類OKRs模型及相關(guān)資料。正如他在說(shuō)明文件中所言：“OKRs對(duì)我，對(duì)我們的董事會(huì)，都極其重要，或許對(duì)你也同樣重要?！痹赟wipely，每位員工都有自己的明確目標(biāo)，特別是那些與提升自身技能緊密相關(guān)的目標(biāo)，這是他們職業(yè)發(fā)展的重要組成部分?！?/p>

OKRs推出后，每季度首次全員大會(huì)都要就此進(jìn)行討論?！拔覀兊南敕ㄊ?，會(huì)議一開(kāi)始，快速回顧上一季度的運(yùn)行效果，然后用剩下的時(shí)間探討一下如何進(jìn)一步優(yōu)化現(xiàn)行OKRs，以及為什么此舉很重要。接下來(lái)才是談?wù)撓乱患径鹊陌l(fā)展目標(biāo)?！?/p>

在此類會(huì)議中，戴維斯通常會(huì)要求各部門(mén)負(fù)責(zé)人先講一下他們過(guò)去一個(gè)季度做了哪些和OKRs相左的事情，再談未來(lái)三個(gè)月的計(jì)劃。“會(huì)議結(jié)束后，大家走出會(huì)議室時(shí)，每個(gè)人都應(yīng)已非常清楚公司的未來(lái)發(fā)展方向，以及為什么是這樣一個(gè)方向。”戴維斯說(shuō)。

大家都熱衷于給自己打分，而劃掉每日待辦事項(xiàng)是一個(gè)基本目標(biāo)。但當(dāng)涉及到有效目標(biāo)設(shè)定時(shí)，你大概永遠(yuǎn)也不可能做到100%完成。不把目標(biāo)設(shè)置得很高，你就永遠(yuǎn)不會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的真正問(wèn)題所在。

當(dāng)你明知業(yè)績(jī)提升10%，對(duì)你來(lái)說(shuō)輕而易舉，但你仍如此設(shè)定目標(biāo)，這當(dāng)然是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，這意味著未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)，你將仍然做同樣的事情，而難度只增加了一點(diǎn)點(diǎn)。

“但如果我對(duì)你提出要求的是，業(yè)績(jī)必須提高50%才行，你可能會(huì)說(shuō)，天哪，我得全力克服這個(gè)難題，或者，我得重新考慮下如何解決X或Y了。這是OKRs的題中應(yīng)有之義。當(dāng)你定下更高的目標(biāo)時(shí)，你會(huì)特別努力地去思考如何才能將其實(shí)現(xiàn)。”戴維斯稱。

發(fā)揮員工能動(dòng)性

雖然有些公司已把OKRs結(jié)果納入年度績(jī)效考核體系，但戴維斯堅(jiān)決拋棄了這一做法，尤其是涉及獎(jiǎng)金問(wèn)題時(shí)?！霸谠O(shè)計(jì)初衷上，OKRs原本就不是一個(gè)與員工利益相對(duì)立的威脅性武器，而是調(diào)動(dòng)大家積極性和鼓勵(lì)相互協(xié)作的工具，它有助于提高團(tuán)隊(duì)透明度、員工責(zé)任意識(shí)以及彼此的相互信任。”

例如，Swipely的銷售團(tuán)隊(duì)有一部分獎(jiǎng)金是和團(tuán)隊(duì)成員完成的交易數(shù)量相掛鉤的，這當(dāng)然是講得通的。但如果OKRs總是和錢扯上關(guān)系，員工將各自為戰(zhàn)，這將造成發(fā)展目標(biāo)的分散和混亂。在此基礎(chǔ)上，一位銷售人員絕不會(huì)制定提升培訓(xùn)水準(zhǔn)的工作目標(biāo)，即使那對(duì)公司整體發(fā)展是至關(guān)重要的。

這并非唯一問(wèn)題?！叭绻覀儼袿KRs納入到績(jī)效考核體系中，懲罰得分低于預(yù)期的員工，比如讓他的獎(jiǎng)金泡湯等，這只會(huì)讓他對(duì)OKRs心生憎惡，他不會(huì)再主動(dòng)提高目標(biāo)，不會(huì)再努力自我提升?？傊麄儠?huì)尋找安全區(qū)域，而這時(shí)，公司發(fā)展將停滯不前。”

在績(jī)效考核和OKRs之間拉開(kāi)距離，還有另外一個(gè)積極作用。在Swipely建立OKRs系統(tǒng)前，大部分員工拿到的工作評(píng)估都是大段文字，而現(xiàn)在，定期的OKRs更新和評(píng)論促使員工之間、員工與部門(mén)經(jīng)理之間的溝通更為深入廣泛，隨著時(shí)間的推移，彼此有了更多了解，而這對(duì)公司發(fā)展更有價(jià)值。

在Swipely，OKRs不只是每一季度的工作事務(wù)。戴維斯每周都會(huì)檢查他的即時(shí)報(bào)告，并鼓勵(lì)他的管理團(tuán)隊(duì)也這么做。他們認(rèn)為，大家應(yīng)該定期更新自己的OKRs，并公開(kāi)為此負(fù)起責(zé)任來(lái)，戴維斯甚至以此來(lái)安排公司管理會(huì)議。

“每次開(kāi)會(huì)我都會(huì)讓大家一一列出他們的小成就——他們自己或團(tuán)隊(duì)在上周取得的突出成果。然后我說(shuō)，OK，現(xiàn)在看看你的OKRs，已經(jīng)取得了哪些進(jìn)展，哪些事情仍然讓你徹夜難眠，哪里需要幫忙。會(huì)上，每個(gè)人都會(huì)分享一兩個(gè)自己最焦慮的問(wèn)題，然后會(huì)議就被引導(dǎo)到這一方向上來(lái)了。因?yàn)榇蠹沂冀K將注意力集中在了排除障礙上，所以從不覺(jué)得這是在浪費(fèi)時(shí)間?！贝骶S斯說(shuō)。

在管理會(huì)議之外，戴維斯認(rèn)為，OKRs使得員工比以往更加專注，公司更容易收集反饋意見(jiàn)。Swipely鼓勵(lì)員工花費(fèi)一定時(shí)間確定自己的OKRs，然后與所在部門(mén)經(jīng)理交流，提出自己的反饋意見(jiàn)。此更新應(yīng)該在新季度開(kāi)始一周內(nèi)完成，那時(shí)，前一季度的OKRs剛剛被打分和討論。

技能培訓(xùn)是Swipely OKRs系統(tǒng)的一大重點(diǎn)，戴維斯特別熱衷于幫助員工在其期望領(lǐng)域獲得發(fā)展。

“事實(shí)上，我們要求銷售團(tuán)隊(duì)每一成員至少要設(shè)定一項(xiàng)技能發(fā)展目標(biāo)。這與設(shè)定銷售額不同，它更關(guān)乎個(gè)人職業(yè)發(fā)展。它可以很簡(jiǎn)單，比如有人只是希望能夠閱讀到某一特定領(lǐng)域的書(shū)籍?！贝骶S斯稱。

戴維斯每個(gè)月都要和銷售部門(mén)主管召開(kāi)走廊會(huì)議，看看每個(gè)人的技能發(fā)展目標(biāo)進(jìn)度如何，是否需要?jiǎng)佑霉举Y源幫助他們。

“采用OKRs，是因?yàn)槲覀円丫邆淞艘欢ㄒ?guī)模，無(wú)論我自己，還是整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)都無(wú)法、也不想在每一個(gè)小決策上花費(fèi)太多精力。現(xiàn)在，公司每位員工都會(huì)在這一框架內(nèi)做出對(duì)Swipely發(fā)展最有利的決策，而且我們已有用于員工提升新技能的支持系統(tǒng)，后者將推動(dòng)團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)水準(zhǔn)不斷攀升新高度?！贝骶S斯稱。

（文章來(lái)源/《First Round Review》 翻譯/史翔宇）