任璞 衣學(xué)磊

一、企業(yè)績效實(shí)施現(xiàn)狀

A企業(yè)是一個(gè)專注于互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)領(lǐng)域信息處理服務(wù)的大型企業(yè)。隨著公司業(yè)務(wù)的迅猛發(fā)展和人員規(guī)模的急劇擴(kuò)大，A企業(yè)的人力資源經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，當(dāng)下的企業(yè)人力資源管理遇到了非常大的挑戰(zhàn)。問題具體體現(xiàn)為：員工的日常工作內(nèi)容與公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)；員工的日常績效考核流于形式，上級(jí)對(duì)下屬的打分常常表現(xiàn)為“你好，我好，大家都好”的狀況；員工們抱怨績效獎(jiǎng)金分配不公，這進(jìn)而導(dǎo)致了業(yè)務(wù)部門骨干員工的流失。另外一方面，伴隨著A公司上市節(jié)奏的加快，有越來越多的財(cái)務(wù)目標(biāo)不斷被總經(jīng)理辦公會(huì)提出，怎么落實(shí)，如何落實(shí)？人力資源經(jīng)理不禁思考“如果企業(yè)的戰(zhàn)略不能轉(zhuǎn)化為員工們?nèi)粘９ぷ鞯木唧w目標(biāo)，即便將其貼在墻上、寫在紙上、或者掛在嘴上，又有什么意義？”

為了更好地落實(shí)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，并且有計(jì)劃地規(guī)范各個(gè)業(yè)務(wù)部門和員工的日常工作，更為重要的是為了將員工的工作任務(wù)與績效管理相掛鉤，人力資源部門決定重新架構(gòu)公司的績效管理體系制度。人力資源經(jīng)理試圖嘗試將平衡計(jì)分卡（Balanced Scored Card， BSC）的管理思想與中國民營企業(yè)的實(shí)踐結(jié)合起來。因此，本文通過A企業(yè)的導(dǎo)入實(shí)踐，向人力資源行業(yè)的相關(guān)從業(yè)人員提供合適的提升中國民營企業(yè)績效實(shí)施效果的方法，并且分享導(dǎo)入過程中的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。

二、A企業(yè)績效改進(jìn)實(shí)踐

針對(duì)A企業(yè)績效管理實(shí)施的現(xiàn)狀，人力資源經(jīng)理嘗試主導(dǎo)進(jìn)行了A企業(yè)績效管理系統(tǒng)的提升改造項(xiàng)目——建立基于企業(yè)戰(zhàn)略的績效實(shí)施模型。具體工作包括四個(gè)方面：建立組織績效、設(shè)定個(gè)人績效、實(shí)施績效評(píng)估與面談、分析績效分析與改善循環(huán)等（如左下圖所示）。

1.組織績效

組織績效確立和分解的過程大致包括以下四個(gè)步驟。第一步，平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)在圈定組織整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)大致范圍的基礎(chǔ)上，在市場洞察、競爭分析、客戶價(jià)值主張和企業(yè)核心能力等方面，人力資源部門主導(dǎo)全公司范圍內(nèi)的戰(zhàn)略研討推導(dǎo)。由此，企業(yè)通過戰(zhàn)略研討推導(dǎo)將戰(zhàn)略目標(biāo)在財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長等四個(gè)維度上進(jìn)行分解，根據(jù)關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措提煉設(shè)定企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)（Key performance indexes， KPIs）。

第二步，人力資源部門通過關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措對(duì)各部門的影響矩陣，將公司的關(guān)鍵績效指標(biāo)分解到各部門，形成部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)。隨后根據(jù)關(guān)鍵績效指標(biāo)，推導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營的價(jià)值鏈。通過價(jià)值鏈的梳理，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及關(guān)鍵績效指標(biāo)的實(shí)施路徑清晰起來。例如，對(duì)于銷售部而言，其實(shí)現(xiàn)銷售收入的價(jià)值鏈就是：尋找企業(yè)大客戶→ 簽署差旅管理協(xié)議→ 客戶差旅消費(fèi)→ 客戶付款→ 財(cái)務(wù)核算銷售收入。通過各項(xiàng)指標(biāo)的閥門調(diào)節(jié)，進(jìn)行價(jià)值鏈模型的數(shù)據(jù)穿越分析，形成實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)與關(guān)鍵績效指標(biāo)的行動(dòng)舉措。比如，對(duì)于銷售部而言，其年度戰(zhàn)略目標(biāo)是：X年銷售收入10億。具體而言，在實(shí)現(xiàn)銷售收入的價(jià)值鏈上進(jìn)行數(shù)據(jù)驗(yàn)證：每個(gè)大客戶平均每月的消費(fèi)額是50萬元，全年約600萬元。要完成10億元的銷售，至少需要大客戶為10億/600萬=167個(gè)。而大客戶的簽約成功轉(zhuǎn)化率平均為20%。這就意味著至少需要尋找適合級(jí)別的有效大客戶數(shù)為167/20%=835個(gè)。

第三步，在各個(gè)任務(wù)指標(biāo)細(xì)項(xiàng)上進(jìn)行目標(biāo)分解。還是以銷售部門為例，為了完成大客戶的簽約成功轉(zhuǎn)化率，X年每月尋找消費(fèi)50萬級(jí)別以上的企業(yè)大客戶至少70個(gè)（835/12）；即每周必須尋找消費(fèi)50萬級(jí)別以上的企業(yè)大客戶至少18個(gè)（70/4），每天必須尋找消費(fèi)50萬級(jí)別以上的企業(yè)大客戶至少4個(gè)（18/5）。只有實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，才能在談判成功率在20%左右的條件下，達(dá)成10億/年的銷售目標(biāo)。這也意味著銷售部門作為一個(gè)整體，在X年的每個(gè)工作日中必須成功尋找消費(fèi)50萬級(jí)別以上的企業(yè)大客戶4個(gè)，并且成功談判簽署1個(gè)。

第四步，從戰(zhàn)略到行動(dòng)，使公司戰(zhàn)略目標(biāo)有效落地。公司與各部門簽署年度目標(biāo)責(zé)任書，標(biāo)志著組織績效的實(shí)施正式生效。

為了更好地落實(shí)上述目標(biāo)，公司人力資源部門還在業(yè)務(wù)部門中督促組織了業(yè)務(wù)實(shí)施研討會(huì)。重點(diǎn)討論的內(nèi)容包括：實(shí)施上述目標(biāo)的難度在哪里？從什么角度出發(fā)能夠做出突破（例如，是提高大客戶的數(shù)量，還是提高大客戶的消費(fèi)級(jí)別，或者提高以及大客戶簽約成功率，或者增加銷售人員的數(shù)量），通過對(duì)成功因素、關(guān)鍵成功舉措與行動(dòng)計(jì)劃的研討，增加員工對(duì)于目標(biāo)的理解和認(rèn)同，更好地在工作中加以落實(shí)。

2.個(gè)人績效

承接組織績效成果，從部門到個(gè)人逐級(jí)分解、結(jié)合崗位職責(zé)等形成個(gè)人績效承諾書。針對(duì)要達(dá)成的目標(biāo)、結(jié)合現(xiàn)狀，進(jìn)行差距分析；針對(duì)差距分析，形成關(guān)鍵行動(dòng)舉措計(jì)劃。例如A企業(yè)銷售部個(gè)人績效承諾書參見上表。

三、A企業(yè)績效提升總結(jié)

人力資源部門通過分析企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施過程中存在的問題，使用戰(zhàn)略績效的平衡計(jì)分卡，從戰(zhàn)略解碼到關(guān)鍵績效指標(biāo)，從戰(zhàn)略目標(biāo)到行動(dòng)計(jì)劃，從模型數(shù)據(jù)驗(yàn)證到簽署目標(biāo)責(zé)任承諾書，從周期性考核到階段性分析反饋改善，層層循環(huán)執(zhí)行，確保企業(yè)績效管理實(shí)施有效落地，提升了企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的效果。

從實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)來看，將公司目標(biāo)科學(xué)逐級(jí)分解到員工非常關(guān)鍵，并且為了確保分解過程的順暢，需要對(duì)部門和員工做大量的溝通工作（比如幾上幾下的研討會(huì)、一對(duì)一的輔導(dǎo)溝通）。達(dá)成目標(biāo)的舉措與行動(dòng)計(jì)劃是效果的保證，可通過價(jià)值鏈的穿越驗(yàn)證，形成關(guān)鍵舉措計(jì)劃，確保達(dá)成目標(biāo)。

從員工層面的調(diào)查反饋數(shù)據(jù)來看，績效考核模式改進(jìn)后，員工對(duì)于考核的公平性、考核目標(biāo)設(shè)置的合理性、考核獎(jiǎng)金與考核周期等反饋滿意度由之前的56%提升到78%（改變了績效走形式的現(xiàn)象，改進(jìn)后的績效模式成為管理者工作必備的工具與管理方法），而且員工的離職率由之前的15%降低到7%（真正體現(xiàn)了多勞多得、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，說明績效的改進(jìn)對(duì)于員工的激勵(lì)與保留效果明顯）。

績效管理的實(shí)施具體到每個(gè)企業(yè)會(huì)有差異，尤其在績效結(jié)果的應(yīng)用層面，涉及薪酬獎(jiǎng)金設(shè)置的差異（如工資的薪酬固浮比、是否設(shè)置總獎(jiǎng)金池）、崗位與考核應(yīng)用的差異（如銷售與職能的公平性、是否采用結(jié)果強(qiáng)制分布），不同企業(yè)會(huì)在績效方案執(zhí)行過程中有所偏重調(diào)整，本文對(duì)此未做進(jìn)一步闡述。希望本文的思路能對(duì)廣大企業(yè)執(zhí)行績效工作的效果提升有所幫助。

（作者單位：任璞，北大應(yīng)用心理學(xué)2010級(jí)研究生課程進(jìn)修班 深圳；衣學(xué)磊，北京大學(xué)校長辦公室 ）