胡瑛

有幸在2013年，我和團隊成員在國家首批電子商務(wù)示范城市——廣東省汕頭市體驗了一把傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化推動工程。因為廣東宇博電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)園的六位產(chǎn)業(yè)巨頭對新興產(chǎn)業(yè)的理解、包容和開放，才有了這次合作，也因此讓我對中國傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型（或稱之為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化）有了更主觀和深刻的認識和體驗。

最終，廣東宇博電商園協(xié)助當?shù)禺a(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的案例在2013年底參加暨南大學經(jīng)濟管理學院發(fā)起的“E戰(zhàn)成名”大賽，被評為優(yōu)勝獎，入選學院的EMBA實戰(zhàn)案例。

很多人都說2014年是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型元年，但是根據(jù)目前我在江浙和膠東半島等地獲取的信息看，我對未來一年半傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型速度有點“捉急”，總覺得時不我待！

因此，特擬此文，與諸位身處傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)和在（移動）互聯(lián)網(wǎng)風口中央急于求變的企業(yè)家共享。

【第一傷】

傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型第一難，難在“思維”不易轉(zhuǎn)！面對挑戰(zhàn)和第三次工業(yè)革命的到來，產(chǎn)業(yè)巨頭、行業(yè)驕子的思維要轉(zhuǎn)變很關(guān)鍵。經(jīng)過了電商的“看不懂、看不起、學不會、攔不住、跟不上”的教訓和震動后，大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)老板也會講“我們要轉(zhuǎn)型”吧啦吧啦之類的話。然而，轉(zhuǎn)型第一難其實就在企業(yè)主身上。我一直分享一個觀點，傳統(tǒng)企業(yè)主之所以提轉(zhuǎn)型，只是因為從上（政府）而下（公知）都在談，加上現(xiàn)在生存環(huán)境改變，迫使他們布局。然而，因為他們沒有被其他領(lǐng)域切入自己行業(yè)的“雷軍”兜頭兜面打上一巴掌，他們不知道疼。因為小米的幾巴掌，中興醒了，華為懂了，聯(lián)想也學乖了。也因為現(xiàn)在“小米”還不多，所以“狼來了”意識并不強。

同樣，基于意識，導致在轉(zhuǎn)型的過程中，容易和第三方服務(wù)機構(gòu)或運營合作方產(chǎn)生磨合的困難。有一位新生代實業(yè)家曾和我交流過一個觀點：“在廣東，要改變一個成功過的實業(yè)老板，非常難！因為過去的成功讓他們太強勢了！”確實，任何一個地方的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)（包括品牌企業(yè)），改革開放前期的種種紅利（包括政治待遇）他們都享受到了。當過去的成功加上自己對轉(zhuǎn)型的理解和實際運作不一致時（很多人前期講愿意投入，但是對投入的理解沒有實際規(guī)劃或者預期太低），我們可以發(fā)現(xiàn)，“三不管”（不攬權(quán)、不插手、不放心）成為“都要管”（不再是扶上馬，送一程）！這種現(xiàn)象的出現(xiàn)，在中國內(nèi)地曾發(fā)生過兩輪家喻戶曉的事件。第一個是20世紀90年代后期，很多從外企或者知名企業(yè)出來的高級職業(yè)經(jīng)理進入民企不久后落荒而逃。第二波就是2010年后期，很多傳統(tǒng)品牌企業(yè)進入電商領(lǐng)域燒錢請“電商運營高手”，結(jié)果多數(shù)鬧得不歡而散。其結(jié)果是出現(xiàn)了一大批TP運營公司，A家不接甲品牌，B、C兩家立馬搶得不亦樂乎。

有問題不可怕，沒問題才最難受。我的經(jīng)驗告訴我：

1.上策是學會溝通和洗腦。面對比你成功的對象，搞定TA的唯一手段就是事前洗好腦，約法三章，一定要白紙黑字，落在紙頭。在執(zhí)行過程中，要如同熱戀中的情人，讓對方知道你的進展和成效。否則，80%以上的轉(zhuǎn)型搞到一半一定會出現(xiàn)變故。

2.要想獲得平等對話的基礎(chǔ)，是獲得信任并展示你的賺錢能力。不要聽信傳統(tǒng)企業(yè)主對你拍胸脯說的話，信任永遠是講條件的。不賺錢就是耍流氓！記?。翰粫碌暗碾u永遠不是合格的母雞。

3.找對商業(yè)模型，讓所有人都知道我們最終去哪里、怎么去，大概要花多長時間，需要什么工具或者相應(yīng)能力的人。確定目標和執(zhí)行點后，要快速形成以下幾“化”：內(nèi)部管理制度化、可控化；業(yè)務(wù)產(chǎn)品化、成果可快速復制化；團隊分工化、可協(xié)作化、可擴大化。只有有了這三板斧，才有可能把既定的戰(zhàn)略執(zhí)行下去。

【第二傷】

傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型第二傷就在企業(yè)轉(zhuǎn)型定位的深刻研究，換句話說就是商業(yè)模型。商業(yè)模型的概念源于這幾年廣州暨南大學經(jīng)管學院教導EMBA學生的一個重要方式，其強調(diào)的不是簡單的盈利模式（現(xiàn)在很多人把盈利模式=商業(yè)模式/模型），關(guān)鍵是對整個商業(yè)模式邏輯和關(guān)鍵要素進行立體建模，做出分析判斷。

為什么說建立商業(yè)模型很重要，其實只要分析一下就了然于心了。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)之所以要轉(zhuǎn)型的最大問題是時代變了，營銷工具、手段也進步了，同時，客戶越來越不好找到了。在計劃經(jīng)濟時代或者改革開放初期，大量的制造企業(yè)或國內(nèi)品牌企業(yè)（海爾、聯(lián)想、七匹狼等）遇上了最好的產(chǎn)品銷售時光。在供需不對等的年代，在改革開放前十年，國內(nèi)老百姓是你給我什么我全都要。國外客戶呢，進入廣交會或到浙江、廣東等制造業(yè)基地一看，樂了，人工好便宜，東西還不錯，單子交給你們，放心。如果要套用理論的話，1964年西北大學杰瑞·麥卡錫教授的《營銷學》一書中就提出了產(chǎn)品（Product）、價格（Price）、渠道（Place）、促銷（Promotion）。

到了改革開放第二階段，供應(yīng)逐步多了，為了搶奪消費者，內(nèi)銷企業(yè)開始做廣告、整CIS、搶終端、搞促銷。外銷制造企業(yè)開始主動走出國門找客戶、設(shè)立分公司、拼產(chǎn)品質(zhì)量和信用。從2000年起，隨著電子商務(wù)興起，供需越來越透明，交易越來越便捷，利潤越來越低。所有人都認為是電商沖擊所致，企業(yè)開始拼供應(yīng)鏈、拼價格，最后變成拼所謂的“互聯(lián)網(wǎng)思維”。

2012年我開始研究小米，但是當初我的關(guān)注方向錯了，我只看到小米靠微營銷起來了，我忽略了背后的很多東西。直到去年我在廣東利用電子商務(wù)方式，在推動當?shù)貍鹘y(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的過程中，我才明白一個事情：我的產(chǎn)品誰在用？而小米，很聰明地把這關(guān)鍵的問題，藏在了所謂的互聯(lián)網(wǎng)思維7字訣中。很多人知道小米關(guān)注用戶需求、滿足用戶體驗，但是所有人都忽略了小米為什么能獲得用戶，而不是消費者（現(xiàn)在消費者這個詞已經(jīng)不吃香了）。傳統(tǒng)企業(yè)、產(chǎn)業(yè)之所以患上轉(zhuǎn)型焦慮癥，核心是看到自己被莫名其妙的一群外來人（泛指非同行）打敗了，所以著急啊，我要突圍，我要讓我的東西（產(chǎn)品）賣掉。甚至于國內(nèi)的產(chǎn)品不行，我們找國外的產(chǎn)品賣，但是，但是，怎么賣？賣給誰這個問題解決不了，企業(yè)永遠走不出被詛咒的怪圈。

商業(yè)模型是每一個傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)、企業(yè)要思考和解決的問題，如果你解決了你的用戶在哪里，如何讓TA來的話，實際上你就成功了一半。而這一半，需要付出什么，怎么保障這條船能平穩(wěn)地駛向最終目的地，非常考驗掌舵人的功底。所以，我要分享學界總結(jié)出來的商業(yè)模型九大關(guān)鍵要素。

價值主張（Value Proposition）：即公司通過產(chǎn)品和服務(wù)所能向消費者提供的價值。價值主張確認了公司對消費者的實用意義。

消費者目標群體（Target Customer Segments）：即公司瞄準的消費者群體。這些群體具有某些共性，從而使公司能夠針對這些共性創(chuàng)造價值。定義消費者群體的過程也被稱為市場劃分（MarketSegmentation）。

分銷渠道（Distribution Channels）：即公司用來接觸消費者的各種途徑，涉及公司如何開拓市場，以及公司的市場和分銷策略。

客戶關(guān)系（Customer Relationships）：即公司與消費者群體建立的聯(lián)系。我們所說的客戶關(guān)系管理（Customer Relationship Management）即與此相關(guān)。

價值配置（Value Configurations）：即資源和活動配置。

核心能力（CoreCapabilities）：即公司執(zhí)行其商業(yè)模式所需的能力和資格。

價值鏈（Value chain）：為了向客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)價值，相互之間具有關(guān)聯(lián)性的，支持性活動。

成本結(jié)構(gòu)（Cost Structure）：即所使用的工具和方法的貨幣描述。

收入模型（Revenue Model）：即公司通過各種收入流（Revenue Flow）創(chuàng)造財富的途徑。

P.S：營銷學大師菲利普·科特勒后來結(jié)合4Ps理論，升級了一個11Ps概念。我曾研究了一下，后來發(fā)現(xiàn)，所有的補充，其實是因應(yīng)環(huán)境變化而來，核心還是4Ps。因為產(chǎn)品不是橫空出世，必須有人愿意用，不管是只服務(wù)一個人還是一群人。而價格需要考慮需求、產(chǎn)品周期、競爭和成本，所以即使我們可以使用所謂的免費策略，最終還是會從別的地方收回成本。而這種模式，來自于吉列的剃刀+刀片理論。至于促銷，TA不是一種單向行為哦。

SO，希望所有和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)打交道或者正在轉(zhuǎn)型路上的傳統(tǒng)企業(yè)，請先想清楚你的種子用戶在哪里？怎么找到他們？如何把他們匯集在一起？如何用好他們？如何讓他們在不知不覺中把錢掏出來，塞到你的口袋里！

【第三傷】

前面談了轉(zhuǎn)型首先要看思維，其次看商業(yè)模型。最后讓傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)傷透腦筋的就是技術(shù)轉(zhuǎn)型難的問題。計劃經(jīng)濟和市場經(jīng)濟初期，所有企業(yè)需要運用的技術(shù)是生產(chǎn)技術(shù)、產(chǎn)品研發(fā)技術(shù)。在精益制造管理時代，流水線、機器人、動銷軟件、ERP和OA系統(tǒng)開始逐步替代一些手工活時，技術(shù)還是尚能被理解和可控的，不會超出人類意識形態(tài)。然而，當以數(shù)字化為基礎(chǔ)的第三次工業(yè)革命來臨時，所有的傳統(tǒng)企業(yè)開始聽不明白也看不懂什么是“大（數(shù)據(jù)）云（計算）平（臺）移（動互聯(lián)網(wǎng)）O（2O）”了，因為好不容易他們才叫嚷著企業(yè)轉(zhuǎn)型要做電商才有出路，突然間新的名詞鋪天蓋地而來，徹底亂了。

最后，所以人們選擇了買服務(wù)器開發(fā)企業(yè)APP，選擇整平臺或開個微信商城賣自己的產(chǎn)品，逼著自己線下渠道要捆綁Online渠道一起玩O2O。所有人忘記了，核心是什么？

有兩個故事，和大家分享。

其一，2月底看到一則新聞，美國上市公司淘米網(wǎng)為旗下摩爾莊園的用戶定制了一款益智類玩具，消息一宣布，立刻有數(shù)百萬的成交。一個兒童社交游戲公司，短時間內(nèi)推出一款益智玩具能迅速被用戶買走，這是為什么？國內(nèi)那么多做益智類玩具的企業(yè)，都很難實現(xiàn)一天7位數(shù)的銷售業(yè)績（OEM或ODM不計算在內(nèi)）。答案很簡單：因為淘米根據(jù)社區(qū)內(nèi)用戶的交流關(guān)鍵詞提煉出用戶的顯性（潛在）需求，迅速提供相應(yīng)玩具，引起搶購。

其二，3月底，阿里推出娛樂寶，網(wǎng)民只要出資100元即可投資熱門影視劇作品（有上限封底），預期年化收益7%，并有機會享受劇組探班、明星見面會等娛樂權(quán)益。一下子，微博和微信朋友圈內(nèi)“我投資了XXX”、“我是幾部電影投資人”的炫耀貼隨處可見。

難道阿里沒錢嗎？難道僅僅是阿里在玩營銷嗎？絕對不是，這一次只是測試，測試的關(guān)鍵在于對電影制作方而言，娛樂寶不僅可以帶來資金保障，用戶們的“用錢投票”行為將成為評判對某個影視項目導演、演員、劇本的喜好程度，最終有可能打造出N部中國版的《紙牌屋》。

由此可見，如果傳統(tǒng)企業(yè)依然和過去一樣，不曉得誰買了自己的產(chǎn)品；TA們是點贊還是抱怨產(chǎn)品，危險將如影隨形。反之，如果你擁有種子數(shù)據(jù)，并能通過數(shù)據(jù)帶來新的數(shù)據(jù)，通過清洗和留存后，得出相應(yīng)的因果邏輯，我相信，海量或精準的用戶訪問行為數(shù)據(jù)信息雖然看似零散，但其背后必定隱藏著必然的消費行為邏輯。企業(yè)只要通過數(shù)據(jù)分析產(chǎn)品在不同區(qū)域、不同時間段的銷售情況和庫存情況，就可以以此為依據(jù)調(diào)整運營策略，從而成為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)、企業(yè)的轉(zhuǎn)型利器。

1.意識為王。在IT互聯(lián)網(wǎng)圈內(nèi)，所有的人都說技術(shù)很重要，但技術(shù)永遠不是最難的。真正的技術(shù)是要看懂和想清楚所有程序開發(fā)后面的達·芬奇密碼是什么，要拿到什么數(shù)據(jù)。

2.核心資產(chǎn)。后互聯(lián)網(wǎng)時代，數(shù)據(jù)基本上可以成為一個企業(yè)的核心資產(chǎn)。數(shù)據(jù)運營團隊應(yīng)該是利潤中心，而非傳統(tǒng)意義上的成本中心，因為，他們是創(chuàng)造利潤來源的點。

3.核心價值。大數(shù)據(jù)價值不在廣度，而在于深度。只要理解數(shù)據(jù)的價值，小企業(yè)也能通過核心數(shù)據(jù)，創(chuàng)造出巨大的商業(yè)價值。

關(guān)于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)、企業(yè)轉(zhuǎn)型難的問題，蘇州某土豪通過他的朋友跟我說：“說說容易！想想可怕！實做找死！轉(zhuǎn)型成功的人是天才！死在路上的是好漢！原地不動的是人精！”

我也曾把他的這句話和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的幾位好友分享，大家不約而同感慨：這就是所有傳統(tǒng)企業(yè)的老板和高層面臨的最大困局，學，永遠是在跟風，還沒跟上呢，新的概念又來了。但是不學吧，所有人都急了，貌似我們落后了，要挨打了。在這樣一個全民浮躁的時代，要想“眾人皆醉我獨醒”，貌似不可能！或許，真的得等到大家被打疼了，才會醒吧！

（本文作者為中國計算機學會青年科技論壇（CCF YOCSEF）上海委員、飛馬旅特聘實戰(zhàn)教練）