戰(zhàn)偉萍 馮沛

［摘要］組織變革對(duì)傳統(tǒng)的職業(yè)發(fā)展理論提出挑戰(zhàn)：?jiǎn)T工職業(yè)生涯在組織扁平化過程中出現(xiàn)“高原反應(yīng)”,而組織由于員工在“無邊界職業(yè)生涯”中流動(dòng)性增強(qiáng),難以對(duì)核心人才進(jìn)行挽留。本文提出組織變革中的平臺(tái)式職業(yè)發(fā)展路徑,認(rèn)為崗位職責(zé)隨著組織形態(tài)和業(yè)務(wù)流程的調(diào)整而不斷變化,核心人才可以在事業(yè)發(fā)展平臺(tái)上與組織共同成長(zhǎng),并伴隨工作能力、滿意度和對(duì)組織貢獻(xiàn)率的提升。

［關(guān)鍵詞］組織變革;職業(yè)生涯平臺(tái);職業(yè)發(fā)展

［中圖分類號(hào)］F2412［文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼］A［文章編號(hào)］1005-6432（2014）24-0061-04

1組織的分權(quán)化變革

科層制作為一種傳統(tǒng)的組織形態(tài),由上層進(jìn)行決策,自上而下發(fā)布命令,逐級(jí)執(zhí)行,層層對(duì)上負(fù)責(zé),通過集權(quán)而形成的行政權(quán)威性來保證整個(gè)組織的有效運(yùn)行。隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大,金字塔形的科層制層級(jí)也不斷增加,存在著溝通協(xié)調(diào)和監(jiān)督成本較高、部門利益之間存在隔閡和沖突、難以對(duì)受眾需求進(jìn)行快速應(yīng)變等問題；而為了適應(yīng)信息時(shí)代和新媒體時(shí)代的運(yùn)營(yíng)需求,現(xiàn)代組織正朝著分權(quán)式、扁平化和網(wǎng)絡(luò)化的方向發(fā)展。

權(quán)力分散化成為現(xiàn)代化組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的重要特征,在此過程中企業(yè)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略,對(duì)其成員和資源重新配置,以實(shí)行更為科學(xué)的分工和工作流程,形成以各子分機(jī)構(gòu)為運(yùn)營(yíng)主體的組織結(jié)構(gòu)體系。大型跨國(guó)公司的區(qū)域化管理與研發(fā)、品牌打造、市場(chǎng)營(yíng)銷等活動(dòng)的本土化都是組織權(quán)力下放的表現(xiàn),如表1所示。隨著權(quán)力的逐步下放,各部門交互增強(qiáng),各運(yùn)營(yíng)主體之間還會(huì)形成分布式、網(wǎng)絡(luò)化的組織運(yùn)行模式,運(yùn)行機(jī)制具有人員去身份化、管理去行政化、業(yè)務(wù)去部門化特征。

表1組織的集權(quán)與分權(quán)標(biāo)準(zhǔn)集權(quán)分權(quán)地域特征全球運(yùn)營(yíng)本土化運(yùn)營(yíng)品牌特征統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)的多品牌本土的定制化品牌運(yùn)營(yíng)理念標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)根據(jù)國(guó)家和地方的

獨(dú)特需求開展生產(chǎn)活動(dòng)成本控制方式統(tǒng)一生產(chǎn)、

包裝、營(yíng)銷降低采購(gòu)和運(yùn)輸成本營(yíng)銷方式全球化營(yíng)銷、

植入廣告與地方廣告商合作職能部門匯報(bào)對(duì)象向總部職能部門匯報(bào)向本土化公司總經(jīng)理匯報(bào)2組織變革對(duì)員工的職業(yè)發(fā)展提出挑戰(zhàn)

根據(jù)施恩的職業(yè)路徑理論,傳統(tǒng)組織的科層結(jié)構(gòu)可以被模型化為一個(gè)圓錐體,而個(gè)人在組織中的職業(yè)發(fā)展可以分為向上、平行、向內(nèi)三種,如圖1所示。向上是指級(jí)別的晉升,平行是指平級(jí)崗位的輪換,向內(nèi)是指與核心群體的關(guān)系維系更加緊密。傳統(tǒng)的職業(yè)生涯由于組織內(nèi)嚴(yán)格的層級(jí)制度和穩(wěn)定的周邊環(huán)境而呈現(xiàn)出穩(wěn)定性、可預(yù)測(cè)性和線性發(fā)展的特征。

圖1傳統(tǒng)組織職業(yè)發(fā)展的三種方式

在以分權(quán)和信息共享為特征的現(xiàn)代組織中,組織架構(gòu)已經(jīng)不能用金字塔來形容,而是更加趨向于扁平化,同時(shí),傳統(tǒng)組織的邊界將趨于模糊,個(gè)人在組織中的職業(yè)發(fā)展已經(jīng)無法用向上、平行和向內(nèi)三個(gè)維度進(jìn)行衡量,職業(yè)生涯逐漸呈現(xiàn)出動(dòng)態(tài)性、難預(yù)測(cè)性和多向性發(fā)展的特征。尤其是在組織轉(zhuǎn)型的過程中,涉及組織方式、生產(chǎn)方式甚至是思維方式的變化,不可避免地對(duì)員工職業(yè)發(fā)展方式產(chǎn)生影響。

組織變革的過程使員工職業(yè)生涯出現(xiàn)“高原反應(yīng)”,即員工長(zhǎng)期處于某個(gè)職位,未來的職業(yè)流動(dòng)可能性很小,這一現(xiàn)象不僅包括職業(yè)的垂直運(yùn)動(dòng)的停滯,也包括水平流動(dòng)和內(nèi)向運(yùn)動(dòng)的停滯。組織的分權(quán)導(dǎo)致管理層級(jí)減少,傳統(tǒng)的高聳型職業(yè)階梯趨于萎縮,員工向上的晉升發(fā)展路徑受到局限；組織業(yè)務(wù)流程的專業(yè)化分工所導(dǎo)致的崗位細(xì)分,使得更多專業(yè)崗位之間存在“跨行如跨山”的現(xiàn)象,導(dǎo)致崗位之間的橫向交流工作難以順暢進(jìn)行；同時(shí),由于組織網(wǎng)絡(luò)化所導(dǎo)致組織“中心”的概念逐漸模糊,職業(yè)的向內(nèi)發(fā)展也受到局限?？梢?傳統(tǒng)的員工職業(yè)生涯管理方式已經(jīng)不能夠適應(yīng)現(xiàn)代組織的轉(zhuǎn)型需求,而職業(yè)發(fā)展渠道不暢通不但會(huì)挫傷員工積極性,還造成工作效率的降低和離職率的居高不下。

“無邊界職業(yè)生涯”理論認(rèn)為,隨著外部環(huán)境的變化和組織的扁平化,員工與組織之間由終身依附關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)榻灰钻P(guān)系,對(duì)組織的忠誠(chéng)和承諾水平都大大降低,個(gè)體在職業(yè)生涯管理中占據(jù)了主導(dǎo)地位,在組織內(nèi)的不同職位、不同工作和不同組織間的流動(dòng)性增強(qiáng)。對(duì)于現(xiàn)代組織而言,各類專家與技術(shù)人才是最重要、最核心的員工群體,雖然其人數(shù)在組織中占的比例最小,卻是組織核心競(jìng)爭(zhēng)力所在。同時(shí),該類人才具有技能的可遷移性最強(qiáng),他們的就業(yè)能力不會(huì)因?yàn)檗D(zhuǎn)換職業(yè)或者尋找新的職業(yè)機(jī)會(huì)而消失。在變革中,普通人員的適當(dāng)流動(dòng)可以提升組織的活力,但核心人才流動(dòng)性增加可能會(huì)造成對(duì)組織核心業(yè)務(wù)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的沖擊,甚至?xí)绊懡M織轉(zhuǎn)型的努力?？梢?無邊界職業(yè)生涯狀態(tài)與組織對(duì)核心人才挽留的需求之間存在矛盾；組織在變革過程中亟須建立一種新型的職業(yè)發(fā)展渠道,在結(jié)合傳統(tǒng)的職業(yè)發(fā)展理論基礎(chǔ)上,尋找新方法、新途徑對(duì)核心人才進(jìn)行激勵(lì),為其提供暢通的職業(yè)發(fā)展路徑。

3伴隨組織變革的平臺(tái)式職業(yè)發(fā)展路徑

在傳統(tǒng)職業(yè)生涯理論中,組織形態(tài)是固化的、崗位是既定的,而人員在不同層級(jí)之間的流動(dòng)構(gòu)成了職業(yè)發(fā)展。而在轉(zhuǎn)為扁平化、網(wǎng)絡(luò)化現(xiàn)代組織的動(dòng)態(tài)發(fā)展過程中,組織形態(tài)是柔性的,崗位所處內(nèi)外環(huán)境也在不斷發(fā)生變化,組織和人員可以處于共同發(fā)展?fàn)顟B(tài)。

在組織轉(zhuǎn)型導(dǎo)致人員流動(dòng)性增加的同時(shí)也應(yīng)該看到,變革過程中權(quán)力下放、資源整合、交互性增加等特征為核心人才的崗位提供了更廣闊的事業(yè)發(fā)展平臺(tái)。隨著組織轉(zhuǎn)型,業(yè)務(wù)流程從原有的流水線式標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)串聯(lián)過程,變成多向互動(dòng)的并聯(lián)過程,如在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)需要考慮用戶的差異性,在生產(chǎn)過程中考慮市場(chǎng)需求等,要求業(yè)務(wù)流程的各個(gè)環(huán)節(jié)密切融合。這樣,在分權(quán)的前提下,每個(gè)小的業(yè)務(wù)單元都要對(duì)自身定位創(chuàng)造內(nèi)部或外部市場(chǎng),建立能夠自我維系的生態(tài)系統(tǒng),形成事業(yè)平臺(tái)的雛形。而平臺(tái)的形成為員工提供了更為廣闊的發(fā)展方向,使員工可能在崗位既定的前提下整合資源、提升能力、實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，甚至促進(jìn)組織變革的目標(biāo),本文將這一過程稱為“平臺(tái)式職業(yè)發(fā)展”,如圖2所示。

平臺(tái)式職業(yè)發(fā)展路徑認(rèn)為,在組織變革中員工可以實(shí)現(xiàn)崗位相對(duì)穩(wěn)定狀態(tài)下的職業(yè)發(fā)展,即在不改變職位性質(zhì)和專業(yè)技能需求的前提下,著力挖掘?qū)I(yè)人才的核心價(jià)值。這樣,在傳統(tǒng)職業(yè)生涯理論所謂的“職業(yè)生涯高原”上,個(gè)人的行政職務(wù)雖未發(fā)生變化,但對(duì)組織的貢獻(xiàn)率可以大大提升。

圖2職業(yè)平臺(tái)隨組織變革而擴(kuò)張

4平臺(tái)職業(yè)發(fā)展的分類：專業(yè)型與市場(chǎng)型

組織網(wǎng)絡(luò)化平臺(tái)的自我完善和發(fā)展對(duì)核心人才的專業(yè)化程度要求越來越高。根據(jù)職業(yè)錨中對(duì)技術(shù)和專業(yè)人才的職業(yè)發(fā)展分類,平臺(tái)式職業(yè)發(fā)展也可以分為專業(yè)型和市場(chǎng)型兩類。二者均為在平臺(tái)上擴(kuò)大整合資源的職業(yè)發(fā)展過程,所不同的是,前者更偏重專業(yè)知識(shí)在組織內(nèi)部的整合,增強(qiáng)崗位的專業(yè)性；而后者則偏重利用市場(chǎng)力量,對(duì)組織外部資源進(jìn)行整合,增強(qiáng)崗位的綜合性。兩種發(fā)展方式與傳統(tǒng)職業(yè)路徑的比較見表2所示。

表2不同職業(yè)發(fā)展路徑比較傳統(tǒng)組織現(xiàn)代組織特征職能型、金字塔式分權(quán)化、網(wǎng)絡(luò)化路徑晉升式職業(yè)發(fā)展平臺(tái)式職業(yè)發(fā)展職業(yè)

發(fā)展

方式向上：

行政序列晉升平行：

多崗位交流專業(yè)型：

沿專業(yè)通道發(fā)展,獲得專業(yè)權(quán)威整合型：

延長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)鏈,進(jìn)行資源整合特征沿行政序列晉級(jí)發(fā)展不同專業(yè)分工的平級(jí)崗位之間輪崗?fù)ㄟ^個(gè)人專業(yè)能力的不斷提升,成為“業(yè)務(wù)專家”通過管理項(xiàng)目合作方或產(chǎn)業(yè)鏈上下游資源,成為“創(chuàng)業(yè)者”適用

范圍全體全體專業(yè)型人才創(chuàng)造型人才

平臺(tái)上的專業(yè)型發(fā)展路徑適合核心業(yè)務(wù)人才,他們追求在特定專業(yè)領(lǐng)域的成長(zhǎng)和技能的不斷提高,以及拓展應(yīng)用專業(yè)知識(shí)的機(jī)會(huì),對(duì)職業(yè)成功的定義來源于專業(yè)上的成功。該類人員不喜歡從事一般的管理工作,因?yàn)檫@意味著他們需要放棄自己專業(yè)領(lǐng)域的成就；對(duì)組織而言,在實(shí)踐中積累了豐富經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)型人才,由于其擁有豐富的隱性知識(shí)和技能,往往會(huì)成為組織發(fā)展的稀缺性資源,無論是晉升還是交流都將意味著工作內(nèi)容的變化和專業(yè)技能的流失,可見傳統(tǒng)的晉升式發(fā)展對(duì)其激勵(lì)效果有限。

而平臺(tái)上的專業(yè)型職業(yè)發(fā)展可以在不改變職位性質(zhì)的前提下,激勵(lì)個(gè)人在特定專業(yè)中不斷鉆研和成長(zhǎng),并著力挖掘?qū)I(yè)人才的核心價(jià)值,為其提供資金、人員的配套,實(shí)現(xiàn)個(gè)人從“技術(shù)應(yīng)用”到“技術(shù)管理”、“技術(shù)整合”,最后到“團(tuán)隊(duì)品牌管理”的過程；對(duì)不同職業(yè)階段的考核方式也應(yīng)該從對(duì)某項(xiàng)專業(yè)工作負(fù)責(zé)到對(duì)一個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé),最終到對(duì)一個(gè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)成長(zhǎng)進(jìn)行指導(dǎo)的效果,或者個(gè)人品牌的建設(shè)效果等。在這一過程中,個(gè)人可能在行政職務(wù)上沒有發(fā)生變化,但對(duì)組織的貢獻(xiàn)可以大大提升。專業(yè)性職業(yè)路徑對(duì)核心人才而言,可以在職位保持穩(wěn)定的狀態(tài)下實(shí)現(xiàn)個(gè)人的發(fā)展,并獲得專業(yè)權(quán)威；對(duì)組織而言,可以形成穩(wěn)定的專業(yè)品牌,圍繞品牌組建的團(tuán)隊(duì)可以有效提高組織效率。

市場(chǎng)型職業(yè)路徑適合于創(chuàng)造型或挑戰(zhàn)型的人才,該類人員的市場(chǎng)感通常十分敏銳,希望通過自身創(chuàng)建屬于自己的產(chǎn)品或服務(wù),而且愿意去冒風(fēng)險(xiǎn)；外向型視野使得整合外部的資源這一任務(wù)變得更有吸引力。這樣,在原有的組織環(huán)境中,員工只可能是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的一員,而在組織變革過程中,可以從原來的項(xiàng)目執(zhí)行者變成接口人,通過整合相關(guān)的資源完成工作。這樣,員工可以通過內(nèi)外需求對(duì)接的方式,成為網(wǎng)絡(luò)中不可或缺的重要節(jié)點(diǎn)。

市場(chǎng)型職業(yè)發(fā)展將“為我所有”的運(yùn)營(yíng)理念變?yōu)椤盀槲宜谩?可以大大提升資源配置效率。引用海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈羲e的例子,過去做一個(gè)海外市場(chǎng)項(xiàng)目需要十多人的工作團(tuán)隊(duì),在組織調(diào)整之后,一個(gè)“接口人”就可以完成。在項(xiàng)目目標(biāo)定下來以后,由“接口人”負(fù)責(zé)聯(lián)系思科、微軟等公司來合作完成。這些公司有生產(chǎn)能力,但不了解項(xiàng)目需求,需要通過“接口人”的介紹和資源整合,實(shí)現(xiàn)互惠共利的目標(biāo)。對(duì)個(gè)人而言,市場(chǎng)型職業(yè)發(fā)展可以從員工變成接口人、創(chuàng)業(yè)者,積累市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)和資源；對(duì)組織而言,可以實(shí)現(xiàn)整合組織內(nèi)、外部的資源為組織所用,實(shí)現(xiàn)一加一大于二的集聚效應(yīng)。

5通過平臺(tái)式職業(yè)發(fā)展對(duì)核心員工進(jìn)行激勵(lì)

科學(xué)的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)應(yīng)能夠?qū)T工產(chǎn)生有效激勵(lì)。對(duì)組織而言,對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)生涯管理的本質(zhì)是通過提供可持續(xù)的、結(jié)合非物質(zhì)與物質(zhì)的激勵(lì)方式,引導(dǎo)個(gè)體目標(biāo)與組織目標(biāo)協(xié)同,以達(dá)到完成組織目標(biāo)、提高組織效率等目的。判斷傳統(tǒng)職業(yè)成功的標(biāo)準(zhǔn)主要是一些結(jié)果性指標(biāo),包括薪酬增長(zhǎng)、職位晉升、職業(yè)聲望和社會(huì)地位的提升等；而晉升的職業(yè)發(fā)展方式與薪酬、社會(huì)地位等因素密切相關(guān),激勵(lì)人們不斷沿著職業(yè)階梯上行。隨著組織形態(tài)和組織文化的變革,職業(yè)成功標(biāo)準(zhǔn)更加寬泛,從更加看重結(jié)果轉(zhuǎn)變?yōu)楦涌粗剡^程,如職業(yè)生涯經(jīng)歷、社會(huì)網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建、就業(yè)能力的提升等,都可以對(duì)員工進(jìn)行有效激勵(lì)。同時(shí),薪酬、社會(huì)地位的提升等激勵(lì)因素可以與晉升脫節(jié),在組織搭建的平臺(tái)上,個(gè)人也可以獲得薪酬提升、社會(huì)地位提升和自我實(shí)現(xiàn)。同時(shí)通過平臺(tái)式職業(yè)發(fā)展,組織可以從以下方面加強(qiáng)對(duì)核心人才的激勵(lì)：

51通過平臺(tái)實(shí)現(xiàn)差異化定位,滿足人才能力提升和自我實(shí)現(xiàn)等需求相比于所有人的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)幾乎一致的傳統(tǒng)職業(yè)生涯模式,平臺(tái)職業(yè)發(fā)展能根據(jù)核心業(yè)務(wù)對(duì)人才進(jìn)行差異化定位,結(jié)合個(gè)人特長(zhǎng)和優(yōu)勢(shì)更好地進(jìn)行崗位匹配,使員工感覺到自己并不是在與同平臺(tái)的他人競(jìng)爭(zhēng),而是與自己同在一個(gè)專業(yè)領(lǐng)域的內(nèi)外部專家進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng),從而減少內(nèi)耗,快速提高其專業(yè)能力和個(gè)人價(jià)值。在實(shí)際操作中,可鼓勵(lì)人才根據(jù)業(yè)務(wù)專長(zhǎng)組建團(tuán)隊(duì),支持他們加入組織內(nèi)外的專業(yè)委員會(huì)或評(píng)審委員會(huì),以加強(qiáng)其在專業(yè)領(lǐng)域或特定市場(chǎng)的話語權(quán),幫助他們更有針對(duì)性地取得成就,實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。

52通過平臺(tái)的資源整合過程,滿足社會(huì)網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建、社會(huì)地位提升等需求無論是專業(yè)型還是市場(chǎng)型平臺(tái)職業(yè)發(fā)展過程,其工作內(nèi)容都是富于變化和挑戰(zhàn)性的,能夠在工作過程中對(duì)人員產(chǎn)生激勵(lì)。在平臺(tái)上對(duì)內(nèi)外整合資源的過程中,接觸面擴(kuò)大,眼界也隨之提升,有利于社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的豐富與構(gòu)建。在傳統(tǒng)組織中需要一切聽從領(lǐng)導(dǎo),由領(lǐng)導(dǎo)發(fā)布命令,員工負(fù)責(zé)執(zhí)行,主觀能動(dòng)性的發(fā)揮和所直接接觸的對(duì)象十分有限。在變革期和變革后的組織業(yè)務(wù)平臺(tái)上,領(lǐng)導(dǎo)行為已經(jīng)不是發(fā)生在占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)職位的小群體的活動(dòng),而是發(fā)生在整個(gè)組織層面的行為,需要平臺(tái)各個(gè)節(jié)點(diǎn)上人員相互協(xié)調(diào)、相互啟迪,在交互作用中產(chǎn)生累積性能量。個(gè)體作為平臺(tái)業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn)上的領(lǐng)導(dǎo)者和創(chuàng)業(yè)者,其崗位重要性隨著平臺(tái)的完善不斷提升,使得自身在組織中的可替代性降低,同樣也意味著在組織和社會(huì)地位的提升。

53通過寬帶薪酬設(shè)計(jì),滿足物質(zhì)激勵(lì)的需求

組織扁平化和流程再造使高薪可以與工作績(jī)效直接掛鉤,而不與行政權(quán)力相關(guān)。相對(duì)應(yīng)地,組織可以采用寬帶薪酬制度等方式來不斷提高在平臺(tái)上進(jìn)行職業(yè)發(fā)展的人才的待遇。寬帶薪酬制度將傳統(tǒng)組織的十幾個(gè)甚至更多的薪酬級(jí)別壓縮成幾個(gè)級(jí)別,并將每個(gè)級(jí)別對(duì)應(yīng)的薪酬范圍拉大,內(nèi)部等級(jí)最高值與最低值之間的區(qū)間變動(dòng)比率則可達(dá)200%～300%,從而形成新的薪酬管理體系。這與平臺(tái)式職業(yè)發(fā)展相輔相成,在寬帶薪酬中,員工無須沿著唯一的薪酬等級(jí)層次垂直往上走,可以允許職業(yè)生涯的大部分時(shí)間里處于同一個(gè)薪酬寬帶之中,只要能在平臺(tái)上不斷改善自己的績(jī)效,隨著能力的提高承擔(dān)新的責(zé)任,就能在崗位不變的前提下獲得更高的薪酬。結(jié)合平臺(tái)式職業(yè)發(fā)展和寬帶薪酬,可以從物質(zhì)配套層面有效地對(duì)核心人才進(jìn)行激勵(lì),保持組織的可持續(xù)發(fā)展。

調(diào)整組織文化、樹立員工對(duì)職業(yè)發(fā)展的預(yù)期和信心,與組織形態(tài)的變革是相互促進(jìn)的過程。在現(xiàn)代組織向著分權(quán)、扁平化、網(wǎng)絡(luò)化不斷轉(zhuǎn)型的過程中,傳統(tǒng)職業(yè)生涯理念逐漸過時(shí)、職業(yè)發(fā)展方式受到局限,應(yīng)充分利用變革所打造的業(yè)務(wù)平臺(tái)為核心人才提供個(gè)人發(fā)展的舞臺(tái),實(shí)現(xiàn)從過程到結(jié)果的有效激勵(lì)、從而實(shí)現(xiàn)在組織架構(gòu)變化、崗位性質(zhì)變化過程中,個(gè)人職業(yè)生涯和組織轉(zhuǎn)型的伴隨式發(fā)展。

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