馬天文

摘 要：企業(yè)中人事問題層出不窮，僅就事論事，發(fā)現(xiàn)一個問題補救一個問題，那么人力資源部就將無法從繁雜的人事事務中擺脫出來，其人力資源管理中相當一部分職能無法真正發(fā)揮出來。只有通過制度化的解決問題方式，進行人力資源管理體系的完整構建，同類問題才不會重復出現(xiàn)，企業(yè)人力資源管理水平才能得到提升。

關鍵詞：人力資源；管理體系；建設

一、人力資源管理體系設計整體思路

人力資源管理體系設計是一項系統(tǒng)工程，各個模塊相互獨立又緊密聯(lián)系：設計工作從管理診斷開始，準確定位企業(yè)管理問題，結合發(fā)現(xiàn)的管理問題，然后進行組織管控體系優(yōu)化及部門職責梳理；基于優(yōu)化后的組織管控體系和廓清后的部門職責，接著開展定崗定責，確定崗位設置與履職指南；基于上一步再進行定員與崗位評價工作，回歸崗位真實價值；接下來通過崗位競聘設計及具體實施完成人崗匹配；薪酬體系、績效體系同步配套設計跟進，實現(xiàn)按勞分配，同時保證績效考核又有合理的激勵性。這里面體現(xiàn)了人力資源管理體系設計的基本邏輯思路，即“因事設崗——按崗定標——以標擇人——人行其事——事得其酬”。將各個模塊有機整合在一起、模塊有效對接、無脫節(jié)最重要，否則，這個體系設計就是失敗的。

二、誰來完成人力資源管理體系設計工作

考慮到目前絕大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理水平有限，筆者認為人力資源管理體系設計工作需要外部專業(yè)的研究機構為企業(yè)提供先進的人力資源管理思想、一流的人力資源管理體系設計平臺，并與人力資源部緊密結合，企業(yè)領導者把控關鍵點及方向，企業(yè)上下全體員工共同配合來才能較好的完成。之所以需要專業(yè)的研究機構，筆者認為主要是基于以下幾點：

（一）研究機構自身專業(yè)知識豐富，管理理念與時俱進；

（二）開展工作堅持客觀實際，人為主觀成分少，成果容易得到群眾認可；

（三）能夠有效的將企業(yè)領導、各部門、全體員工銜接起來，促進溝通暢通；

（四）不影響企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營開展。

三、如何使人力資源管理體系基礎構建工作行之有效

對于人力資源管理體系設計的具體工作，筆者認為基礎工作的完成質(zhì)量最為關鍵，其好壞將直接影響整個設計工作的質(zhì)量及成效。猶如建造大樓，如果地基打不勞固，那么越往上建造就越危險，人力資源管理體系設計工作亦是如此。對于前期基礎性工作思考如下：

（一）管理診斷

管理診斷是一次對企業(yè)管理水平的全面地、系統(tǒng)地摸底，容易獲取企業(yè)實際情況的第一手資料，管理診斷一般包括兩種方式——問卷調(diào)查和實地調(diào)研訪談。

問卷設計并不是簡單的想到什么就問什么，問卷中每一道問題的設計要結合“5W”思考法，必須要先搞清楚這幾個問題才能開展下一步工作。而且，問卷設計也要考慮方便計算機數(shù)據(jù)統(tǒng)計、內(nèi)在邏輯性、是否模塊化安排題目順序、防止歧義問題出現(xiàn)等方面，因此一份好的調(diào)查問卷需要縝密思考、周密設計、反復討論后才能成型。

對于實地調(diào)研訪談，整個過程需要詳細的準備后才能完成：

1.訪談前的準備工作包括提前熟悉相關業(yè)務知識及制度文件，基于訪談目的提煉訪談提綱、設計訪談問題；同時，精心選取訪談對象、組建訪談小組，明確組內(nèi)分工等等方面，都需要做好充足準備。

2.訪談過程中，首先要做到的就是對訪談節(jié)奏和進程的把控，保證訪談按照提綱思路開展，不跑題偏題，以提高訪談效率。其次，就是訪談中方式、技巧的把握運用。這個需要經(jīng)過不斷的實際訪談鍛煉，是一個經(jīng)驗累積的過程。

3.訪談結束后，訪談紀要的撰寫不是訪談語言的簡單羅列，需要對獲取的材料進行在提煉加工，才能作為管理診斷報告的參考材料。

（二）組織管控體系優(yōu)化與部門職能梳理定位

組織機構優(yōu)化首先要結合部門職能定位，進行已有組織構架診斷、分析，通過對組織機構的理論研究、論證，考慮現(xiàn)有部門職責分工，并基于企業(yè)的業(yè)務流程，設計企業(yè)近期、遠期“組織機構”，保證業(yè)務流程的順暢。同時要掌握一定數(shù)量同行業(yè)企業(yè)的組織機構設置情況，為組織機構優(yōu)化提供一定參考。部門職責梳理可以與崗位職責梳理同步開展，其優(yōu)點在于兩者可以相互對照，保證部門職責與崗位職責充分對接無遺漏，提高職責梳理效率。

（三）職責體系建設

職責體系建設是最為基礎的工作，職責好似“大樓的磚瓦”，各崗位的職責整合起來則構成了“大樓的雛形”。職責體系建設耗時相對長，需要企業(yè)每個崗位的員工充分配合才能完成。根據(jù)實踐經(jīng)驗，筆者總結如下幾點需要重點注意：

1.培訓工作要全面。培訓的首要工作是要說明職責梳理的意義和目的，讓撰寫人充分重視；其次再對梳理的每一模塊進行詳細而有條理的講解，簡潔易懂口語化的語言相當重要，切忌“掉書袋”。

2.適當過程把控。在職責梳理過程中，需要定期去查看撰寫情況，一方面對存在問題進行再講解，另一方面也可以起到一定督促作用，保證梳理的質(zhì)量。

3.充分的修改反饋。修改反饋是完善職責體系、保證職責清晰明確且無遺漏的重要過程。對于梳理質(zhì)量差的崗位需要充分的溝通反饋才能完善其職責，在溝通中簡要記錄職責事項、開展工作中的關鍵點等，經(jīng)過溝通反饋后梳理出來的職責也能夠保證客觀、符合實際。

（四）職責體系建設過程控制的深入思考

職責體系建設是項基礎性強、耗時較長而且繁雜的工作，不同員工對于此項工作持不同態(tài)度，態(tài)度決定了其行動，進而直接影響工作完成的質(zhì)量及效果。為保證職責梳理工作的扎實開展，成果客觀實際，筆者認為職責體系建設工作可以與企業(yè)當年績效考核結合，或者將整個人力資源管理體系設計工作與企業(yè)當年績效考核結合?？己丝梢詮膬蓚€維度來展開：工作態(tài)度、工作完成質(zhì)量。工作態(tài)度的指標可以包括積極性、配合程度、執(zhí)行力、責任意識等方面；工作完成質(zhì)量包括職責規(guī)范性、職責清晰完整性及實際指導性等方面，考核標準可以采用定性標準，再將結果轉化成考核分數(shù)進行統(tǒng)計。為保證考核的客觀性，基于不同的工作模塊，應采用不同的考核評價主體。