李華國

去年年底，工信部正式發(fā)放首批移動通信轉(zhuǎn)售業(yè)務(wù)，包括話機世界、迪信通、樂語等在內(nèi)的11家企業(yè)獲得首批牌照。截至今年5月，已有19家企業(yè)正式獲得牌照。在虛擬運營商牌照發(fā)放后，人們更為期待的是，虛擬運營商究竟何時落地，會對當前電信市場格局產(chǎn)生何種影響？

隨著阿里、京東等企業(yè)所謂的170號段套餐價格真正的公布，人們此前的很多期待瞬間消失了。即便是有蝸牛移動這樣宣稱采用互聯(lián)網(wǎng)思維顛覆傳統(tǒng)行業(yè)格局的企業(yè)，整個虛擬運營商市場帶給人們的卻更多還是失望。當前，雖然虛擬運營商們竭力在制造著一些差異化的“賣點”，但僅僅圍繞在資費的小幅調(diào)整上，沒有從根本上沖擊當前的通訊市場格局。這似乎與虛擬運營商誕生的初衷并不相符。

“虛熱”背后

逐利是所有資本共同的屬性。如果按照這一觀點衡量當前的虛擬運營商熱就會發(fā)現(xiàn)，不少人儼然將通信轉(zhuǎn)租當成了資本金礦。據(jù)工信部數(shù)據(jù)，到2015年年底預計我國移動轉(zhuǎn)售業(yè)務(wù)用戶將達到5000萬戶，占全國移動通信市場用戶總數(shù)的3%左右。雖然總體上占比并不高，但由于總量數(shù)額巨大，虛擬運營商市場依然非常可觀，這正是能夠吸引眾多企業(yè)紛紛進入這一領(lǐng)域的重要原因。

目前進軍電信市場的共有19家虛擬運營商，其中既有像國美、蘇寧這樣擁有“品牌、零售渠道、電商平臺”資源的企業(yè)，也有京東這樣的電商平臺，還有擁有硬件產(chǎn)品的企業(yè)。但無論是何種企業(yè)，其推出的虛擬運營商套餐卻沒有本質(zhì)上的顛覆與創(chuàng)新，大都還是處在電信運營商分銷商的角色定位下。

仔細盤點已公布的虛擬運營商資費計劃可以發(fā)現(xiàn)，幾乎每個虛擬運營商都提出類似流量結(jié)轉(zhuǎn)、流量不清零、資費個性化定制等做法，并借此宣傳其資費計劃和流向服務(wù)差異化。而在進行新賣點宣傳的同時，虛擬運營商大都開始探索業(yè)務(wù)捆綁和交叉補貼的變化，在基礎(chǔ)業(yè)務(wù)上與原來業(yè)務(wù)進行捆綁，再用交叉補貼的方式把規(guī)模做大。

虛擬運營商們或許用一種全新的思維去做經(jīng)營，這種經(jīng)營體現(xiàn)在模式以及產(chǎn)品設(shè)計兩個層面。在商業(yè)模式上，免費模式的運用成為此輪虛擬運營商熱潮中的最大看點。如蝸牛移動推出的170“免”卡產(chǎn)品，對語音和短信等基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)全部免費，售卡價的全部收入（399元）體現(xiàn)在游戲增值服務(wù)上。在產(chǎn)品設(shè)計層面，用戶開始“自主”設(shè)計套餐，最大程度地體現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)時代的用戶思維。阿里通信在放號前就通過微博造勢，發(fā)動人們參與其產(chǎn)品和套餐設(shè)計。

然而，一個未經(jīng)證實的消息稱，目前虛擬運營商從三大電信運營商獲得的“批發(fā)價格”并不低，其中短信業(yè)務(wù)批發(fā)價為7分/條，流量業(yè)務(wù)價格在120元/GB，高于基礎(chǔ)運營商給予普通代理商的價格。從現(xiàn)階段來看，虛擬運營商的競爭很大程度上代表了其母公司的競爭，價格戰(zhàn)或?qū)⒊蔀檫@個市場發(fā)展的主旋律。

因此從整體而言，虛擬運營商并未帶來預想中的徹底顛覆，一些“差異化”的做法還很容易被模仿。它們只是轉(zhuǎn)變成一個同質(zhì)化的渠道分銷者角色，而這一角色顯然是缺乏競爭力的。

“退燒”之路

無論什么產(chǎn)業(yè)，只要是被一窩蜂式的產(chǎn)業(yè)資本或產(chǎn)業(yè)玩家集中發(fā)力，那么最終的結(jié)局很可能就是打碎重組，鋼鐵、光伏、水泥行業(yè)都是如此。如今，虛擬運營商存在著被產(chǎn)業(yè)玩家再次“毀掉”的風險，如果不能創(chuàng)新出差異化的發(fā)展路徑，虛擬運營商們自身的存在感將被電信運營商以及用戶所拋棄。

正如工信部電信研究院一位專家所言，轉(zhuǎn)售市場是規(guī)?；?jīng)濟，需要龐大用戶群才能實現(xiàn)盈利。但從國內(nèi)現(xiàn)狀來看，受限于運營商高額的終端補貼和渠道傭金，各大轉(zhuǎn)售商在第一年內(nèi)基本上無法實現(xiàn)盈利，起碼需要發(fā)展到80萬左右的用戶，才能在3—5年內(nèi)實現(xiàn)正向現(xiàn)金流，5—7年內(nèi)實現(xiàn)累計盈利。

由此看來，虛擬運營商們首先要做的就是積累用戶資源，但這種用戶積累不能是以簡單的資費價格戰(zhàn)進行，因為這一方式帶來的用戶資源是最不穩(wěn)固的，一旦這種價格優(yōu)惠消失用戶隨時存在著流失的風險。對虛擬運營商來講，比較可行的方式就是讓用戶參與到套餐設(shè)計中，就像阿里那樣，我們且不論其最終的真實性，僅僅是這種討論以及參與過程就會讓企業(yè)收獲很多用戶資源，這才是企業(yè)所樂見的。

在掌握用戶需求的同時，企業(yè)更應該做的是探索一種成熟的商業(yè)模式，而這個商業(yè)模式必定不能是基于燒錢基礎(chǔ)之上。從目前蝸牛移動的免費模式看，其未來依賴的盈利方式就是為用戶提供應用、內(nèi)容等增值服務(wù)，通過這些增值服務(wù)收費而獲利，這或許是對未來發(fā)展模式探索的一個嘗試。當然，這其中還有企業(yè)既有線下的實體店優(yōu)勢，也有網(wǎng)絡(luò)零售平臺的用戶資源整合，這些企業(yè)要做的不僅僅是整合用戶資源與探索商業(yè)模式，更重要的是充分結(jié)合自身的優(yōu)勢，優(yōu)化用戶體驗，通過全方位的體驗經(jīng)濟去推動商業(yè)模式的探索與成熟。

對虛擬運營商而言，當前要做的不是一窩蜂地涌入，從而掉入同質(zhì)化的發(fā)展窠臼，只能通過價格比拼去拓展市場。舍小利而謀遠，虛擬運營商們必須讓這場過熱的產(chǎn)業(yè)游戲“降溫”，在回歸理性后以成熟的模式驅(qū)動穩(wěn)健發(fā)展。