高天宇

七匹狼、美特斯邦威、佐丹奴、李寧……近來傳統(tǒng)的服裝企業(yè)比較煩，并不是因?yàn)槭袌?chǎng)消費(fèi)能力下降，而是這些企業(yè)都不同程度地遭遇著庫(kù)存危機(jī)。

以七匹狼為例，公開信息顯示，公司近四年來庫(kù)存產(chǎn)品總量分別為3.95億元、6.42億元、5.66億元、6.57億元，居高不下的存貨不僅讓企業(yè)進(jìn)退維谷，更成為拖累業(yè)績(jī)的最大包袱。2013年七匹狼實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入277.3億元，同比降低20.23%，歸屬于上市公司股東的凈利潤(rùn)為3.8億元，同比降低32.44%，這是其上市十年來首次出現(xiàn)業(yè)績(jī)下降。今年一季度，七匹狼實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入6.53億元，同比下降31.27%，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)和歸屬母公司凈利潤(rùn)分別同比下降53.19%和39.85%。

雖然服裝企業(yè)目前極力清理庫(kù)存，并通過關(guān)閉線下實(shí)體店等方式扭虧，但在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)浪潮沖擊下，轉(zhuǎn)型并非如此簡(jiǎn)單。店態(tài)與產(chǎn)品形態(tài)的調(diào)整僅是擺脫困境的一種路徑，要真正成功轉(zhuǎn)型，恐怕要做的首先是經(jīng)營(yíng)模式上的調(diào)整與探索，否則所有店態(tài)以及產(chǎn)品線的調(diào)整恐怕都會(huì)變成下一個(gè)危機(jī)的導(dǎo)火索。

群體性衰退

在討論一個(gè)行業(yè)發(fā)展時(shí)，我們更多地習(xí)慣于從整個(gè)宏觀經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的角度去考量。但對(duì)傳統(tǒng)服裝行業(yè)來講，雖然宏觀經(jīng)濟(jì)運(yùn)行出現(xiàn)一定波動(dòng)，但在人口紅利帶來的市場(chǎng)紅利面前，顯得相對(duì)脆弱。然而，就是在這種相對(duì)看好的市場(chǎng)環(huán)境下，傳統(tǒng)服裝企業(yè)紛紛遭遇了業(yè)績(jī)之痛。

除了七匹狼，美邦服飾2013年的營(yíng)業(yè)收入同比下降17%，歸屬于上市公司股東的凈利潤(rùn)較上年下降52%。佐丹奴服飾發(fā)布的2013年度業(yè)績(jī)報(bào)告則顯示，當(dāng)年其銷售額雖然比2012年增長(zhǎng)3%，但凈利潤(rùn)卻同比降低20%。面臨著相同遭遇的還有李寧、匹克等運(yùn)動(dòng)品牌。數(shù)據(jù)顯示，截至2013年12月底，李寧全年虧損3.9154億元人民幣，期內(nèi)收入58.24億元，按年減少12.8%。

伴隨著業(yè)績(jī)下滑而來的則是全面關(guān)店的經(jīng)營(yíng)調(diào)整，這些企業(yè)將扭轉(zhuǎn)經(jīng)營(yíng)困境的賭注押在了關(guān)店上。2013年，七匹狼凈關(guān)閉門店數(shù)量達(dá)505家，截至2013年年末終端門店總數(shù)為3502家，僅相當(dāng)于其2010年的門店數(shù)量水平。同年，美邦服飾關(guān)閉門店數(shù)量多達(dá)200多家。

一邊是市場(chǎng)業(yè)績(jī)持續(xù)下滑，一邊是門店數(shù)量相對(duì)減少，人們不僅要問，傳統(tǒng)服裝企業(yè)們到底是怎么了？

傳統(tǒng)模式之痛

在當(dāng)前發(fā)展環(huán)境下，人們似乎更樂于將傳統(tǒng)服裝行業(yè)的業(yè)績(jī)低迷歸因于互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。畢竟，電子商務(wù)的快速發(fā)展對(duì)傳統(tǒng)服裝行業(yè)的銷售模式帶來了相當(dāng)?shù)臎_擊。根據(jù)中國(guó)電子商務(wù)中心提供的數(shù)據(jù)，2013年服裝網(wǎng)購(gòu)總規(guī)模達(dá)到4290億元左右；網(wǎng)購(gòu)服裝銷售額占服裝總銷售額的比例從2008年的1.8%提高到2012年的20.4%。

一般而言，目前大多數(shù)服裝企業(yè)采用靠代理商鋪貨全國(guó)的模式，通過“批發(fā)+特許經(jīng)營(yíng)”的模式，服裝企業(yè)可以最快速度地將產(chǎn)品鋪貨至全國(guó)，這種模式帶來的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)卻是最小的。代理商一般是較低折扣從品牌商處拿貨，并通過控制終端零售價(jià)格在服裝銷售利潤(rùn)分配中拿大頭。

但是，事物往往有利有弊，這一模式也存在著明顯弊端。在這一模式下，品牌商不掌握終端最終產(chǎn)品定價(jià)，最終讓品牌商對(duì)用戶需求的把握程度相對(duì)降低，這在一定程度上影響了其根據(jù)需求設(shè)計(jì)服裝的精準(zhǔn)度。同時(shí)，隨著電子商務(wù)的快速發(fā)展，傳統(tǒng)銷售渠道的銷售能力相對(duì)下滑，而這又對(duì)其存貨處理速度、回款速度等產(chǎn)生了一定影響，于是品牌商不得不通過降價(jià)等方式加快庫(kù)存處理及回款，而這正是將傳統(tǒng)服裝企業(yè)們陷入業(yè)績(jī)下滑及關(guān)店困境的直接導(dǎo)火索。

誠(chéng)然，零售渠道變革對(duì)傳統(tǒng)服裝企業(yè)的業(yè)績(jī)產(chǎn)生了不可忽略的影響，因?yàn)樗苯記_擊著這些企業(yè)的固有經(jīng)營(yíng)邏輯，但是零售渠道的變革并不能對(duì)整個(gè)行業(yè)的發(fā)展帶來結(jié)構(gòu)性沖擊，這種沖擊的影響有且只能存在于用戶需求的變動(dòng)中。

轉(zhuǎn)型新出路

當(dāng)下，如果一個(gè)企業(yè)避諱互聯(lián)網(wǎng)，那么它一定會(huì)被恥笑為時(shí)代的“怪物”。對(duì)傳統(tǒng)服裝行業(yè)來講，既然在互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的當(dāng)口被沖擊得一塌糊涂，那么向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型似乎成了順理成章的事情?，F(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)也意識(shí)到這一點(diǎn)，不僅紛紛開設(shè)了網(wǎng)上商城，還在探索O2O的全新零售模式，但這是否就有望成功轉(zhuǎn)型了呢？顯然不是。

在互聯(lián)網(wǎng)模式下，最基礎(chǔ)的是要讓用戶做主，而不是原先發(fā)展模式下讓制造企業(yè)主導(dǎo)。按照這一邏輯，對(duì)當(dāng)前傳統(tǒng)服裝企業(yè)來講，首先要做的就是扭轉(zhuǎn)傳統(tǒng)的“我制造你消費(fèi)”的觀念，真正讓消費(fèi)者能夠參與到服裝的設(shè)計(jì)過程中。雖然這一模式看起來與當(dāng)前服裝行業(yè)盛行的定制相似，但其實(shí)施路徑卻完全不同：定制針對(duì)的是單一用戶，重在定制本身，而用戶設(shè)計(jì)針對(duì)的是所有群體性用戶，重在互動(dòng)過程，而非最終導(dǎo)出的結(jié)果。

可以預(yù)見，一旦企業(yè)能夠讓用戶真正參與設(shè)計(jì)過程中，這將帶來巨量的互動(dòng)信息。就像小米通訊開放了用戶對(duì)操作系統(tǒng)的評(píng)價(jià)及建議一樣，隨之而來的則是持續(xù)不斷的用戶需求，而這一過程又將為后續(xù)的產(chǎn)品銷售提供用戶資源儲(chǔ)備。

在進(jìn)行用戶接入模式變革的同時(shí)，傳統(tǒng)服裝企業(yè)還應(yīng)該在商業(yè)模式上進(jìn)行創(chuàng)新與探索。就像當(dāng)前各大運(yùn)營(yíng)商采用的存話費(fèi)送手機(jī)活動(dòng)一樣，運(yùn)營(yíng)商們的運(yùn)營(yíng)邏輯就是通過硬件免費(fèi)而鼓勵(lì)用戶進(jìn)行內(nèi)容（包括短信、語音等）消費(fèi)，以內(nèi)容消費(fèi)以及占用用戶的資金實(shí)現(xiàn)資本運(yùn)作而盈利。對(duì)服裝企業(yè)而言，比較可行的是讓用戶采用類似按約定購(gòu)的模式。用戶可以提前預(yù)付資金，有需求時(shí)可參與設(shè)計(jì)過程，服裝企業(yè)則通過資本運(yùn)作利用用戶的預(yù)付款，從單純賣服裝實(shí)現(xiàn)了在金融領(lǐng)域的探索與創(chuàng)新。

互聯(lián)網(wǎng)是可怕的，因?yàn)樗梢韵窈樗瞳F般將固守的企業(yè)瞬間摧毀，就像將手機(jī)業(yè)大佬諾基亞推向崩潰一樣；互聯(lián)網(wǎng)也是可愛的，因?yàn)樗梢詾槠髽I(yè)沖擊原來的優(yōu)勢(shì)企業(yè)提供機(jī)會(huì)，就像特斯拉狙擊傳統(tǒng)汽車制造企業(yè)一般。對(duì)傳統(tǒng)服裝行業(yè)而言，企業(yè)要做的不是害怕和敬畏，而應(yīng)該是敢于擁抱新的環(huán)境，通過自身變革實(shí)現(xiàn)發(fā)展。