林岳

企業(yè)轉(zhuǎn)型通常會面臨兩個挑戰(zhàn)，首先是商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變。第二個挑戰(zhàn)是要有預見未來的能力。

有著“民營餐飲企業(yè)第一股”美譽的湘鄂情，近期的一系列動作讓人咋舌：2013年7月，收購江蘇中昱環(huán)?？萍?1%的股權(quán)；2014年2月，旗下全資子公司合肥湘鄂情與合肥天焱綠色能源簽訂《股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議》，進軍環(huán)保領(lǐng)域；3月，一周內(nèi)收購中視精彩和笛女影視兩家影視文化公司；5月12日，推出36億元巨額的再融資計劃，用于投資互聯(lián)網(wǎng)新媒體市場；5月26日，聯(lián)手中科院計算技術(shù)研究所，共同創(chuàng)辦“大數(shù)據(jù)與網(wǎng)絡新媒體聯(lián)合實驗室”；同月，與上海瀛聯(lián)體感智能科技有限公司共同出資成立上海愛貓新媒體數(shù)據(jù)科技有限公司；6月6日，全資子公司河南湘鄂情投資管理有限公司的100%股權(quán)及相關(guān)債權(quán)以8000萬元轉(zhuǎn)讓，一方面可以緩解目前現(xiàn)金流緊張的狀況，另一方面也預示著公司將整體剝離餐飲業(yè)務。

盛極而衰

湘鄂情的步子越邁越急，越邁越大，未來的發(fā)展方向幾乎都跟餐飲八竿子打不著邊，這首先是大環(huán)境使然。

據(jù)中國烹飪協(xié)會最新的報告顯示，2013年全國餐飲收入2.5萬億元，同比增長9%，增速創(chuàng)21年來最低值，用餐時間服務員多過顧客成為普遍現(xiàn)象。湘鄂情所處的高端餐飲受挫最嚴重，北上廣等一線城市業(yè)績下滑超過20%，二三線市場平均降幅超過30%，全國餐飲企業(yè)月倒閉率高達15%，整個餐飲行業(yè)陷入自非典時期之后的最低谷。

湘鄂情的衰退尤為明顯。在2012年年底“國八條”、“限制三公消費”等政策出臺后，社會上反對奢侈浪費、提倡勤儉節(jié)約蔚然成風，在此背景之下，湘鄂情2013年的財報顯示股東凈利潤為-5.64億元，同比下降788.86%，就算全年關(guān)閉了13家門店也沒有任何作用。

湘鄂情落到這步田地，與企業(yè)為了謀求急速擴張而高舉借債也有關(guān)系，公司資產(chǎn)負債率逐年攀升，高于同行的平均水平。2012年12月湘鄂情募資4.5億用于補充流動資金，而為了償還銀行借款、股份質(zhì)押融資等資金，董事長孟凱在2013年11月先后減持湘鄂情和三特索道的股份，套現(xiàn)5.6億元。

實際上，從湘鄂情發(fā)展的路徑來看，它的確是把餐飲這個“正業(yè)”做到了登峰造極。15年前北漂的孟凱一定沒想到自己的事業(yè)能和政策有這么大的關(guān)系，當年在北京的第一家店因為開在八大部委的附近，嘗到了極大的甜頭，公務宴請的餐飲市場十分巨大，而湘鄂情準確的選址、高檔的裝修、糅合各菜系的高端菜式，使得銷售額在短短的幾年內(nèi)從5000萬元攀升到逾6億元。

當新政出臺，市場環(huán)境驟變，湘鄂情顯然沒有任何預期管理，無論是出資1.35億收購上海齊鼎發(fā)展快餐業(yè)務，還是收購龍德華發(fā)展團餐業(yè)務，抑或是生硬地直接把人均消費500元降為100元，湘鄂情除了門店減少三分之一以外，什么成績都沒有做出來，轉(zhuǎn)型的套路毫無章法。至此，局外人最想問的問題莫過于：熟悉的餐飲行業(yè)尚且不能做好，跨界進入環(huán)保、影視、大數(shù)據(jù)，湘鄂情能行嗎？

戰(zhàn)略突圍

實際上，大環(huán)境的艱難并不是湘鄂情一家在面對，很多同行都在積極地尋求餐飲市場的機會，但是這種“小碎步”的調(diào)整相比湘鄂情的大刀闊斧來說，簡直就是天壤之別。

同樣定位高端的小南國，2013年的財報顯示凈利潤67.1萬元，同比下滑99.4%，下降的原因主要是同店銷售下降10%以及關(guān)閉門店的一次性沖銷。小南國去年的營收增長主要得益于新餐廳的增長，2014年小南國會繼續(xù)在新店方面的投入，比如增加10到12家“南小館”、2—3家“小小南國”，而“上海小南國”及高端品牌“慧公館”數(shù)量則維持在現(xiàn)有的水平。

同時，小南國還在去年年底入駐天貓，開網(wǎng)店出售其食材和品牌商品、線下餐券等，顯然只要能增收的渠道都要嘗試，作為如日中天的電子商務當然不能放過。但是從銷售情況看，消費者對小南國餐券的熱愛遠遠高于其食材和商品，這也說明從門店零售到走傳統(tǒng)快速消費品的渠道是不容易的，在產(chǎn)品定位、包裝、營銷和物流配送上有著商業(yè)模式上的截然不同，更何況跨界。

所以，最簡單的方法莫過于開發(fā)大眾市場，這幾乎是大多數(shù)高端餐飲企業(yè)的共同選擇。比如凈雅開始增加家常菜、小海鮮，停售高檔魚翅燕窩等單價200元以上的菜品，引進火鍋來豐富業(yè)態(tài)，醞釀著收購團膳企業(yè)，開展地鐵餐飲項目，在居民集中租住區(qū)和集中商務區(qū)的地鐵站點提供餐飲服務，目的都是希望可以彌補高端正餐的虧損。

全聚德也是頗有危機感的企業(yè)，比如利用原來下午14—16時的員工休息時間，面向大眾提供自制的特色茶點。全聚德還積極地引入IDG等戰(zhàn)略投資者，重新啟動全聚德品牌戰(zhàn)略定位，聚焦于“中華第一烤鴨店”，繼續(xù)擴建食品業(yè)務產(chǎn)能，拓展理性消費餐飲市場，最終在2013年下半年縮小了虧損的幅度。

這些嘗試都是十分有益的，也表明轉(zhuǎn)型并不是一蹴而就的事情，要在自己核心優(yōu)勢的基礎(chǔ)上順勢而為，目光要放遠但眼前必須一步一個腳印地走好、走踏實。對大多數(shù)餐飲企業(yè)、甚至是絕大多數(shù)的傳統(tǒng)銷售企業(yè)來說，由于市場環(huán)境的改變，政策的不斷優(yōu)化升級，特別是電子商務、移動互聯(lián)網(wǎng)浪潮的沖擊，在未來3—5年一定會面臨轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)，轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)錯了也許是找死，但是不轉(zhuǎn)型就只能等死，所以這是一個需要提前思考的戰(zhàn)略性課題。

轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)

企業(yè)轉(zhuǎn)型通常會面臨兩個挑戰(zhàn)，首先是商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變。

就像餐飲企業(yè)的定位從高端轉(zhuǎn)向中低端，從門店零售轉(zhuǎn)向外賣、網(wǎng)上零售或進入傳統(tǒng)賣場，這些轉(zhuǎn)變都需要對新的商業(yè)模式有所了解，因為整體的運作流程、營銷手法都會不一樣。比如轉(zhuǎn)向大眾餐飲，湘鄂情肯定不會在部委附近開店；再如出售相關(guān)的食材和食品，產(chǎn)品的賣相不是最重要的，關(guān)鍵是產(chǎn)品的包裝、獨特賣點以及你怎么去宣傳它；又如工業(yè)化生產(chǎn)食品并賣進商場超市，則需要懂得進場規(guī)則，超市陳列及促銷的技巧。這些既需要清晰的市場分析，更需要有合適的人才去操盤、去參與整個轉(zhuǎn)型的過程。

第二個挑戰(zhàn)是要有預見未來的能力。許多企業(yè)不要說5年規(guī)劃，就連比較清晰的年度計劃都沒有，走一步看一步，什么生意好做就投資什么，就像湘鄂情這樣“大尺度”的跨界，嚴格意義上講還不能叫投資，充其量只能叫投機。也許個性豪爽、愛交朋友的孟凱在餐桌上結(jié)交了有很多門路的朋友，也許這些人脈也的確有實力、有后臺，但孟凱對于未來企業(yè)的發(fā)展一定不敢說胸有成竹，因為無論是環(huán)保、影視，還是互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)，孟凱都不是第一個進入的人，這些行業(yè)進入門檻不高，更新?lián)Q代快，沒有兩把刷子（核心競爭力）就十分容易被市場淘汰掉，所以進入一個完全陌生的領(lǐng)域，對于未來的判斷一定是心里沒底的，就更談不上管理和控制了。

企業(yè)轉(zhuǎn)型是一件不容易的事情，假設你是一名冰球運動員在考慮改行，你是選擇去打曲棍球呢，還是直接奔向大家都覺得有前途的足球呢？答案可能沒有對錯，關(guān)鍵在于你對你的選擇了解多少、對未來了解多少、你為這個選擇準備了多少，以及你是否想好了如果失敗怎么辦