張小將

[摘 要]本文針對戰(zhàn)略供應商績效評價體系不完整、不深入的特征，將平衡計分卡用于戰(zhàn)略供應商評價，從財務、業(yè)務、顧客、學習與成長四個方面建立了一套基于平衡計分卡的戰(zhàn)略供應商績效評價體系。在指標體系的計算中采用區(qū)間層次分析法以期為企業(yè)的供應商管理與供應鏈整合提供一定的借鑒。

[關鍵詞]平衡計分卡；戰(zhàn)略供應商；績效評價；供應商績效

[中圖分類號]F274 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2014）27-0078-03

1 引 言

在全球經(jīng)濟一體化的浪潮中，企業(yè)在更大的范圍內(nèi)尋求資源優(yōu)化配置與謀求生存、發(fā)展，將非核心業(yè)務不斷外包。因此供應鏈及供應鏈管理的思想被提出并被企業(yè)界重視。整合企業(yè)內(nèi)外部資源，協(xié)調(diào)各方績效的基礎上使整體績效達到最優(yōu)。正如Martin Christopher指出：21世紀的競爭不再是企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而是供應鏈和供應鏈之間的競爭。如何降低不斷增大的供應不確定是企業(yè)面臨的另一個難題。

供應商處于供應鏈的源頭，供應商績效的優(yōu)劣直接影響下游環(huán)節(jié)的產(chǎn)品或服務的質(zhì)量，同時對企業(yè)、產(chǎn)品在最終市場的競爭力具有重要的意義。良好的績效評價體系能夠挑選優(yōu)質(zhì)的供應商、促使供應商自我提升。

一定程度上而言，良好的供應商績效評價是保證供應鏈平穩(wěn)運行的前提條件。然而企業(yè)沒有足夠的精力去關注所有供應商。按照帕累托定律，只要對少數(shù)重要供應商進行關注就能產(chǎn)生很好的效益。

關于供應商分類，各方學者提出了不同的劃分標準。林勇、馬士華（2000）從供應商的增值作用和競爭實力將供應商劃分為普通供應商、技術性/競爭性供應商、有影響的供應商和戰(zhàn)略性供應商。趙林度（2003）從市場化程度、資產(chǎn)特征、管理成本、戰(zhàn)略重要性將供應商分為商品供應商、交易供應商、戰(zhàn)略供應商。姜飛（2004）將戰(zhàn)略供應商等同于供應鏈環(huán)境下達成戰(zhàn)略合作伙伴關系的供應商。

筆者認為戰(zhàn)略供應商是在供應鏈的環(huán)境下形成的、有別于傳統(tǒng)供應合作關系的、對產(chǎn)品（包括無形產(chǎn)品）價值影響大、長期合作關系的供應商。

以往文獻在沒有區(qū)分供應商類型的情況下，采用統(tǒng)一的績效評價體系。指標過分注重價格、質(zhì)量等產(chǎn)品指標，忽略了戰(zhàn)略高度、合作等要素。在供應鏈協(xié)同大背景下，這樣的評價體系明顯存在不足。少部分學者關于戰(zhàn)略供應商績效評價體系針對某一具體行業(yè)或公司，且劃分標準不一。由于供應商績效評價的主觀性、變動性強。樹立戰(zhàn)略供應商全面客觀的績效評價體系，對供應商的資源整合、供應鏈優(yōu)化能起到指導作用，同時能夠豐富學術界關于戰(zhàn)略供應商績效評價研究成果。

因此建立一個合理、全面的戰(zhàn)略供應商績效評價體系，具有重要的實際與理論研究意義。

2 引入平衡計分卡的可行性

平衡計分卡（Balanced Score Card，BSC）是Kaplan與Norton 1992年提出的一種全新的圍繞企業(yè)戰(zhàn)略展開的績效測評系統(tǒng)，包括財務、顧客、內(nèi)部業(yè)務和創(chuàng)新與成長四個維度。BSC把戰(zhàn)略與愿景而非控制置于中心、引入非財務指標、將指標控制在少數(shù)關鍵項目上。

將BSC應用到戰(zhàn)略供應商績效評價的確是一種挑戰(zhàn)。一方面兩者績效評價的客體不同，另一方面供應商績效評價已有較為成熟的模型可以為戰(zhàn)略供應商所借鑒。

為此，筆者就兩者的目的和測評維度實施兩方面對引入BSC的可行性進行分析。

2.1 戰(zhàn)略供應商績效評價的目的與BSC相通

BSC著眼于企業(yè)本身，在克服短期財務指標的基礎上，增加非財務指標，力求將企業(yè)長期戰(zhàn)略與績效體系聯(lián)系起來，最終實現(xiàn)企業(yè)整體持久良好運作。

戰(zhàn)略供應商績效評價著眼于企業(yè)外部的供應商，目的是不斷改善供應中的不足，在競爭中緊密協(xié)同實現(xiàn)供應鏈整體競爭力的提升。因而戰(zhàn)略供應商績效評價體系應該注重彼此之間的協(xié)同、注重整體效益和持續(xù)改進、注重長期合作和信息的溝通。

其實兩者都是從整體出發(fā)，力求企業(yè)持久不斷完善。評價客體的不同說明在供應鏈的大背景下，企業(yè)競爭力的來源不再局限于企業(yè)內(nèi)部，更多的來源于企業(yè)外部。將BSC用于戰(zhàn)略供應商績效評價并不會讓供應商評價局限于企業(yè)內(nèi)部，反而能將企業(yè)內(nèi)部成熟全面的評價體系擴展并完善外部供應商評價。

2.2 戰(zhàn)略供應商績效評價體系可以借鑒BSC的維度

當前，企業(yè)通常對所有供應商采用統(tǒng)一的績效評價體系，體系中指標繁多，造成信息過載，很難清晰快速地發(fā)現(xiàn)管理中存在的問題。反觀平衡計分卡，從四個重要方面考察企業(yè)，并試圖回答企業(yè)四個基本的問題，如下圖所示。

戰(zhàn)略供應聯(lián)盟作為一種松散型組織形態(tài)，正是由于傳統(tǒng)績效評價體系無法讓整體最優(yōu)協(xié)作運作。引入平衡計分卡能夠有效彌補原有評價體系的缺陷，從供應鏈競爭的戰(zhàn)略高度來進行關鍵績效指標的確定。針對戰(zhàn)略供應商的特點，從財務、業(yè)務、顧客、學習與成長四個方面進行績效評價。

財務方面：單個企業(yè)財務的良好，不一定代表供應鏈的良好。因此財務指標應采取更具根本性的指標，如對下游企業(yè)的價格支持、彈性的議價空間、成本降低比例等。

業(yè)務方面：戰(zhàn)略供應商承擔著企業(yè)資源的輸入，是正常生產(chǎn)銷售的保障。在業(yè)務上的緊密協(xié)作程度是主要考量方面，主要是兩者商流、物流方面的對接。

顧客方面：評價者作為戰(zhàn)略供應商的顧客，該方面等同服務水平，即及時交貨的相關指標。因此，可以把質(zhì)量、違約以及交貨期看作供應商提供的服務，對此進行評價。

學習與成長方面：供應鏈管理中存在著協(xié)調(diào)不充足和跨組織障礙兩項危機。因此，這一方面就供應鏈組織的長期發(fā)展、成員間的合作和發(fā)展進行評價。涉及戰(zhàn)略供應商的技術、信息、運作程序等指標。

將BSC引入戰(zhàn)略供應商績效評價中，對兩者的目的和四個方面都具有較強的實際意義。能擺脫傳統(tǒng)評級體系的缺失，使供應鏈各環(huán)節(jié)實現(xiàn)更強的咬合力。

3 基于BSC的戰(zhàn)略供應商績效評價體系

建立績效評價體系，最重要的問題是篩選合適的衡量指標。根據(jù)戰(zhàn)略供應商的特點和平衡計分卡的需要對其設計衡量指標。從供應商的角度出發(fā)，使評價目標應與BSC的愿景相連接。將供應商相關指標劃分為四類并與平衡計分卡相聯(lián)結，使企業(yè)能夠借此評價戰(zhàn)略供應商的整體表現(xiàn)。

3.1 財務方面

財務是戰(zhàn)略供應商一個基礎的績效維度，該維度不可能也不需要對戰(zhàn)略供應商的所有財務指標進行考核。財務方面主要分析戰(zhàn)略供應商的抗風險能力和收益分享意識，包括財務狀況和利潤分配程度兩個一級指標。

財務狀況主要分析戰(zhàn)略供應商生存潛力，涉及銷售增長率、市場份額、資產(chǎn)負債率三個指標?？梢耘袛鄳?zhàn)略供應商當前的發(fā)展穩(wěn)健程度。利潤分享程度著重分析戰(zhàn)略供應商對長遠整體利益的態(tài)度，涉及價格支持、平均付款期、價格競爭力三個指標。利潤分享程度能夠直接表明戰(zhàn)略供應商在雙方整合上的資金支持。

3.2 業(yè)務方面

在進行戰(zhàn)略供應商績效評價時，業(yè)務運作流程可以表明戰(zhàn)略供應商掌握并管理其內(nèi)部的實力，同時要兼顧顧客感知。業(yè)務方面包含產(chǎn)能情況和流程響應兩個一級指標。

產(chǎn)能情況主要分析戰(zhàn)略供應商生產(chǎn)與銷售能力，涉及生產(chǎn)規(guī)模、訂單提前期兩個指標。通過產(chǎn)能情況可以評價戰(zhàn)略供應商在成本控制、訂單處理速度和自身的重要性。流程響應同樣涉及兩個指標：預警管理水平和供貨彈性。主要是戰(zhàn)略供應應對突發(fā)事件的能力和供貨的可變動性能力。

3.3 顧客方面

BSC認為企業(yè)要實現(xiàn)長遠優(yōu)良的財務業(yè)績，必須有站在顧客的角度的評價指標。因而在顧客維度主要是從企業(yè)自身角度進行戰(zhàn)略供應商績效評價，包括產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期質(zhì)量和合作關系三個一級指標。這一維度和常見的供應商評價體系有許多類似指標。

產(chǎn)品質(zhì)量主要分析戰(zhàn)略供應商產(chǎn)品的質(zhì)量可靠性，涉及訂單合格率、ISO等認證情況兩個二級指標。兩個指標從過去和未來兩個層次分析供貨的可靠性。交貨期質(zhì)量則注重訂單處理的優(yōu)劣性，涉及訂單完成率和準時交貨率兩個基礎性指標。合作關系更注重兩者的戰(zhàn)略關系，是傳統(tǒng)供應商績效指標所不具有的。合作關系指標能夠反映戰(zhàn)略供應商積極主動的合作意識和協(xié)作能力，包括技術合作程度、售后服務水平和主動交流情況三個二級指標。

3.4 學習與成長方面

BSC最后一項關注的是戰(zhàn)略供應商長遠發(fā)展能力，即戰(zhàn)略供應商是否有實力對以后雙方的合作與發(fā)展進行投資，決定了其以后的發(fā)展?jié)摿?。如果?zhàn)略供應商擁有較好的協(xié)作能力與較好的信息化程度，可以認為發(fā)展?jié)摿^大，因此可以從知識水平、信息化兩個方面進行評價。

知識水平衡量戰(zhàn)略供應商參與協(xié)作的能力，主要包含新產(chǎn)品開發(fā)能力、訂單變更彈性和訂單參與程度三個二級指標。信息化能夠反映戰(zhàn)略供應商成長的潛力，可從市場敏捷性、信息系統(tǒng)水平和信息分享程度衡量。

綜合以上平衡計分卡的四個維度，得出了基于平衡計分卡的戰(zhàn)略供應商績效評價體系，如表1所示。

5 總 結

在供應鏈整合的趨勢下，戰(zhàn)略供應商作為供應鏈關鍵源頭，影響與地位明顯，如何有效準確地對戰(zhàn)略供應商進行績效評價成為企業(yè)的迫切要求?？冃гu價應立足供應商和供應鏈整體的角度出發(fā)，力求提升整體競爭力。

基于平衡計分卡的戰(zhàn)略供應商績效評價體系能夠綜合考慮戰(zhàn)略供應商的各個方面。評價體系目的不僅僅是對戰(zhàn)略供應商的經(jīng)營成果進行評價，更注重雙方在供應鏈整體戰(zhàn)略上如何進行績效改進。但該評價體系也有一定缺點，由于供應商個別指標的定量評價上存在有難度，致使體系中定性指標的存在。因此，如何對指標進行篩選并量化，加強體系的可操作性是未來的研究方向。

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