范逸男 武海東

（深圳大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院，深圳 518060）

證券行業(yè)商業(yè)模式的改革與發(fā)展探索

范逸男 武海東

（深圳大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院，深圳 518060）

證券行業(yè)的發(fā)展面臨新的挑戰(zhàn)和機(jī)遇，尤其是證券行業(yè)的商業(yè)模式，有待提高和強(qiáng)化。一方面，中國(guó)證券行業(yè)的發(fā)展要積極借鑒國(guó)際投行商業(yè)模式的發(fā)展，在經(jīng)營(yíng)模式、服務(wù)模式、盈利模式上需要積極借鑒；另一方面，中國(guó)的證券行業(yè)需要根據(jù)現(xiàn)有的發(fā)展矛盾和困境，在盈利模式、管理模式、經(jīng)營(yíng)模式、服務(wù)模式以及人力資源配置模式上需要進(jìn)行進(jìn)一步的探索和改革，以進(jìn)一步促進(jìn)我國(guó)證券行業(yè)的發(fā)展。

證券行業(yè)；證券公司；商業(yè)模式；改革

一、國(guó)際投行商業(yè)模式的變化和借鑒的可能性

（一）經(jīng)營(yíng)模式上的借鑒意義

發(fā)達(dá)國(guó)家大投行向綜合型發(fā)展，中小投行向?qū)I(yè)型發(fā)展，借鑒國(guó)外投行經(jīng)營(yíng)模式這樣的變化，可積極鼓勵(lì)有條件的證券公司積極向綜合性證券公司發(fā)展，小證券公司和地方性證券公司往專業(yè)型發(fā)展。一般而言，發(fā)達(dá)國(guó)家的證券市場(chǎng)發(fā)展較為成熟，形成了大型綜合投行和中小型投行并存的局面。其中，大型投行一般向綜合性發(fā)展，而中小投行向?qū)I(yè)型發(fā)展。比如說(shuō)美國(guó)的投資銀行業(yè)，高盛和摩根斯坦利以其“金融超市”的規(guī)模效應(yīng)和范圍經(jīng)濟(jì)吸引著客戶，并且憑借著其強(qiáng)大的綜合實(shí)力，在美國(guó)投資銀行業(yè)有著舉足輕重的地位。而美國(guó)的中小型投行的綜合實(shí)力不能和高盛和摩根斯坦利這樣的綜合性投行相比，它們一般向?qū)I(yè)型和精品型路線發(fā)展。它們通常潛心于一個(gè)專門(mén)領(lǐng)域，在相對(duì)狹小的市場(chǎng)范圍內(nèi)專注于一項(xiàng)或幾項(xiàng)高度專業(yè)化的金融服務(wù)，從而成為投行領(lǐng)域的“精品店”。比如以“并購(gòu)重組專家”著稱的美國(guó)中小投行拉扎德，其只有財(cái)務(wù)顧問(wèn)和資產(chǎn)管理兩項(xiàng)核心業(yè)務(wù)，但是在過(guò)去的幾年里，其股東回報(bào)率成功趕超了高盛這樣的綜合性大投行。

（二）服務(wù)模式上的借鑒意義

國(guó)外大投行堅(jiān)持以“客戶”為中心，根據(jù)客戶要求設(shè)計(jì)產(chǎn)品，借鑒國(guó)外投行這樣的服務(wù)模式，證券公司要切實(shí)貫徹以“客戶”為中心服務(wù)理念，做好投資者服務(wù)工作，進(jìn)一步細(xì)分客戶，提供多樣化、多層次的產(chǎn)品，把最合適的產(chǎn)品賣(mài)給最合適的人。國(guó)外大投行，比如高盛和摩根斯坦利，它們從二十世紀(jì)八、九十年代起就逐漸促使服務(wù)模式從以“產(chǎn)品”為中心向以“客戶”為中心，堅(jiān)持滿足市場(chǎng)和客戶需要的理念，不斷開(kāi)發(fā)適合投資者需求的多樣化、多層次產(chǎn)品，使得這些大投行在這一時(shí)期實(shí)現(xiàn)爆發(fā)式的發(fā)展。從國(guó)外投行現(xiàn)在的發(fā)展趨勢(shì)來(lái)看，它們毫無(wú)疑問(wèn)將繼續(xù)堅(jiān)持以“客戶”為中心的服務(wù)理念，這就要求國(guó)內(nèi)證券公司積極搭建從客戶需求出發(fā)，以“客戶”為中心的服務(wù)模式。

（三）盈利模式上的借鑒意義

1.業(yè)務(wù)發(fā)展要呈現(xiàn)特色，并形成經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)和側(cè)重點(diǎn)

發(fā)達(dá)國(guó)家投行業(yè)務(wù)發(fā)展各呈特色，形成各自的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，大投行在業(yè)務(wù)上也有側(cè)重點(diǎn)。如高盛、摩根斯坦利、嘉信理財(cái)?shù)让绹?guó)投行，它們?cè)诎l(fā)展經(jīng)營(yíng)過(guò)程中形成自己的特色和側(cè)重點(diǎn)，高盛以二級(jí)市場(chǎng)自營(yíng)業(yè)務(wù)和收購(gòu)兼并中介業(yè)務(wù)為主，偏好高風(fēng)險(xiǎn)與高收益業(yè)務(wù)；摩根士丹利講求明星文化，標(biāo)榜藍(lán)籌投資銀行，專為大企業(yè)、大客戶服務(wù)；嘉信理財(cái)專注經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)，走低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略。這些投行正是憑借這些特色業(yè)務(wù)和側(cè)重業(yè)務(wù)而享譽(yù)全球。未來(lái)國(guó)內(nèi)證券公司要想立足以及領(lǐng)先國(guó)內(nèi)證券行業(yè)，必須堅(jiān)持在業(yè)務(wù)綜合性發(fā)展的同時(shí)形成自身的側(cè)重點(diǎn)和經(jīng)營(yíng)特色。

2.收入來(lái)源應(yīng)向多元化發(fā)展，促進(jìn)各業(yè)務(wù)板塊之間協(xié)調(diào)、均衡發(fā)展

從美國(guó)投資銀行的收入結(jié)構(gòu)來(lái)看，傭金收入已下降至總收入的15%以下，且有不斷下降的趨勢(shì)。承銷(xiāo)收入、自營(yíng)收入、咨詢及資管收入、投資咨詢收入、融資融券收入、股權(quán)投資收入、大宗商品等其他收入都能協(xié)調(diào)發(fā)展，各版塊中并沒(méi)有明顯的短板現(xiàn)象。而目前國(guó)內(nèi)證券公司的收入主要依賴于經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)收入等通道業(yè)務(wù)收入，尤其是經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)收入的比重，和美國(guó)優(yōu)秀投行相比，比重顯得尤為高。因此，國(guó)內(nèi)證券公司在未來(lái)的發(fā)展過(guò)程中，要堅(jiān)持收入來(lái)源向多元化發(fā)展，改變目前過(guò)于依賴通道業(yè)務(wù)的局面，促進(jìn)各業(yè)務(wù)板塊之間協(xié)調(diào)、均衡發(fā)展。

3.資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)要著重發(fā)展

截止2011年底，美國(guó)證券公司管理的資產(chǎn)就達(dá)到約4.9萬(wàn)億美元（占美國(guó)GDP的33%)，其中高盛為8000億美元，摩根斯坦利為2870億美元，摩根大通(包含商業(yè)銀行和投資銀行部門(mén)）為1萬(wàn)8千億美元。而截止2012年底，我國(guó)證券行業(yè)受托資產(chǎn)為1.89萬(wàn)億元 （約合3048億美元），僅占我國(guó)GDP的3.64%。目前而言，資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)收入占美國(guó)投資銀行總收入比重約30%左右，已成為投資銀行的主要收入來(lái)源。國(guó)外大投行，比如高盛和摩根斯坦利的資產(chǎn)管理規(guī)模都占相當(dāng)大的比重，而國(guó)內(nèi)證券行業(yè)的資產(chǎn)管理收入僅占行業(yè)收入的極小一部分。未來(lái)國(guó)內(nèi)券商應(yīng)繼續(xù)積極促進(jìn)資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的發(fā)展，打造特色鮮明的資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)平臺(tái)，擴(kuò)大資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)規(guī)模，從而提高資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的收入比重。

4.適當(dāng)提高杠桿，促進(jìn)創(chuàng)新業(yè)務(wù)和創(chuàng)新產(chǎn)品的發(fā)展

金融危機(jī)爆發(fā)后，美國(guó)主要投行財(cái)務(wù)杠桿率大幅下降，但水平仍然維持在13倍左右，相比之下，我國(guó)券商行業(yè)杠桿率只有1.3倍，財(cái)務(wù)彈性很小。高盛、摩根大通等國(guó)際一流投行，通過(guò)資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)發(fā)行各種產(chǎn)品，吸納了大量的國(guó)際資本。在開(kāi)展并購(gòu)重組、直接投資等業(yè)務(wù)過(guò)程中，不僅在項(xiàng)目承攬中可以打出資金實(shí)力雄厚的招牌，且為全球客戶實(shí)現(xiàn)了較高的收益率。而由于經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)的資金被委托給銀行托管，我國(guó)券商在承攬國(guó)際和國(guó)內(nèi)項(xiàng)目時(shí)僅能運(yùn)用自有資金，負(fù)債經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)發(fā)展較為緩慢，在服務(wù)項(xiàng)目企業(yè)和投資者方面均存在明顯障礙。但根據(jù)我國(guó)目前凈資本規(guī)則，目前證券公司的杠桿率可達(dá)12.5倍，但實(shí)際利用率僅為10%左右，未來(lái)我國(guó)證券公司的杠桿提升空間很大。另外，美國(guó)投行的創(chuàng)新產(chǎn)品層出不窮，資產(chǎn)證券化和金融衍生品的發(fā)展十分迅速。未來(lái)證券公司的發(fā)展應(yīng)適當(dāng)提高杠桿，擴(kuò)大杠桿化經(jīng)營(yíng)規(guī)模，主要是促進(jìn)資產(chǎn)管理、交易類、投資等非通道類負(fù)債業(yè)務(wù)的發(fā)展，尤其要促進(jìn)直投基金、融資融券、債券質(zhì)押式回購(gòu)業(yè)務(wù)以及固定收益杠桿化經(jīng)營(yíng)的發(fā)展。同時(shí)，應(yīng)積極提高自身研發(fā)新產(chǎn)品的能力，尤其是提高研發(fā)金融衍生品的能力。另外要積極促進(jìn)資產(chǎn)證券化業(yè)務(wù)的發(fā)展。

（四）次貸危機(jī)后最新發(fā)展趨勢(shì)的借鑒意義

華爾街投行從獨(dú)立投行向全能銀行模式轉(zhuǎn)變，借鑒華爾街投行這樣的變化，國(guó)內(nèi)證券行業(yè)應(yīng)積極支持建設(shè)金融控股公司，同時(shí)要進(jìn)一步平衡創(chuàng)新和風(fēng)險(xiǎn)控制的關(guān)系。次貸危機(jī)爆發(fā)后，華爾街投行貝爾斯登被賤賣(mài)、雷曼兄弟倒閉、美林被收購(gòu)，五大投資銀行只剩下高盛和摩根士丹利。而高盛和摩根士丹利轉(zhuǎn)型為銀行控股公司。華爾街五大投資銀行的破產(chǎn)、轉(zhuǎn)型或被收購(gòu)，標(biāo)志著盛極一時(shí)的美國(guó)獨(dú)立投資銀行模式的淡去，也意味著自1933年開(kāi)始構(gòu)建的美國(guó)“分業(yè)經(jīng)營(yíng)”體系的徹底瓦解。雖然短期內(nèi)還存在著一些中小型的獨(dú)立投資銀行，但短期內(nèi)傳統(tǒng)的獨(dú)立投資銀行模式不再主導(dǎo)資本市場(chǎng)，取而代之的是大型綜合經(jīng)營(yíng)的全能金融機(jī)構(gòu)，尤以金融控股公司為代表。另外，高盛和摩根士丹利在創(chuàng)新發(fā)展的過(guò)程中，不斷降低杠桿，促進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)控制能力的提升。

根據(jù)國(guó)內(nèi)證券行業(yè)發(fā)展的狀況，可鼓勵(lì)相關(guān)證券公司在一定的框架內(nèi)建設(shè)金融控股集團(tuán)，在集團(tuán)建設(shè)金融控股公司的過(guò)程中不斷促進(jìn)證券公司和兄弟公司的合作向縱深發(fā)展，加強(qiáng)內(nèi)部資源的整合和利用。另外，證券公司在配合建設(shè)金融控股公司和促進(jìn)創(chuàng)新產(chǎn)品發(fā)展的同時(shí)要積極促進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)控制能力的提高。

二、現(xiàn)有發(fā)展模式存在的矛盾和問(wèn)題

證券公司在近些年的發(fā)展過(guò)程中，取得了不少成績(jī)。但是證券行業(yè)的發(fā)展仍然存在不少矛盾和問(wèn)題，這些矛盾和問(wèn)題在一定程度上制約了行業(yè)的發(fā)展。

（一）盈利模式的問(wèn)題：業(yè)務(wù)收入來(lái)源過(guò)于單一，周期性過(guò)強(qiáng)，波動(dòng)性較大，同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重

從證券行業(yè)近幾年業(yè)務(wù)收入的構(gòu)成來(lái)看，收入比較依賴于通道業(yè)務(wù)，尤其是經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)。依賴通道業(yè)務(wù)的一個(gè)大弊端就是周期性過(guò)強(qiáng)，受行情的影響較大。當(dāng)市場(chǎng)行情不好時(shí)，經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)收入就會(huì)受到影響，進(jìn)而證券公司的業(yè)務(wù)收入就會(huì)受到影響，導(dǎo)致證券公司的收入波動(dòng)大。另外，證券行業(yè)中，各證券公司的經(jīng)營(yíng)特色并不鮮明，在競(jìng)爭(zhēng)的形式上，基本上處于同質(zhì)化。

（二）管理、經(jīng)營(yíng)模式和服務(wù)模式的矛盾與問(wèn)題

1.管理模式的問(wèn)題：目前證券公司“垂直領(lǐng)導(dǎo)管理系統(tǒng)”存在不足

目前證券公司的管理模式主要是“垂直領(lǐng)導(dǎo)管理系統(tǒng)”，即下一級(jí)部門(mén)對(duì)上一級(jí)部門(mén)負(fù)責(zé)，部門(mén)職員對(duì)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)直接負(fù)責(zé)。這帶來(lái)的明顯缺陷就是職能部門(mén)之間缺少橫向溝通，尤其是在交叉業(yè)務(wù)日益發(fā)展的今天，這種“垂直領(lǐng)導(dǎo)管理系統(tǒng)”明顯會(huì)給證券公司交叉業(yè)務(wù)的發(fā)展帶來(lái)發(fā)展障礙，不利于證券公司內(nèi)部資源的整合，影響業(yè)務(wù)開(kāi)展效率，從而不利于證券行業(yè)發(fā)展的整體利益。

2.經(jīng)營(yíng)模式的問(wèn)題

（1）各個(gè)業(yè)務(wù)條線之間缺乏必要的聯(lián)系和互動(dòng)，割裂的業(yè)務(wù)條線降低了整體的運(yùn)營(yíng)效率

目前證券公司的經(jīng)營(yíng)模式中，各業(yè)務(wù)板塊缺乏必要的聯(lián)動(dòng)業(yè)務(wù)以及相應(yīng)的協(xié)同效應(yīng)。這主要表現(xiàn)在各業(yè)務(wù)鏈條之間的割裂不適應(yīng)證券公司交叉業(yè)務(wù)的發(fā)展；另一方面證券公司的業(yè)務(wù)牌照僅在單一業(yè)務(wù)部門(mén)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)共享，而在公司層面，業(yè)務(wù)牌照不能實(shí)現(xiàn)整體公司業(yè)務(wù)部門(mén)的共享。

（2）交叉經(jīng)營(yíng)和部門(mén)專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的可能性矛盾

在未來(lái)證券公司的商業(yè)模式發(fā)展中有可能會(huì)出現(xiàn)業(yè)務(wù)交叉經(jīng)營(yíng)與部門(mén)專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的矛盾。未來(lái)交叉業(yè)務(wù)的發(fā)展是一個(gè)趨勢(shì)，而保持專業(yè)化經(jīng)營(yíng)需要又是證券公司經(jīng)營(yíng)和管理所必須的。因此，如果未來(lái)證券公司不能處理好交叉經(jīng)營(yíng)和部門(mén)專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的關(guān)系，將會(huì)造成證券公司部門(mén)相關(guān)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的紊亂，定價(jià)的不統(tǒng)一，造成資源的浪費(fèi)以及經(jīng)營(yíng)效率的低下等問(wèn)題。

（3）分公司的功能單薄，不利于業(yè)務(wù)的開(kāi)拓和發(fā)展

在分公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)方面，分公司的功能顯得過(guò)于單薄。按照證監(jiān)會(huì)2013年3月15日發(fā)布的《證券公司分支機(jī)構(gòu)監(jiān)管規(guī)定》第四條顯示“分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)，不得超出證券公司的業(yè)務(wù)范圍”，也就是說(shuō)證監(jiān)會(huì)已經(jīng)允許分公司經(jīng)營(yíng)證券公司所有的業(yè)務(wù)。而原先的規(guī)定是，分公司的經(jīng)營(yíng)范圍僅局限在管理區(qū)域內(nèi)證券營(yíng)業(yè)部、承銷(xiāo)與保薦業(yè)務(wù)、自營(yíng)業(yè)務(wù)、經(jīng)營(yíng)證券資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)和中國(guó)證監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)的證券公司其他業(yè)務(wù)等五個(gè)方面。目前證券公司的分公司的主要功能在于對(duì)證券營(yíng)業(yè)所的管理功能方面，經(jīng)營(yíng)能力顯得不足。分公司在取得業(yè)務(wù)資源的時(shí)候，必須得向總部的業(yè)務(wù)線報(bào)告，這就降低了業(yè)務(wù)的開(kāi)展效率，不利于業(yè)務(wù)的開(kāi)拓與發(fā)展。

3.服務(wù)模式的問(wèn)題：現(xiàn)有服務(wù)模式基本還是以“產(chǎn)品”為中心，客戶的需求處于被動(dòng)的地位

目前國(guó)內(nèi)證券公司的服務(wù)模式和西方國(guó)家大投行，比如和美國(guó)高盛之間還有很大的差別。主要原因在于公司目前的服務(wù)模式主要還是以“產(chǎn)品”為導(dǎo)向和中心，這樣的服務(wù)模式很難與西方國(guó)家大投行的以“客戶”為中心的服務(wù)模式作競(jìng)爭(zhēng)。目前國(guó)內(nèi)證券公司以“產(chǎn)品”為導(dǎo)向和中心的服務(wù)模式主要存在的問(wèn)題有：客戶群體沒(méi)有得到進(jìn)一步細(xì)分，客戶專業(yè)化投資服務(wù)能力較弱；產(chǎn)品管理體系不成熟，產(chǎn)品重“銷(xiāo)售”輕“管理”；客戶服務(wù)業(yè)務(wù)流程的效率較為低下等。這些缺點(diǎn)會(huì)導(dǎo)致客戶群的流失，影響證券公司公司品牌形象，長(zhǎng)期會(huì)影響證券公司盈利能力的提升。

（三）人力資源配置模式的問(wèn)題：現(xiàn)有人力資源配置不適應(yīng)未來(lái)發(fā)展的整體需要

目前國(guó)內(nèi)證券公司的人力資源配置模式不太適應(yīng)證券公司整體發(fā)展，尤其是不適應(yīng)證券公司交叉業(yè)務(wù)的發(fā)展。隨著證券公司內(nèi)部資源的不斷整合以及創(chuàng)新業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，交叉業(yè)務(wù)將會(huì)越來(lái)越普遍，這就需要證券公司的人力資源配置上要適應(yīng)這樣的發(fā)展需要。而目前國(guó)內(nèi)證券公司的人力資源配置制度主要還是以“為適應(yīng)‘業(yè)務(wù)部門(mén)’”發(fā)展來(lái)進(jìn)行人員配置為主，而不是以“為適應(yīng)‘業(yè)務(wù)’發(fā)展”來(lái)進(jìn)行人員配置為主，這樣的模式趕不上業(yè)務(wù)發(fā)展的步伐和速度。

三、商業(yè)模式改革與發(fā)展的方向

針對(duì)國(guó)內(nèi)證券公司現(xiàn)有商業(yè)模式存在的問(wèn)題，證券行業(yè)應(yīng)在未來(lái)的發(fā)展過(guò)程中積極采取措施不斷促進(jìn)行業(yè)商業(yè)模式的深化改革和發(fā)展，以形成一個(gè)較為成熟的商業(yè)模式，從而促進(jìn)證券行業(yè)整體盈利能力的提升。

（一）盈利模式的改革與發(fā)展：改變過(guò)度依賴通道業(yè)務(wù)的狀況，促進(jìn)通道中介、資本中介和資本投資三項(xiàng)業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)和有重點(diǎn)的發(fā)展

未來(lái)幾年，證券行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)更加激烈。行業(yè)的盈利模式也將呈現(xiàn)分散化，依賴通道業(yè)務(wù)收入將不再適應(yīng)激烈競(jìng)爭(zhēng)的需要。證券公司應(yīng)積極改變依賴通道業(yè)務(wù)的狀況，促進(jìn)通道中介、資本中介和資本投資三項(xiàng)業(yè)務(wù)的均衡發(fā)展。同時(shí)，證券公司應(yīng)積極促進(jìn)公司各業(yè)務(wù)板塊創(chuàng)新業(yè)務(wù)的發(fā)展，不斷探索各業(yè)務(wù)板塊新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。另外，證券公司應(yīng)重視資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的發(fā)展。

（二）管理、經(jīng)營(yíng)和服務(wù)模式等模式的改革與發(fā)展

1.管理模式的改革與發(fā)展：促進(jìn)目前“垂直”式管理模式向“矩陣”式管理模式的轉(zhuǎn)變

“矩陣式”管理模式有助于摒棄“垂直”式管理模式諸多難以解決的問(wèn)題和矛盾。“矩陣式”管理模式是指在目前證券公司“直線”和“垂直”形態(tài)的管理模式基礎(chǔ)上，再增加一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，它由職能部門(mén)系列和完成某一臨時(shí)任務(wù)而組建的項(xiàng)目小組系列組成，從而同時(shí)實(shí)現(xiàn)了“事業(yè)部式”與“職能式”組織管理結(jié)構(gòu)的有效結(jié)合。這一方面有利于控制風(fēng)險(xiǎn)，另一方面也利于交叉業(yè)務(wù)的開(kāi)展。在建立“矩陣”式管理模式的同時(shí)，加強(qiáng)“扁平化”管理能力。“扁平化”管理是指通過(guò)減少證券公司管理層次，使證券公司的決策層和操作層之間的中間管理層級(jí)盡可能減少，以便使證券公司快速地將決策傳遞至業(yè)務(wù)部門(mén)“最前線”，從而提高證券公司業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)效率，使證券公司的經(jīng)營(yíng)更加富有彈性。

2.經(jīng)營(yíng)模式的改革與發(fā)展

（1）實(shí)現(xiàn)客戶信息和資源的共享，增加各個(gè)業(yè)務(wù)條線的協(xié)同

一方面打造全新的客戶管理平臺(tái)，從而促進(jìn)證券公司客戶信息和資源的共享；另一方面，積極加強(qiáng)各個(gè)業(yè)務(wù)板塊的合作，逐步實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)牌照在整個(gè)證券公司范圍內(nèi)的共享，對(duì)相關(guān)交叉業(yè)務(wù)成立專門(mén)的業(yè)務(wù)小組。

（2）確保交叉經(jīng)營(yíng)與專業(yè)化分工的平衡

一方面，促進(jìn)證券公司內(nèi)部各部門(mén)間交叉業(yè)務(wù)的發(fā)展；另一方面保證各業(yè)務(wù)部門(mén)專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的獨(dú)立性，防止出現(xiàn)“管理混亂”和“交叉干涉”現(xiàn)象。同時(shí)，積極建立相關(guān)的協(xié)調(diào)解決機(jī)制，保證內(nèi)部定價(jià)的統(tǒng)一，在相關(guān)經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)矛盾時(shí)，協(xié)調(diào)解決機(jī)制要發(fā)揮作用；另外積極建立部門(mén)間的風(fēng)險(xiǎn)控制和風(fēng)險(xiǎn)隔離制度，防止相關(guān)交叉業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的擴(kuò)散化。

（3）加強(qiáng)分公司的業(yè)務(wù)功能，實(shí)現(xiàn)分公司“管理功能”和“經(jīng)營(yíng)功能”的并舉

在證監(jiān)會(huì)放開(kāi)分公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的契機(jī)下，證券公司應(yīng)積極放開(kāi)分公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)限制，使分公司逐步具備相關(guān)業(yè)務(wù)權(quán)限，從而促進(jìn)分公司盈利能力的提高；改革目前分公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)時(shí)復(fù)雜的報(bào)告、決策程序，使分公司的業(yè)務(wù)向區(qū)域主管報(bào)告，提高決策和業(yè)務(wù)開(kāi)展效率。

3.服務(wù)模式的改革與發(fā)展：積極促進(jìn)現(xiàn)有服務(wù)模式向“以客戶為中心”服務(wù)模式的轉(zhuǎn)變

采取切實(shí)措施促進(jìn)以“產(chǎn)品”為中心向以“客戶”為中心的服務(wù)理念轉(zhuǎn)變。證券公司應(yīng)進(jìn)一步細(xì)分客戶，根據(jù)客戶的風(fēng)險(xiǎn)承受能力、操作風(fēng)格、產(chǎn)品偏好、性格屬性、家庭財(cái)富、盈虧情況等信息搭建客戶管理平臺(tái)；加強(qiáng)證券公司的產(chǎn)品研發(fā)能力，根據(jù)不同客戶提供多樣化、多層次和有針對(duì)性的產(chǎn)品，針對(duì)高凈值人群適當(dāng)提供定制類服務(wù)產(chǎn)品；做好投資者服務(wù)工作，加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品的管理能力，搭建產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和管理的雙平臺(tái)，加強(qiáng)產(chǎn)品的售后服務(wù)能力，同時(shí)完善客戶服務(wù)流程體系。

（三）人力資源配置模式的改革與發(fā)展：優(yōu)化人力資源配置、完善薪酬和激勵(lì)機(jī)制

積極改革和完善目前證券公司的人力資源配置模式，打造適應(yīng)證券公司各業(yè)務(wù)發(fā)展和創(chuàng)新需要的人才資源模式。在促進(jìn)公司管理向“矩陣式”管理轉(zhuǎn)變的同時(shí)，促進(jìn)人才配置的“矩陣化”，即當(dāng)有交叉業(yè)務(wù)發(fā)生以及創(chuàng)新業(yè)務(wù)發(fā)生時(shí)，有關(guān)職能部門(mén)申請(qǐng)?jiān)谌C券公司范圍內(nèi)“抽調(diào)”相關(guān)專業(yè)人員成立專門(mén)的業(yè)務(wù)小組，小組成員服從業(yè)務(wù)組長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)，業(yè)務(wù)組長(zhǎng)對(duì)相關(guān)職能部門(mén)和公司董事會(huì)負(fù)責(zé)，從而促進(jìn)人力資源在業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)上的合理分配。另外，要實(shí)行戰(zhàn)略人力資源管理策略，將人力資源管理從傳統(tǒng)的“成本中心”轉(zhuǎn)變?yōu)椤袄麧?rùn)中心”，促進(jìn)人力資源部門(mén)從傳統(tǒng)的“權(quán)利中心”轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺?wù)中心”；建立科學(xué)合理的薪酬制度，科學(xué)確定不同崗位的“價(jià)值序列”，堅(jiān)持以崗定薪，并堅(jiān)持報(bào)酬與考核結(jié)果掛鉤；對(duì)員工的激勵(lì)采取長(zhǎng)期激勵(lì)和短期激勵(lì)相結(jié)合的形式。

Analysis on the Reform of Business Model of the Securities Industry

FAN Yinan WU Haidong

The development of the securities industry is facing new challenges and opportunities, especially the development of the business model of the securities industry. On the one hand, the development of China's securities industry should actively learn from the development of the business model of the international investment banking, including profit business mode, service business mode, operation business mode. On the other hand, to boost the development of China's securities industry favourably, China's securities industry needs, according to the existing contradictions and dilemmas, promote further exploration and reform to change the business model of profit, administration, operation, service and human resource confi guration mode.

Securities Industry; Securities Company; Business Model; Reform

F830

A

1009 - 3109（2014）08-0005-05

（責(zé)任編輯：何昆燁）

范逸男，女，漢族，深圳大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院金融碩士研究生。武海東，男，漢族，深圳大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院國(guó)際商務(wù)碩士研究生。