（黑龍江東方學(xué)院食品與環(huán)境工程學(xué)部）

現(xiàn)在，我國(guó)奶業(yè)發(fā)展迅速，但是，其發(fā)展過(guò)程并非一番風(fēng)順，2008年三鹿牌“嬰幼兒奶粉事件”引發(fā)了消費(fèi)者對(duì)我國(guó)乳制品生產(chǎn)企業(yè)的信任危機(jī)，而隨后發(fā)生的一些質(zhì)量安全事件，又給我國(guó)正在復(fù)蘇的乳制品行業(yè)以沉重的打擊。為了重振我國(guó)乳業(yè)，加強(qiáng)對(duì)乳業(yè)的監(jiān)管，我國(guó)相繼出臺(tái)了一系列政策，比如2010年國(guó)家質(zhì)檢總局頒布了《關(guān)于企業(yè)生產(chǎn)嬰幼兒配方奶粉許可條件審查細(xì)則》和《企業(yè)生產(chǎn)乳制品許可條件審查細(xì)則》；2011年國(guó)家工商總局下發(fā)了《關(guān)于進(jìn)一步完善與規(guī)范流通環(huán)節(jié)乳制品市場(chǎng)主體準(zhǔn)入有關(guān)工作的通知》；同年國(guó)務(wù)院辦公廳又下發(fā)了《關(guān)于嚴(yán)厲打擊非法食品添加行為，切實(shí)加強(qiáng)食品添加劑監(jiān)管的通知》。國(guó)家提高乳制品加工企業(yè)的準(zhǔn)入門檻，增強(qiáng)對(duì)其監(jiān)管力度，目的就是要通過(guò)管理和引導(dǎo)，使我國(guó)乳制品加工業(yè)能夠健康可持續(xù)發(fā)展。

國(guó)家約束乳制品加工企業(yè)靠的是管理，而乳制品加工企業(yè)自我約束更需要靠管理。國(guó)家正在淘汰一些不合格的乳制品加工企業(yè)，能夠成功存活下來(lái)的必定是硬實(shí)力過(guò)關(guān)的企業(yè)。比如企業(yè)硬件設(shè)施齊全（如凈乳設(shè)備、檢驗(yàn)設(shè)備等），已經(jīng)通過(guò)QS、HACCP、ISO 9000或ISO 22000體系認(rèn)證，具有穩(wěn)定的奶源供應(yīng)，加工技術(shù)成熟、社會(huì)認(rèn)可度高等。這些硬實(shí)力無(wú)疑都是乳制品加工企業(yè)能力的表現(xiàn)，但這不是企業(yè)存活的全部條件，企業(yè)還需要具備健全的管理制度。

大型乳制品加工企業(yè)不一定就能賺大錢，小型乳制品加工企業(yè)不一定就不賺錢，決定一個(gè)企業(yè)是否賺錢的根本在于每個(gè)員工的工作態(tài)度。員工的工作態(tài)度決定著企業(yè)的勞動(dòng)效率，而勞動(dòng)效率是否能合理利用和分配才是制約利益提升的根本。企業(yè)高效生產(chǎn)需要有更“深入”的東西存在，它是一種精神力，也是一種凝聚力，更是一種約束力?，F(xiàn)在越來(lái)越多的乳制品加工企業(yè)了解到這一點(diǎn)，所以越來(lái)越多的管理模式被引入乳制品加工企業(yè)的日常管理中，其中就包括6S管理和阿米巴經(jīng)營(yíng)管理。

1 6S管理

1.1 6S管理簡(jiǎn)介

6S管理制度的核心思想是“日清日畢”。6S管理起源于日本，原形為日本豐田公司的5S管理制度，由于該管理模式的使用效果突出，因此受到各企業(yè)的爭(zhēng)相追捧，與此同時(shí)也被引入中國(guó)。2000年，朱镕基總理簽署了一份法案——《安全生產(chǎn)法》，在此之后海爾公司率先引入另一個(gè)關(guān)鍵詞“安全（SAFETY）”，這樣5S管理制度就發(fā)展為現(xiàn)今的6S管理制度，并被各公司效仿。6S中的S分別指整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISO）、清潔（SEIKETEU）、素養(yǎng)（SHITSUKE）、安全（SECURITY）[1]。

6S管理體系通過(guò)將復(fù)雜的員工管理變得簡(jiǎn)單化，以最通俗簡(jiǎn)短的詞語(yǔ)讓各級(jí)員工明確自己應(yīng)該做的事情，從而達(dá)到員工基礎(chǔ)素質(zhì)提升的目的。這種提升又會(huì)以很快的速度良性循環(huán)，最終實(shí)現(xiàn)減少浪費(fèi)、增加效率的目的[2]。

1.2 6S管理在某乳制品加工企業(yè)的應(yīng)用實(shí)例

6S管理體系在企業(yè)管理中應(yīng)用成功的案例不勝枚舉，但這樣的一種管理體系是否適合在乳制品加工企業(yè)中實(shí)施？現(xiàn)將國(guó)內(nèi)某知名大型乳制品加工企業(yè)推進(jìn)6S管理模式的情況進(jìn)行介紹和分析。該企業(yè)主要針對(duì)生產(chǎn)部門開展6S管理，在生產(chǎn)部首先設(shè)立了6S推進(jìn)委員會(huì)，并召集相應(yīng)崗位負(fù)責(zé)人開會(huì)討論進(jìn)展計(jì)劃，在首次例會(huì)上選舉成立督促小組。為了6S管理的順利推進(jìn)，6S推進(jìn)委員會(huì)決定將生產(chǎn)線檢查分為四大部分：前處理工段（收奶、配料、CIP），巴式殺菌工段，灌裝工段（常溫、低溫），包裝工段。

該乳制品加工企業(yè)在實(shí)施6S管理時(shí)，針對(duì)整個(gè)生產(chǎn)體系分成六大部分，分別進(jìn)行部署：①整理——將工作現(xiàn)場(chǎng)所有物品區(qū)分為有用品和無(wú)用品。有用物品保留，其余的物品都清理掉，如閑置設(shè)備、當(dāng)日使用完的外包裝、與生產(chǎn)無(wú)關(guān)的物品等。其目的是為員工騰出空間，防止錯(cuò)誤使用，在保持工作環(huán)境清爽的同時(shí)，避免可能出現(xiàn)的二次污染。②整頓——將留下來(lái)的物品指定位置擺放。如酒精噴壺、工器具等要擺放在指定位置，并在管道上增加標(biāo)識(shí)及走向。其目的是使員工對(duì)工作場(chǎng)所一目了然，省去尋找物品和管道的時(shí)間。③清掃——將本工段管轄范圍內(nèi)的地面（包括罐底）進(jìn)行清掃，彎管和搖臂進(jìn)行拆洗浸泡，在線過(guò)濾器每日拆洗。其目的是保持整潔干凈的工作環(huán)境，減少污染環(huán)節(jié)，防止微生物滋生。④清潔——在整理、整頓、清掃的基礎(chǔ)上，進(jìn)行鞏固清潔，各主管間可實(shí)行交叉檢查，相互督促。 ⑤素養(yǎng)——讓每位員工遵守崗位規(guī)范，養(yǎng)成良好的習(xí)慣，嚴(yán)格按照工藝執(zhí)行操作，實(shí)時(shí)填寫記錄，實(shí)現(xiàn)責(zé)任的可追溯。⑥安全——重視廠內(nèi)安全教育，對(duì)新員工上崗前進(jìn)行安全培訓(xùn)，檢查跑冒滴漏，安全提示標(biāo)識(shí)要覆蓋到整個(gè)廠區(qū)。

1.3 6S管理在某乳制品加工企業(yè)的應(yīng)用效果

針對(duì)6S管理核心內(nèi)容，該乳制品加工企業(yè)制定出了具體崗位操作規(guī)范，監(jiān)督小組每日檢查，已經(jīng)可以達(dá)到“日清日畢”的效果。每月6S推進(jìn)委員會(huì)都會(huì)針對(duì)員工上月的表現(xiàn)，進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)懲。2013年末，對(duì)該企業(yè)46 名生產(chǎn)員工進(jìn)行的匿名問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果表明，員工對(duì)此項(xiàng)管理認(rèn)可度達(dá)到87%。6S管理在該企業(yè)運(yùn)行的第6 個(gè)月，企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量投訴率環(huán)比降低49.85%，經(jīng)測(cè)算人員效率同比提升15.6%。雖然在6S管理運(yùn)行初期，員工略有抵觸情緒，但是經(jīng)過(guò)35 天的過(guò)渡期后，員工均已接受，盡管在中期略有反復(fù)，但堅(jiān)持推行后，企業(yè)經(jīng)營(yíng)效果改善明顯。

2 阿米巴經(jīng)營(yíng)管理

2.1 阿米巴經(jīng)營(yíng)管理簡(jiǎn)介

阿米巴經(jīng)營(yíng)管理模式是由稻盛和夫先生創(chuàng)建的，他本人也是京瓷公司（京瓷株式會(huì)社）和第二電信株式會(huì)（KDDI）的創(chuàng)始人，值得一提的是這兩家企業(yè)都是全球五百?gòu)?qiáng)企業(yè)[3]。

京瓷公司始創(chuàng)于1959年，創(chuàng)業(yè)之初只有28 名員工，稻盛和夫先生經(jīng)常同員工交流溝通，關(guān)懷面可覆蓋到每一位員工，稻盛和夫先生用他的人格魅力深深地感染著員工們。在創(chuàng)業(yè)之初，公司雖然規(guī)模不大，但員工們都很團(tuán)結(jié)努力。到了1964年，公司已經(jīng)發(fā)展到了150 人的規(guī)模，業(yè)務(wù)也已經(jīng)拓展到海外，然而，一個(gè)問(wèn)題漸漸出現(xiàn)，稻盛和夫先生沒(méi)辦法像以前那樣對(duì)每一個(gè)員工都充分了解，在公司只有28 人時(shí)期的信息交流與信任度已不復(fù)存在。在這種情況下，稻盛和夫先生想到，無(wú)論企業(yè)有多少人，我都像管理28 人那樣管理，問(wèn)題不就可以很好解決嗎？于是，阿米巴經(jīng)營(yíng)管理模式就在這種情況下誕生了[4]。阿米巴（Amoeba）在拉丁語(yǔ)中的意思是單個(gè)原生體，屬原生動(dòng)物變形蟲科[5]。在這里是將最小的生產(chǎn)單位比作阿米巴，將整個(gè)公司分成若干個(gè)阿米巴，每一個(gè)阿米巴都像是一個(gè)小公司，進(jìn)行獨(dú)立的成本、利潤(rùn)核算，實(shí)現(xiàn)自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧。京瓷公司就是以這樣一種經(jīng)營(yíng)理念經(jīng)歷了4 次全球性的經(jīng)濟(jì)危機(jī)而屹立不倒，并且還得到了持續(xù)發(fā)展，最終位入全球五百?gòu)?qiáng)之列[6]。

▲阿米巴經(jīng)營(yíng)管理理念創(chuàng)始人稻盛和夫

2.2 阿米巴經(jīng)營(yíng)管理在某乳制品加工企業(yè)的應(yīng)用實(shí)例

根據(jù)阿米巴經(jīng)營(yíng)管理的理念，某乳制品加工企業(yè)將企業(yè)的生產(chǎn)崗位細(xì)分，其主體思路是：自上而下、拆分單位、指標(biāo)透明、核算日結(jié)、人人會(huì)算、全員參加。然后再通過(guò)將崗位、計(jì)件和績(jī)效工資量化到每個(gè)具體崗位，從而實(shí)現(xiàn)縮小考核單元的目的。通過(guò)考核真正讓員工成為經(jīng)營(yíng)者，而不是被管理者。

圖1 阿米巴經(jīng)營(yíng)管理推進(jìn)流程

阿米巴經(jīng)營(yíng)管理推進(jìn)流程如下圖1所示。

企業(yè)的內(nèi)部核算分為車間與班組之間的核算、班組與班組之間的核算2 類。車間與班組之間計(jì)算公式為：結(jié)算盈虧＝（實(shí)際單價(jià)－結(jié)算單價(jià)）×產(chǎn)量。假設(shè)包材目前每噸平均693 元，產(chǎn)量7 500 噸，總成本520萬(wàn)元。如果車間包材成本平均下降1%，按每噸單價(jià)686 元的標(biāo)準(zhǔn)賣給屋頂盒班組，根據(jù)核算公式計(jì)算后，盈余額即為班組收入，虧損部分則由班組向車間購(gòu)買。班組與班組之間核算公式為：班組盈虧＝實(shí)際費(fèi)用－結(jié)算費(fèi)用。其中，單位成本核算可分別測(cè)算能耗、包材、質(zhì)量、維修費(fèi)用；日成本結(jié)算可用：能耗節(jié)超金額=（實(shí)際噸耗數(shù)－結(jié)算噸耗數(shù)）×結(jié)算單價(jià)×產(chǎn)量。將經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核權(quán)下放給員工后，員工會(huì)自發(fā)產(chǎn)生一種周圍人、甚至本人都無(wú)法察覺(jué)的能力。一旦變成了經(jīng)營(yíng)者，任何人都有可能發(fā)揮出無(wú)窮的潛力。企業(yè)的收益來(lái)源于人員勞動(dòng)效率的增加、成本浪費(fèi)的減少、產(chǎn)品質(zhì)量的提高等。該乳制品加工企業(yè)通過(guò)實(shí)行阿米巴經(jīng)營(yíng)管理模式，將可控?fù)p失收入囊中，大大降低了生產(chǎn)成本，增加了企業(yè)的毛利和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

2.3 阿米巴經(jīng)營(yíng)管理在某乳制品加工企業(yè)的應(yīng)用效果

該乳制品加工企業(yè)應(yīng)用阿米巴經(jīng)營(yíng)管理模式6 個(gè)月后，經(jīng)測(cè)算，停機(jī)次數(shù)較以前同期降低了6%，ATP檢測(cè)和空暴涂抹檢測(cè)合格率分別提升32%和20%，質(zhì)量投訴率也明顯降低。

3 結(jié)束語(yǔ)

由此可見，6S管理和阿米巴經(jīng)營(yíng)管理可以在乳制品加工企業(yè)推廣。雖然通過(guò)實(shí)施新的管理模式，兩家乳制品加工企業(yè)都有不同的收獲，但也離不開日常監(jiān)管。6S管理更偏向于“管”，阿米巴經(jīng)營(yíng)管理更偏向于“理”，兩種管理的共性都是將權(quán)利下放，提高員工的自主能力和自身素質(zhì)，想必這也是未來(lái)企業(yè)管理發(fā)展的一種大趨勢(shì)。在應(yīng)用6S管理和阿米巴經(jīng)營(yíng)管理模式的過(guò)程應(yīng)著重注意以下環(huán)節(jié)：（1）前期準(zhǔn)備，包括數(shù)據(jù)收集和方案擬定。（2）中期滲透，這需要對(duì)員工開展大量的培訓(xùn)，讓他們理解這種管理能給他們帶來(lái)怎樣的收益。（3）在新的管理模式開展一段時(shí)期后，及時(shí)收集反饋信息，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后，要在第一時(shí)間消除，避免問(wèn)題反復(fù)。（4）完善的獎(jiǎng)罰機(jī)制，做到公正、公開、合理、及時(shí)。（5）堅(jiān)持實(shí)施，要樹立信念標(biāo)桿，將正能量傳遞給員工。當(dāng)然，6S管理和阿米巴經(jīng)營(yíng)管理也不都是完美的，如6S管理推行過(guò)程中，如果不能堅(jiān)持檢查（或統(tǒng)一）尺度，會(huì)造成員工積極性下降或收效不明顯；如果在前期測(cè)算上不深下功夫的話，阿米巴經(jīng)營(yíng)管理會(huì)造成內(nèi)部定價(jià)差異，工段間的工作難以協(xié)調(diào)[7]。所以，這兩種管理模式不能完全生搬硬套到任何公司。

乳制品加工企業(yè)的發(fā)展，在很大程度上取決于管理者的意愿和決心。態(tài)度是決定成敗的關(guān)鍵，堅(jiān)持是清理成功路上絆腳石的利器。在乳業(yè)大變革的時(shí)代，哪家企業(yè)能真正理解“寶劍鋒從磨礪出，梅花香自苦寒來(lái)”的奧妙，再結(jié)合優(yōu)秀合理的管理制度，那這家企業(yè)就能站在乳業(yè)發(fā)展的最前端。

[1]何廣軍. 生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)推行6S管理研究. 蘇州：蘇州大學(xué). 2010.

[2]王勇. 以鞏固和提升 6S 管理成果為導(dǎo)向的“日清日畢”管理體系. 沈陽(yáng)：中航工業(yè)沈陽(yáng)飛機(jī)工業(yè)（集團(tuán)）有限公司 6S管理處. 2013.

[3]郭錫鐸.“阿米巴”效應(yīng)與肉類工業(yè). 肉類工業(yè)，2012（2）：43-44.

[4]王綺. 中國(guó)企業(yè)管理模式的創(chuàng)新之路. 經(jīng)濟(jì)師，2012（2）：255-256.

[5]劉俊勇，張譯中. 京瓷與海爾管理模式比較.新理財(cái)，2012（4）：77-78.

[6]耿德科. 京瓷公司阿米巴經(jīng)營(yíng)的制度經(jīng)濟(jì)學(xué)分析. 日本學(xué)論壇，2007（3）：85-86.

[7]金濤.“阿米巴”的局限與啟示. 企業(yè)管理，2013（5）：11-12.