摘 要：諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者斯蒂格勒曾指出：沒有一個美國大公司不是通過某種程度、某種方式的兼并而成長起來的，幾乎沒有一家大公司主要是靠內(nèi)部擴張成長起來的。隨著中國改革開放的深入發(fā)展，中國企業(yè)也通過跨國并購實現(xiàn)了企業(yè)的轉型，在國際化上邁出了重要的一步?？鐕①徣缤衿娴某岚?，使企業(yè)在全球化的時代展翅翱翔。本文通過對跨國公司的研究，淺析析幾種企業(yè)利用跨國并購實現(xiàn)企業(yè)轉型，走上國際化道路。

關鍵詞：跨國并購；企業(yè)國際化；多元化戰(zhàn)略

一、前言

根據(jù)中國商務部2012年9月9日公布的對外直接投資公報，中國對外直接投資創(chuàng)下流量878億美元的歷史新高，同比增長17.6%。投資存量更是首次突破5000億美元。毫無疑問，跨國并為中國企業(yè)提供了一條新的發(fā)展道路，中國企業(yè)通過跨國并購能進軍國際市場，實現(xiàn)多元化，進行產(chǎn)業(yè)轉型升級。由此可見，跨國并購是現(xiàn)在中國企業(yè)實現(xiàn)國際化可以嘗試的一條發(fā)展的黃金道路。

二、中國企業(yè)并購類型

1.蛇吞象似的實現(xiàn)迅速發(fā)展。自改革開放后，市場經(jīng)濟逐漸健全，中國企業(yè)實現(xiàn)了迅速的發(fā)展，出現(xiàn)了一批新興企業(yè)。但企業(yè)在發(fā)展到一定時期后，會出現(xiàn)很多問題，比如核心科技競爭力的薄弱，產(chǎn)品結構單一競，和人才管理的滯后，加之國內(nèi)市場份額飽和，出現(xiàn)發(fā)展的滯緩。很多企業(yè)開始放眼全球，可僅依靠自身幾十年所積累的技術，全球市場沒有任何銷售渠道，幾乎是從零開始。因無法與經(jīng)過百年積淀而發(fā)展起來的外國超大型公司，難以打開外國市場的大門，導致發(fā)展的瓶頸期。而此時并購外國實力雄厚的企業(yè)則給眾多中國企業(yè)帶來了打開全球市場大門的鑰匙。

從熟悉的聯(lián)想開始，柳傳志說，”在國內(nèi)市場份額穩(wěn)定在30%，繼續(xù)每增大份額投入和產(chǎn)出相比來說就不是說是最合適的了”，聯(lián)想欲收購互聯(lián)網(wǎng)巨頭IBM的PC業(yè)務，聯(lián)想借助thinkpad這一品牌的優(yōu)勢，充分利用了IBM在PC領域杰出的技術，迅速壯大了企業(yè)的實力。通過IBM 在國際市場上的銷售渠道，也成功打開了各個國家的大門，聯(lián)想實現(xiàn)了全球營銷。與此同時，進行企業(yè)文化的重組和改造，不是簡單的將IBM的企業(yè)文化整合到聯(lián)想原來的企業(yè)文化下，而是將外來文化與聯(lián)想的核心價值觀結合，形成了更加開放的"新聯(lián)想文化"，核心便是：說到做到、盡心盡力。從而使聯(lián)想真正變成一個真正的跨國企業(yè)。由此可見跨國合并不僅給與了從技術層面的更新與換代，搶占了更多全球份額，也使企業(yè)將企業(yè)文化擴充到一個全球化的高度。

2.通過對優(yōu)秀關聯(lián)企業(yè)的并購實現(xiàn)多元化?？鐕①弮?yōu)秀的相關聯(lián)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，為企業(yè)進行多元化擴張開辟新路。比如華為收購英國集成光電電器公司，集成光電公司本身享有世界領先的光纖研發(fā)中心。華為收購后，華為很多產(chǎn)品都能夠直接使用世界領先的光纖技術，為華為節(jié)約了大量的研發(fā)成本和時間的同時，又使得華為在全球光纖網(wǎng)絡產(chǎn)品市場的競爭力更加明顯。華為又將集成光電有限公司又有創(chuàng)新力的研發(fā)團隊與自身團隊相融合，強化了華為的競爭優(yōu)勢。同時在收購后，華為又在英國設立了移動設備歐洲設計中心、營業(yè)中心及內(nèi)部審計中心，華為以收購集成光電公司為起點，發(fā)展多元化業(yè)務，從而擴展華為在英國的業(yè)務，不僅鞏固收購后光纖技術的強大，更使得企業(yè)本事研發(fā)能力的進一步提高。更重要的是發(fā)展了更多的業(yè)務空間，華為通過對關聯(lián)企業(yè)的收購的，不斷進行發(fā)展，將跨國并購的價值無限放大，為多元化的華為在國際化發(fā)展的道路上助力。

3.依靠跨國并購實現(xiàn)企業(yè)轉型。企業(yè)在發(fā)展的過程中，會不斷面臨改革和產(chǎn)業(yè)升級換代。如同國家現(xiàn)在都在進行著宏觀的產(chǎn)業(yè)結構的升級和調(diào)整，依靠自身進行的企業(yè)轉型和升級的企業(yè)，內(nèi)外部阻力很大，企業(yè)可以通過跨國并購，從一個高起點實現(xiàn)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)更新?lián)Q代。

以萬達集團為例，萬達的主業(yè)是商業(yè)地產(chǎn)。商業(yè)地產(chǎn)領域的競爭已經(jīng)進入“白熱化”。因此萬達開始了進行企業(yè)轉型。2011年制定的轉型計劃中，文化和旅游成為集團的兩大投資方向。但是，萬達影院競爭力不足，依舊無法領跑萬達集團。于是在2012年5月大連萬達集團以26億美元并購全球排名第二的美國AMC影院公司，實力大增。

萬達借助從并購AMC 之后所吸取的先進的院線管理經(jīng)驗和技術，在整合萬達地產(chǎn)的租金優(yōu)勢。通過商業(yè)地產(chǎn)捆綁發(fā)展的模式，萬達院線實現(xiàn)高盈利。據(jù)萬達官方網(wǎng)站的資料來看，萬達影院平均收入是行業(yè)的2倍，盈利是行業(yè)的3倍。2013年全國電影票房收入217.69億元，其中萬達院線位居首位，票房收入為31.61億元。

萬達通過跨國并購，整合內(nèi)部資源，實現(xiàn)了企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結構的轉型。目前萬達院線IPO正在等待證監(jiān)會審批，也有希望在今年上市成功。萬達院線的上市成功，也是萬達旗下產(chǎn)業(yè)率先上市，為萬達地產(chǎn)的上市也起到很大作用。

三、啟示

眾多中國企業(yè)，在面對國際競爭，成長為跨國企業(yè)的路上阻力重重時，通過整合優(yōu)秀的企業(yè)，尤其是一些行業(yè)巨頭，實現(xiàn)國際化?？此七@種蛇吞象的方式，短時間會出現(xiàn)陣痛，但是在擴大了生產(chǎn)規(guī)模，共用營銷渠道，取得規(guī)模效應方面作用顯著，使得企業(yè)在全球銷售方面邁出關鍵一步。并且也使得文化不斷整合，更使得企業(yè)成為一個國際性的跨國公司，從聯(lián)想的例子就可以看到。所以跨國并購無疑是一條迅速的增長模式。

產(chǎn)業(yè)結構單一成了制約我國企業(yè)壯大的主要因素。而實施多元化戰(zhàn)略發(fā)展的企業(yè)，盲目擴張，削弱了企業(yè)原有的核心競爭力。欲通過產(chǎn)業(yè)鏈上下端進行延伸時，卻發(fā)現(xiàn)投入成本過大。中國企業(yè)如果有選擇的并購一些產(chǎn)業(yè)鏈高度相關的杰出外國企業(yè)，讓企業(yè)在短時間內(nèi)能夠實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務的擴張，國內(nèi)和國際市場同時發(fā)展下，可以是多元化走的更加穩(wěn)健，華為就是憑著一次又一次的相關聯(lián)的產(chǎn)業(yè)整合實現(xiàn)其多元化產(chǎn)品戰(zhàn)略。

伴隨著企業(yè)不斷的產(chǎn)業(yè)升級，轉型無疑是一項必須進行的事情。而從內(nèi)部進行轉型，內(nèi)外部的阻力往往會拖垮企業(yè)，而且伴隨著種種陣痛，使企業(yè)無法持續(xù)下去。而通過適合的產(chǎn)業(yè)的擴過并購，結合內(nèi)外部優(yōu)勢，無疑為企業(yè)全球化的發(fā)展助力。

參考文獻：

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[2]朱寶憲.公司并購與重組[M].清華大學出版社，2006.

作者簡介：茹夢馨（1993.04- ），女，漢族，河南省三門峽人，研究方向：2011級河南大學國際教育學院會計專業(yè)endprint