摘要：日本體育用品業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展值得作重點(diǎn)研究。從國(guó)外研究成果述評(píng)的角度展開(kāi)討論，考察文化模式在日本體育用品業(yè)全球化轉(zhuǎn)型中的作用，進(jìn)一步分析全球化時(shí)代日本體育用品業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的要素創(chuàng)新問(wèn)題，主要體現(xiàn)在：適應(yīng)后工業(yè)環(huán)境的變化，重視營(yíng)銷和品牌，日本傳統(tǒng)價(jià)值觀的影響，生產(chǎn)和分銷的全球化，按資排輩體系的轉(zhuǎn)變，家族式管理的轉(zhuǎn)型發(fā)展，企業(yè)社會(huì)責(zé)任的實(shí)踐等方面。研究結(jié)果認(rèn)為：日本體育用品業(yè)在全球化轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，較好地保留了日本的傳統(tǒng)價(jià)值觀，管理要素的創(chuàng)新集中反映了日本的國(guó)家文化和社會(huì)價(jià)值觀，積極傳播了“愛(ài)世克斯主義”和“美津濃主義”的文化精神，這也為中國(guó)體育用品業(yè)的發(fā)展提供一個(gè)很好的發(fā)展思路。

關(guān)鍵詞： 全球化時(shí)代；日本體育用品業(yè)；轉(zhuǎn)型發(fā)展；家族式管理；品牌營(yíng)銷

中圖分類號(hào)： G 8005文章編號(hào)：1009783X(2014)02010906文獻(xiàn)標(biāo)志碼： A

Abstract：It is worthwhile to make focused research on the transformational development of sporting goods industries in Japan.Analyzing from the perspective of oversea research achievement reviews,the present thesis sets to study on the function of cultural patterns on the transformational development of sporting goods industries in Japan,and to further analyze the innovative competence of the transformational development of sporting goods industries in Japan in the era of globalization,which mainly exhibits in the adaptation to the changes of post瞚ndustrial environment,the focus on marketing and brands,the influence of Japanese traditional value views,the globalization of production and distribution,the transition of hierarchical system,the transformation development of family瞨un management,the practice of enterprises social liabilities and so on.The results show that the sporting goods industries in Japan properly retained the traditional values of Japan in the process of globalized transformation,and that the innovation of management elements centrally reflects the cultural and social value view of Japan and positively spreads the cultural spirits of “Mizunoism” and “Asicsism”,which provides an inspiring developing approach for the development of sporting goods industries in China.

Keywords：the era of globalization；sporting goods industries in Japan；transformational development；family瞨un management；brand marketingお

收稿日期：20130423

作者簡(jiǎn)介：戴建輝（1983—），男，廣東珠海人，博士研究生，講師，研究方向?yàn)轶w育產(chǎn)業(yè)與政策。

作者單位：

廣東科學(xué)技術(shù)職業(yè)學(xué)院 體育教研部，廣東珠海519090

Department of Physical Education,Guangdong Institute of Science & Technology,Zhuhai 519090,China.

后北京奧運(yùn)時(shí)代，中國(guó)體育用品業(yè)走勢(shì)低迷。李寧、匹克、361度等國(guó)內(nèi)體育用品企業(yè)紛紛發(fā)布業(yè)績(jī)虧損公告。其中，李寧虧損接近20億元人民幣，為公司上市8年以來(lái)首次虧損。李寧品牌曾經(jīng)被視為中國(guó)體育產(chǎn)業(yè)崛起的符號(hào)，然而現(xiàn)在卻處于尷尬的境地。中國(guó)體育產(chǎn)業(yè)尚處于初級(jí)發(fā)展階段，還需要不斷借鑒全球體育產(chǎn)業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)一步摸索本土化的道路?？梢哉f(shuō)，在全球化強(qiáng)大的意識(shí)形態(tài)壓力下，耐克、阿迪達(dá)斯等歐美強(qiáng)勢(shì)體育品牌占據(jù)市場(chǎng)統(tǒng)治地位，在這個(gè)艱難的全球競(jìng)爭(zhēng)生態(tài)中，日本的美津濃、愛(ài)世克斯等體育品牌卻能實(shí)現(xiàn)夾縫中求生存。日本體育用品業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展值得我們作重點(diǎn)研究，在歐美體育品牌霸權(quán)的強(qiáng)大壓力下，為中國(guó)體育用品產(chǎn)業(yè)發(fā)展謀求一條轉(zhuǎn)型通道。

1研究背景

美津濃由日本美津濃株式會(huì)社于1906年創(chuàng)立，經(jīng)過(guò)1個(gè)多世紀(jì)的不斷努力，現(xiàn)已成為世界領(lǐng)先的運(yùn)動(dòng)器具、服裝和鞋類生產(chǎn)商。愛(ài)世克斯原名為鬼冢，由鬼冢喜八郎（Kihachiro Onitsuka）于1949年創(chuàng)辦，1977年鬼冢先后與其他2家日本體育服飾企業(yè)合并，成立了一家業(yè)務(wù)全面發(fā)展的體育用品公司——愛(ài)世克斯。當(dāng)時(shí)在日本，棒球、高爾夫和滑冰大受歡迎，2大企業(yè)也伴隨著民眾的體育需求逐漸發(fā)展壯大。有學(xué)者認(rèn)為，20世紀(jì)90年代的日本經(jīng)濟(jì)危機(jī)損害了許多日本公司的利益，這場(chǎng)金融風(fēng)暴也讓日本企業(yè)轉(zhuǎn)向后工業(yè)社會(huì)提供了機(jī)會(huì)，愛(ài)世克斯、美津濃都從這場(chǎng)危機(jī)中幸存了下來(lái)，這2家公司成為引人關(guān)注的商業(yè)模式創(chuàng)新典范，表明了傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)模式已經(jīng)失去了市場(chǎng)影響力，從而標(biāo)志著日本體育用品產(chǎn)業(yè)全面轉(zhuǎn)向全球化市場(chǎng)┗肪唱[1]。

有學(xué)者分析了愛(ài)世克斯和美津濃這2大日本體育用品企業(yè)，從而揭示了日本傳統(tǒng)管理模式的轉(zhuǎn)型，使管理實(shí)踐與其賴以生存的社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、文化和技術(shù)的變化相適應(yīng)，為后工業(yè)時(shí)代和全球化環(huán)境的變化而選擇適合本土化的應(yīng)對(duì)策略[2]。日本體育用品企業(yè)的文化背景與其管理方法密切相關(guān)，但處于全球工業(yè)化背景中，西方價(jià)值和實(shí)踐變得愈發(fā)具有沖擊力，調(diào)和了日本傳統(tǒng)價(jià)值觀的影響。這種混合方法與西方體育工業(yè)，尤其是耐克以市場(chǎng)為中心的觀念大有不同。這些研究植根于西方管理實(shí)踐，認(rèn)為全球化實(shí)則是西方化、美國(guó)化或文化霸權(quán)擴(kuò)張的表現(xiàn)形式[3]。

有學(xué)者將愛(ài)世克斯和美津濃這2家體育用品企業(yè)定義為后工業(yè)化企業(yè)，以便理解日本企業(yè)在全球化背景下的商業(yè)模式創(chuàng)新行為[4]。例如，耐克在很多方面就是典型的后工業(yè)化企業(yè)，雖然其管理實(shí)踐存在經(jīng)濟(jì)倫理問(wèn)題，然而它依然被許多人視為全球化背景下企業(yè)運(yùn)營(yíng)的“金”標(biāo)準(zhǔn)。特別是耐克主張開(kāi)發(fā)新型的商業(yè)模式，主要圍繞2個(gè)策略展開(kāi)，集中的體育名人市場(chǎng)營(yíng)銷和全球產(chǎn)業(yè)鏈產(chǎn)業(yè)分包模式，耐克用這種商業(yè)模式創(chuàng)新方式徹底改變了全球體育用品產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的格局[5]。有研究認(rèn)為愛(ài)世克斯和美津濃都是真正的跨國(guó)企業(yè)，在海外擁有重要的生產(chǎn)和銷售運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，面臨著全球產(chǎn)業(yè)鏈中其他公司所共同面對(duì)的商業(yè)壓力，研究致力于對(duì)愛(ài)世克斯和美津濃企業(yè)發(fā)展進(jìn)行社會(huì)學(xué)和人類學(xué)調(diào)研，以理解日本體育用品產(chǎn)業(yè)的管理轉(zhuǎn)型過(guò)程[6]。

關(guān)于歐美體育用品公司的研究較多，其中具有代表性的是耐克、阿迪達(dá)斯和銳步，但有關(guān)日本體育用品公司管理實(shí)踐的研究卻比較匱乏。此外，大多數(shù)對(duì)日本企業(yè)的研究都聚焦于其傳統(tǒng)強(qiáng)勢(shì)汽車(chē)業(yè)和電子業(yè)。全球化轉(zhuǎn)向帶來(lái)了諸多變化，例如加大了不同地區(qū)間的價(jià)值鏈整合，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)鏈加工的外包模式，增加了市場(chǎng)細(xì)分營(yíng)銷的力度，暢通了顧客獲取信息的渠道。最近的一些研究不拘于先前的研究范式，主要體現(xiàn)在文化學(xué)、社會(huì)學(xué)、人類學(xué)的研究方法創(chuàng)新上[7]。除此之外，對(duì)日本體育用品公司應(yīng)對(duì)全球化轉(zhuǎn)型發(fā)展的研究不多。

2生產(chǎn)與技術(shù)海外轉(zhuǎn)移的動(dòng)機(jī)

由于經(jīng)濟(jì)全球化的不斷擴(kuò)散，科技進(jìn)步迅猛發(fā)展，西方和日本管理者都盡力尋求低成本生產(chǎn)，開(kāi)拓新的全球市場(chǎng)。盡管存在文化差異，以及日漸復(fù)雜化的國(guó)際發(fā)展環(huán)境，日本學(xué)者仍堅(jiān)持日本企業(yè)管理實(shí)踐在海外分公司領(lǐng)域的擴(kuò)張、應(yīng)用及產(chǎn)生的積極效應(yīng)，此類研究大多以汽車(chē)和電子業(yè)的海外工廠為對(duì)象[8]；因?yàn)槿毡旧a(chǎn)系統(tǒng)特別需要熟練、訓(xùn)練有素的工人以確保產(chǎn)品質(zhì)量和效率，日本公司不僅要轉(zhuǎn)移其生產(chǎn)方法，還要轉(zhuǎn)移其管理理念。這進(jìn)一步說(shuō)明生產(chǎn)系統(tǒng)并非是孤立的管理實(shí)踐，而是和其他日本傳統(tǒng)管理方式息息相關(guān)的價(jià)值觀，并與具體的管理實(shí)踐活動(dòng)融為一體。管理實(shí)踐的改變通常與激化的全球競(jìng)爭(zhēng)有關(guān)。為求生存，日本企業(yè)必須協(xié)調(diào)全球各種財(cái)團(tuán)勢(shì)力的影響，在全球和當(dāng)?shù)?、個(gè)人主義和集體主義、營(yíng)銷和加工、全球分包和國(guó)內(nèi)生產(chǎn)、利益最大化和集體責(zé)任、西方觀念和日本觀念等諸多二元對(duì)立中轉(zhuǎn)變立場(chǎng)。耐克以其營(yíng)銷能力聞名于世，帶有西方管理的明顯特征，其反復(fù)提出的一個(gè)概念就是“營(yíng)銷即一切”。而日本價(jià)值觀則與之相對(duì)，傳統(tǒng)觀念認(rèn)為卓越的加工和技術(shù)能力是日本體育用品產(chǎn)業(yè)的立身之本，在“及時(shí)管理”“全面質(zhì)量控制”“精益生產(chǎn)”等項(xiàng)目中不斷提高效率和有效性。

3適應(yīng)后工業(yè)環(huán)境的變化

愛(ài)世克斯為培養(yǎng)有才之士采用了業(yè)績(jī)考核體系，比包括美津濃在內(nèi)的其他日本公司早了逾40年。盡管其對(duì)營(yíng)銷主動(dòng)創(chuàng)意的重視和對(duì)快速增長(zhǎng)的時(shí)尚生活用品的開(kāi)拓遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于耐克和其他西方競(jìng)爭(zhēng)者，這說(shuō)明愛(ài)世克斯對(duì)后工業(yè)挑戰(zhàn)的應(yīng)對(duì)要快于美津濃。2002年，愛(ài)世克斯重塑鬼冢老虎品牌，迅速將其轉(zhuǎn)變成全球知名“復(fù)古”時(shí)尚品牌，在歐洲和亞洲尤為流行，而美津濃則尚未在該領(lǐng)域建立全球化的品牌影響。此外，愛(ài)世克斯比美津濃更快、更有力地研發(fā)出全球生產(chǎn)和分銷系統(tǒng)。1988年，愛(ài)世克斯的海外生產(chǎn)達(dá)到了總生產(chǎn)量的50%，2007年則增至70%。相比之下，2000年，美津濃的海外生產(chǎn)占總生產(chǎn)量的40%。2007年，海外銷售占愛(ài)世克斯總銷售額的59%，而美津濃的海外銷售僅占其總銷售額的31%。這些數(shù)據(jù)說(shuō)明了愛(ài)世克斯比美津濃更成功地融入到后工業(yè)全球化的環(huán)境中。雖然愛(ài)世克斯品牌創(chuàng)建較晚，卻立志于在日本國(guó)內(nèi)趕超美津濃，從2005年開(kāi)始，愛(ài)世克斯的總銷售額就超過(guò)了美津濃。愛(ài)世克斯比美津濃的雇員更少。2007年，愛(ài)世克斯擁有4 239名員工，而美津濃卻有6 129名員工。這表明了愛(ài)世克斯在全球經(jīng)濟(jì)中全面有效管理的能力。同時(shí)，近年來(lái)，愛(ài)世克斯的凈收入遠(yuǎn)超過(guò)美津濃。在20世紀(jì)90年代的經(jīng)濟(jì)衰退中，兩家企業(yè)都備受摧殘，但是愛(ài)世克斯恢復(fù)更快，有效地應(yīng)對(duì)了全球化后工業(yè)社會(huì)帶來(lái)的挑戰(zhàn)。如果說(shuō)家族管理和命運(yùn)共同體管理造成了兩家企業(yè)的商業(yè)成功和適應(yīng)后工業(yè)環(huán)境速度的差異，那么考慮到文化差異對(duì)企業(yè)管理的重要性，需要將日本管理與西方價(jià)值觀、文化和實(shí)踐相結(jié)合，從而使其在后工業(yè)時(shí)代生存下去，這些管理風(fēng)格的差異很有可能在塑造其截然不同的發(fā)展道路上發(fā)揮著重要作用。

4重視營(yíng)銷和品牌

如今，企業(yè)若想在全球市場(chǎng)中興盛起來(lái)，普遍認(rèn)為需要做到營(yíng)銷和品牌領(lǐng)先。耐克便是如此，正如其創(chuàng)始人和總裁菲利普?耐特（Philip Knight）所說(shuō)：“多年來(lái)，我們都認(rèn)為自己是以生產(chǎn)為中心的公司，但是現(xiàn)在卻意識(shí)到我們所做的最重要的事就是商品營(yíng)銷?！盵9]阿迪達(dá)斯、銳步和其他西方體育用品企業(yè)紛紛效仿耐克，然而愛(ài)世克斯和美津濃卻對(duì)此不屑一顧。它們之所以不愿卷入所謂的“符號(hào)戰(zhàn)爭(zhēng)”，特別是名人效應(yīng)之戰(zhàn)的原因主要有幾個(gè)方面考慮。

其一，愛(ài)世克斯和美津濃的管理者不愿在名人代言上投入與西方公司同樣龐大的資金。例如“赤腳跑者”——埃塞俄比亞運(yùn)動(dòng)員阿貝貝?比基拉，贏得了1960年奧運(yùn)會(huì)馬拉松項(xiàng)目金牌，鬼冢成功勸服比基拉穿其公司品牌的鞋子?？墒?，當(dāng)他取得1964年?yáng)|京奧運(yùn)會(huì)金牌之后，由于和彪馬體育用品公司簽訂了巨額合同，便不再穿鬼冢老虎鞋。在西方，簽訂這類合同實(shí)屬常見(jiàn)，而日本對(duì)非職業(yè)行為有著嚴(yán)格的控制，所以付錢(qián)給運(yùn)動(dòng)員是不可思議的。鬼冢認(rèn)為公司之所以抗拒廣告，包括代言活動(dòng)支出的一部分原因在于日本體育界和社會(huì)高度看重體育的業(yè)余性。此外，即使密集的商業(yè)廣告化在過(guò)去的幾十年中不斷變化，卻常常與日本傳統(tǒng)價(jià)值相悖，因此，不太受社會(huì)歡迎。例如，沉默是金、靜水流深等廣告口號(hào)都表明了日本稱贊謙遜和克制的品質(zhì)，在日本消費(fèi)者看來(lái)，過(guò)度奢侈的廣告和促銷違背了傳統(tǒng)文化價(jià)值，因此很可能引發(fā)負(fù)面情緒，而無(wú)法樹(shù)立正面的企業(yè)品牌形象。所以，多年來(lái)愛(ài)世克斯和美津濃都不能和運(yùn)動(dòng)員簽署巨額的金錢(qián)合同，使其在獲得高知名度運(yùn)動(dòng)員代言方面，不敵西方對(duì)手。

其二，重視代言人的國(guó)籍問(wèn)題。例如，耐克更容易與美國(guó)運(yùn)動(dòng)員簽約，而愛(ài)世克斯和美津濃更容易與日本運(yùn)動(dòng)員簽約。20世紀(jì)80年代之前確實(shí)如此，而在體育組織和體育媒體迅速全球化后，國(guó)家間障礙便不再重要。于是，在以西方為中心的國(guó)際體育發(fā)展環(huán)境下，日本體育用品企業(yè)在地理和文化方面都處于弱勢(shì)地位。換言之，隨著國(guó)際體育組織的發(fā)展成熟和運(yùn)動(dòng)員的全球流動(dòng)加速，日本體育項(xiàng)目和運(yùn)動(dòng)員都不得不承認(rèn)被邊緣化的處境。美國(guó)耐克、銳步鞋類公司，尤其是和NBA的職業(yè)體育組織緊密相連，這種商業(yè)聯(lián)系揭示了全球化的擴(kuò)散程度。

其三，最為重要的一點(diǎn)是當(dāng)耐克和其他西方公司把資金大量投向營(yíng)銷時(shí)，愛(ài)世克斯和美津濃則致力于制造加工環(huán)節(jié)和員工教育方面。遵循日本產(chǎn)業(yè)所信奉的傳統(tǒng)文化價(jià)值，愛(ài)世克斯和美津濃重視打造高質(zhì)量的加工過(guò)程和產(chǎn)品服務(wù)，大大忽視了品牌和營(yíng)銷潛能。這2家企業(yè)的這種“制造商思維”延遲了向營(yíng)銷密集型管理的轉(zhuǎn)變。鬼冢相關(guān)負(fù)責(zé)人認(rèn)為，我們大力投資生產(chǎn)線，在運(yùn)動(dòng)鞋類商品上取得了成功，卻在營(yíng)銷上敗給了耐克。同樣，美津濃總裁水野亞紀(jì)人也承認(rèn)，這些年來(lái)我們一直認(rèn)為，高質(zhì)量的產(chǎn)品才能滿足消費(fèi)者，公司的軟肋是營(yíng)銷。隨著全球競(jìng)爭(zhēng)的加劇，愛(ài)世克斯和美津濃意識(shí)到了要與西方競(jìng)爭(zhēng)必須轉(zhuǎn)向營(yíng)銷密集型管理。1994年愛(ài)世克斯成立了營(yíng)銷部，專門(mén)協(xié)調(diào)與其他部門(mén)的營(yíng)銷活動(dòng)，并在被看做是日本新潮流發(fā)源地的青山地區(qū)創(chuàng)立了營(yíng)銷研究所。2002年鬼冢老虎牌的重生，標(biāo)志著日本體育用品企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略理念，從嚴(yán)格注重工藝創(chuàng)新、質(zhì)量控制和功能性開(kāi)發(fā)轉(zhuǎn)向了多元化發(fā)展戰(zhàn)略，使用老式設(shè)計(jì)來(lái)迎合”復(fù)古“風(fēng)，以及注重生產(chǎn)體育用品市場(chǎng)所需要的休閑時(shí)尚產(chǎn)品。而美津濃于1997年才設(shè)立市場(chǎng)總管職位，以協(xié)調(diào)各部門(mén)的品牌營(yíng)銷。2005年，美津濃開(kāi)始打造美津濃女性品牌計(jì)劃，結(jié)束了其對(duì)生活時(shí)尚市場(chǎng)排斥的歷史。

5日本傳統(tǒng)價(jià)值觀的影響

日本傳統(tǒng)管理實(shí)踐在愛(ài)世克斯、美津濃等體育用品企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展中發(fā)揮了決定性作用。西方學(xué)者的研究證實(shí)了這一點(diǎn)。過(guò)去的半個(gè)世紀(jì)，經(jīng)濟(jì)和科技發(fā)生了翻天覆地的變化，而日本的雇用體系基本上沒(méi)有改變，其根基仍是其賴以生存的根本價(jià)值觀，依然注重持續(xù)性、集體主義的整體性和平等性的重要實(shí)踐[10]；然而，相比其在20世紀(jì)后半葉大部分時(shí)間所實(shí)行的管理實(shí)踐，二者的傳統(tǒng)管理方式都發(fā)生了一些調(diào)整。這似乎可以認(rèn)為西方文化和管理實(shí)踐深深地影響了日本體育用品企業(yè)的傳統(tǒng)管理實(shí)踐；但是其根本的文化觀念發(fā)揮了至關(guān)重要的作用，不僅滲透到體育技術(shù)風(fēng)格中[11]，也極力將日本傳統(tǒng)管理與西方管理區(qū)分開(kāi)來(lái)。主要表現(xiàn)在幾個(gè)方面，一是即使這2家企業(yè)在20世紀(jì)90年代經(jīng)濟(jì)衰退之際規(guī)模有所減小，但員工集中繼續(xù)教育策略使個(gè)人能夠再次適應(yīng)新技術(shù)的生產(chǎn)要求，選擇自愿買(mǎi)斷工齡的員工也可以得到多于平常的一次性退休金支付，來(lái)補(bǔ)償失業(yè)保障的日子，終生雇用制度得以迅速建立與發(fā)展。愛(ài)世克斯和美津濃雇員的壽命表明了其對(duì)保留員工的重視程度。二是重視工作崗位的輪換和基于團(tuán)隊(duì)的設(shè)計(jì)，這有利于讓每位員工保持工作的熱情，降低職業(yè)倦怠的發(fā)生概率。三是建立以企業(yè)文化為基礎(chǔ)的工會(huì)。愛(ài)世克斯和美津濃的工會(huì)與企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)和諧相處，愛(ài)世克斯工會(huì)宣揚(yáng)的“我們讓公司優(yōu)秀”的觀念是有力的證明。四是2家企業(yè)依然致力于關(guān)注手藝的“加工”和“高質(zhì)量”生產(chǎn)方面。五是2家企業(yè)與銀行、供應(yīng)商互為依存，企業(yè)聯(lián)盟概念對(duì)其不可或缺。最后，其企業(yè)哲學(xué)“愛(ài)世克斯主義”和“美津濃主義”體現(xiàn)了向海外分公司輸送日本傳統(tǒng)價(jià)值觀和運(yùn)營(yíng)管理實(shí)踐的渴望；但是，為了更適應(yīng)全球競(jìng)爭(zhēng)的需求，傳統(tǒng)管理實(shí)踐同樣經(jīng)由一些方式被大幅調(diào)整，甚至有被全盤(pán)替代的危險(xiǎn)。

6生產(chǎn)和分銷的全球化

激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)促進(jìn)了愛(ài)世克斯和美津濃企業(yè)生產(chǎn)和分銷的全球化市場(chǎng)改造。為與對(duì)手進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，這2家企業(yè)都需要把制造加工的產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)向海外，降低生產(chǎn)成本，擴(kuò)大國(guó)際市場(chǎng)，以保持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。愛(ài)世克斯和耐克是最早把生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)向海外轉(zhuǎn)移的體育用品公司，二者都經(jīng)歷了類似的生產(chǎn)要素的轉(zhuǎn)移過(guò)程，為追求更為廉價(jià)的勞動(dòng)力，20世紀(jì)70年代從日本國(guó)內(nèi)轉(zhuǎn)向韓國(guó)，20世紀(jì)八九十年代則轉(zhuǎn)移到中國(guó)和東南亞地區(qū)。20世紀(jì)七八十年代，日本的生產(chǎn)成本急劇上漲，日元持續(xù)升值，轉(zhuǎn)移生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)顯得格外具有吸引力。鬼冢管理高層認(rèn)為：“當(dāng)我們的品牌走向全球，海外銷售增加時(shí)，我們意識(shí)到生產(chǎn)和銷售的全球化是要面臨的新挑戰(zhàn)。我們需要在國(guó)外建立生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)基地。我們向海外轉(zhuǎn)移的最大原因是日本生產(chǎn)成本的大幅增長(zhǎng)和日元的增值。產(chǎn)品價(jià)格增長(zhǎng)之大使得海外分銷商無(wú)法銷售我們的產(chǎn)品。”

1969年，愛(ài)世克斯在我國(guó)臺(tái)灣建立了其第一個(gè)海外加工生產(chǎn)工廠，其他的日本體育用品公司也開(kāi)始向國(guó)外轉(zhuǎn)移其生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)。由于地理和文化上都較接近日本，我國(guó)臺(tái)灣和韓國(guó)特別受青睞。當(dāng)我國(guó)臺(tái)灣和韓國(guó)的生產(chǎn)成本上漲時(shí)，愛(ài)世克斯將其制造加工活動(dòng)轉(zhuǎn)移到中國(guó)大陸，并與當(dāng)?shù)刂圃焐坦餐献魃a(chǎn)。另外，1971年，耐克和愛(ài)世克斯的關(guān)系終結(jié)于一場(chǎng)爭(zhēng)端，耐克與一家日本貿(mào)易公司日商巖井公司及其加工承包商日本橡膠公司簽訂了合同，旨在取代愛(ài)世克斯，成為日本運(yùn)動(dòng)鞋類生產(chǎn)商。與愛(ài)世克斯一樣，日本橡膠公司決定將其大部分的生產(chǎn)運(yùn)作從日本轉(zhuǎn)移到我國(guó)臺(tái)灣和韓國(guó)。因?yàn)槟涂松a(chǎn)實(shí)踐的轉(zhuǎn)變反映了日本企業(yè)向我國(guó)臺(tái)灣和韓國(guó)轉(zhuǎn)移生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)的趨勢(shì)。當(dāng)耐克在我國(guó)臺(tái)灣和韓國(guó)發(fā)現(xiàn)了可以分包的其他公司以后，其生產(chǎn)系統(tǒng)獲得了優(yōu)化，并得以進(jìn)一步的發(fā)展。

愛(ài)世克斯在日本有多家制造加工分廠，僅有1家海外加工分廠，即中國(guó)的江蘇愛(ài)世克斯有限公司。同樣，美津濃在日本也有數(shù)家制造加工分廠和一些海外工廠，包括香港美津濃有限公司、上海美津濃有限公司和泰國(guó)體育服飾有限公司。與之相反，耐克起初從愛(ài)世克斯的前身鬼冢進(jìn)口運(yùn)動(dòng)鞋，1977年在緬因州和新罕普夏州建造了2個(gè)生產(chǎn)工廠，但在短期內(nèi)就關(guān)閉了，除此之外，耐克不曾擁有自己的工廠。耐克更像是一家貿(mào)易公司，愛(ài)世克斯則是典型的生產(chǎn)制造企業(yè)，因此，耐克沒(méi)有自己的工廠，而是把資源投向了產(chǎn)品研發(fā)和營(yíng)銷上。例如，耐克雇用高爾夫球星伍茲為其獨(dú)家代言人這一策略，抓住了消費(fèi)者的心理，帶來(lái)了巨大收益，真正代表了美國(guó)人的經(jīng)商之道。另外，耐克還充分利用發(fā)展中國(guó)家的廉價(jià)勞動(dòng)力來(lái)大量生產(chǎn)其產(chǎn)品，這些國(guó)家則多位于東南亞地區(qū)和中國(guó)。愛(ài)世克斯則最看重生產(chǎn)過(guò)程本身，盡管日本體育用品企業(yè)在國(guó)外也有生產(chǎn)基地，但都是企業(yè)自行管理模式。日本這2家企業(yè)每一任總裁都反復(fù)說(shuō)明了多年來(lái)對(duì)制造加工和產(chǎn)品質(zhì)量的重視。愛(ài)世克斯需要回到起點(diǎn)，重新發(fā)掘遵循制造加工基本理念的重要意義，這些理念對(duì)制造商是不可或缺的。日本體育用品企業(yè)普遍關(guān)注競(jìng)技運(yùn)動(dòng)，并逐漸走向強(qiáng)化品牌的戰(zhàn)略選擇，重視品牌價(jià)值的科技含量和功能服務(wù)，并致力于研發(fā)和生產(chǎn)只有愛(ài)世克斯才能創(chuàng)造出的拳頭產(chǎn)品，并由此在國(guó)際體育用品業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中形成無(wú)可替代的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

美津濃的第三任總裁水野正人認(rèn)為：“盡管我們可以花大價(jià)錢(qián)來(lái)做奢侈的廣告，但是我們認(rèn)為最重要的是向消費(fèi)者傳達(dá)我們生產(chǎn)高質(zhì)量、功能健全的產(chǎn)品這一信息?！睈?ài)世克斯和美津濃遵循制造商思維，這一思維受到了西方商界的質(zhì)疑。 “生產(chǎn)實(shí)際的產(chǎn)品不再具有價(jià)值。唯有細(xì)心調(diào)查、大膽創(chuàng)新和市場(chǎng)營(yíng)銷才能增加價(jià)值?！盵12]“制造商思維”和“營(yíng)銷者思維”這2種管理心態(tài)上有著本質(zhì)區(qū)別，前者引導(dǎo)著愛(ài)世克斯和美津濃，后者則指引耐克采用不同的管理方式?？梢哉f(shuō)制造商思維仍舊主導(dǎo)著日本的企業(yè)范式，正如水野亞紀(jì)人所說(shuō)的那樣：“日本企業(yè)在全球競(jìng)爭(zhēng)中的唯一出路就是注重制造加工質(zhì)量或工藝品質(zhì)┨嶸?！盵13]

7按資排輩體系的轉(zhuǎn)變

日本傳統(tǒng)管理必不可少的一部分就是按資格支付薪酬的晉升體系。在家族結(jié)構(gòu)中，資格比成就更重要，因而年長(zhǎng)者通常更具有權(quán)力和地位。按資排輩體系有效的前提是隨著年限增長(zhǎng)，工人獲得熟練的技能及積累的豐富經(jīng)驗(yàn)，從而增加其對(duì)公司的價(jià)值，所以對(duì)資格的關(guān)注與終生雇用是一脈相承的；然而，愛(ài)世克斯和美津濃則發(fā)現(xiàn)這種方式過(guò)于一成不變，實(shí)際上遏制了有才華年輕工人的潛能發(fā)展。愛(ài)世克斯公司早就認(rèn)識(shí)到了按資排輩方式的問(wèn)題，是日本首批打破按資排輩制度的企業(yè)。公司創(chuàng)始人鬼冢喜八郎認(rèn)為企業(yè)取勝的關(guān)鍵在于員工教育和發(fā)展，于是在1956年，他創(chuàng)建了名為“老虎宿舍”的員工培訓(xùn)設(shè)施體系。員工入職后至少要在老虎宿舍居住1年。鬼冢預(yù)見(jiàn)了按資排輩體系缺乏效率，希望培養(yǎng)有才華的年輕人，從而和其他知名運(yùn)動(dòng)鞋公司進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。具體做法是，在企業(yè)附近建造宿舍來(lái)培育年輕雇員。每天晚上在宿舍舉辦培訓(xùn)或?qū)W習(xí)會(huì)議，同時(shí)在宿舍學(xué)習(xí)中淡化按資排輩體系的觀念影響。不僅培養(yǎng)有能力的雇員，還通過(guò)車(chē)間培訓(xùn)和面試評(píng)價(jià)來(lái)積極提拔那些有才之士為經(jīng)理主管。鬼冢后來(lái)注意到在這個(gè)時(shí)刻結(jié)束按資排輩體系是日本企業(yè)中不同尋常的舉動(dòng)。愛(ài)世克斯現(xiàn)任主席田清美進(jìn)一步解釋了公司的立場(chǎng)：“我們用能力而非年齡來(lái)衡量雇員，但是，這并不意味著年輕就能獲得機(jī)會(huì)，干勁十足的員工才能獲得優(yōu)先權(quán)。我覺(jué)得如果一個(gè)公司內(nèi)沒(méi)有員工從底層得到提升，那么這個(gè)公司就不是一家理想的公司?！盵14]實(shí)際上，鬼?！袄匣ⅰ逼放葡盗性?997年公司合并，并成立愛(ài)世克斯公司之后便消失了，由年輕人組成的戰(zhàn)略規(guī)劃小組發(fā)現(xiàn)了顧客對(duì)生活時(shí)尚類品牌的認(rèn)同感有增長(zhǎng)趨勢(shì)，于是2002年老虎品牌得以重生。2005年其年銷售額達(dá)到250萬(wàn)日元。愛(ài)世克斯公司在年輕人市場(chǎng)中頗享盛名，不僅僅注重功能性，還側(cè)重于時(shí)尚設(shè)計(jì)。如果愛(ài)世克斯固執(zhí)堅(jiān)持嚴(yán)格的按資排輩體系，遏制年輕職員的預(yù)見(jiàn)和開(kāi)發(fā)新項(xiàng)目的潛力，那么該成功的轉(zhuǎn)機(jī)則很難發(fā)生。

美津濃則在1996年采用了經(jīng)理年薪制度，從按資排輩體系過(guò)渡到了業(yè)績(jī)考核體系。美津濃對(duì)這一體系的堅(jiān)守體現(xiàn)在其人力資源管理理念上，致力于全面實(shí)現(xiàn)注重結(jié)果、注重表現(xiàn)的環(huán)境，根據(jù)技能和能力來(lái)給予報(bào)酬。20世紀(jì)90年代全球經(jīng)濟(jì)衰退，美津濃高層管理者意識(shí)到，如果不培養(yǎng)年輕有才的雇員則很有可能無(wú)法存活于全球競(jìng)爭(zhēng)中；故此，同松下、三洋、三和銀行等其他日本企業(yè)一樣，美津濃深深認(rèn)識(shí)到了有必要實(shí)行業(yè)績(jī)考核體系。同一時(shí)期的日本，在薪酬和升職決定中，越來(lái)越多的日本公司對(duì)能力和表現(xiàn)的看重明確超過(guò)終身職位和年齡。盡管按資排輩體系在終身雇用模式下確保了企業(yè)的感情根基和長(zhǎng)久性，可是卻導(dǎo)致效率低下，并不適用于后工業(yè)時(shí)代的日本企業(yè)。從資歷到業(yè)績(jī)回報(bào)體系的轉(zhuǎn)變表明了西方管理實(shí)踐對(duì)日本公司的影響日益增長(zhǎng)。這充分體現(xiàn)在鬼冢的20多年發(fā)展進(jìn)程中，即注重吸收西方個(gè)人主義企業(yè)管理的精華，融入到日本企業(yè)管理實(shí)踐中，建構(gòu)新型的日本管理模式，特別是公司內(nèi)部全球化意識(shí)的深入。單獨(dú)的日本管理終將逝去，此類調(diào)整也會(huì)愈加頻繁。“凸釘必遭斧頭錘”這句諺語(yǔ)說(shuō)明了在日本公司內(nèi)，有才之士通常不能得到應(yīng)有的獎(jiǎng)賞。他們會(huì)選擇離開(kāi)公司，剩下一堆資質(zhì)平庸的職員。人們認(rèn)為只有成功培養(yǎng)個(gè)人才能，有效促進(jìn)企業(yè)活力，公司才能在贏得未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中有所作為。這一轉(zhuǎn)向象征著日本體育用品企業(yè)中的家族準(zhǔn)則，以及歐美社會(huì)中的傳統(tǒng)價(jià)值正在逐漸失去影響力?？傊?，日本社會(huì)文化中的西方化價(jià)值取向，使得按資排輩體系無(wú)法與不斷改進(jìn)以適應(yīng)全球化競(jìng)爭(zhēng)的日本管理方式共存。

8家族式管理的轉(zhuǎn)型發(fā)展

盡管愛(ài)世克斯和美津濃在后工業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下積極調(diào)整管理模式，但二者之間仍存有一些價(jià)值差異，揭示了這2個(gè)企業(yè)的管理者在應(yīng)對(duì)變化中的全球化競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境時(shí)所采取的不同方法。美津濃家族掌管美津濃企業(yè)已經(jīng)有1個(gè)多世紀(jì)的歷史，其總裁先后為水野利八（1906-1969年）、水野健次郎（1969-1988年）、水野正人（1988-2006年）和水野亞紀(jì)人（2006至今）。美津濃是采用家族式管理而興盛的企業(yè)典范。家族式管理源于家族結(jié)構(gòu)，反映了日本傳統(tǒng)企業(yè)的組織方式[15]。美津濃和愛(ài)世克斯的總裁能夠認(rèn)識(shí)到家族式管理的優(yōu)缺點(diǎn)。其優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)在，最值得信賴的家族成員緊密掌控著公司，對(duì)生意的長(zhǎng)期接觸使得下一代能深刻理解商業(yè)管理，并從小目睹長(zhǎng)輩的所作所為，獲得了許多管理方面的基本知識(shí)；而劣勢(shì)在于，第2任或以后的總裁從未體會(huì)過(guò)創(chuàng)始者所經(jīng)歷的早期成長(zhǎng)苦痛及相關(guān)經(jīng)歷，優(yōu)先選擇家族成員阻礙了其他非家族成員最大化地推進(jìn)公司的成功，并很容易陷入“皇帝的新衣”的境地中，比如，容易濫用職權(quán)，只聽(tīng)好消息，縱容員工的邊緣化行為等。家族式管理已在日本企業(yè)中受到強(qiáng)大的挑戰(zhàn)，其劣勢(shì)已經(jīng)逐漸顯現(xiàn)出來(lái)，并且能夠普遍認(rèn)識(shí)到，股票交易市場(chǎng)中的產(chǎn)業(yè)頂端忌諱實(shí)行家族式管理，擁有才華或強(qiáng)大領(lǐng)導(dǎo)能力的人才應(yīng)該成為總裁；但目前為止，美津濃的主要管理方式仍是家族式管理。

家族式管理的2個(gè)慣例，即雇用家族成員和按資排輩體系。日本體育用品業(yè)對(duì)家族式管理進(jìn)行改良，并逐漸轉(zhuǎn)向松下主義（matsushitaism）。松下主義是指把公司當(dāng)作公共實(shí)體的企業(yè)運(yùn)行理念。松下集團(tuán)主張公司領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)一味追求利益，而要盡力去改變?nèi)藗兊纳?。受此啟發(fā)，鬼冢意識(shí)到愛(ài)世克斯應(yīng)該成為公共機(jī)構(gòu)而不是被個(gè)人或家族壟斷[16]。鬼冢并不否認(rèn)家族式管理的優(yōu)勢(shì)，但是這些優(yōu)勢(shì)，諸如家人可信并能保守秘密，通常致使只能雇用家族成員擔(dān)任總裁和管理職位；但是，由于整個(gè)家族通過(guò)管理加強(qiáng)控制，打亂了團(tuán)隊(duì)合作，員工也只關(guān)心如何討好該家族，尤其是在家族無(wú)能的情況下，員工的才能則無(wú)以彰顯。

鬼冢宣稱結(jié)束家族管理后，又引入了新的管理理念和方式，即利益共同體管理模式。這一管理理念主張管理者、員工、股東和商業(yè)伙伴這幾個(gè)部分，形成一個(gè)享有相同利益的共同體，通過(guò)長(zhǎng)期穩(wěn)定、互為依存的合作關(guān)系來(lái)共同達(dá)成企業(yè)目標(biāo)。在實(shí)施利益共同體管理時(shí)，鬼冢提出了3個(gè)基本管理原則：一是包括利潤(rùn)分配等企業(yè)內(nèi)部信息要公布給員工；二是創(chuàng)始人擁有的全部原始股的70%要分配給員工；三是引入業(yè)績(jī)考核體系來(lái)建立一個(gè)更為公平的報(bào)酬結(jié)構(gòu)體系。因此，家族管理代表了基于家族結(jié)構(gòu)的日本傳統(tǒng)社會(huì)組織形式，而利益共同體管理則源于持續(xù)主導(dǎo)日本的集體主義和長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)價(jià)值觀。由此可見(jiàn)，盡管愛(ài)世克斯和美津濃積極適應(yīng)管理環(huán)境的變化，日本傳統(tǒng)價(jià)值觀仍然強(qiáng)烈地影響著企業(yè)發(fā)展。

9企業(yè)社會(huì)責(zé)任的實(shí)踐

企業(yè)社會(huì)責(zé)任是一種運(yùn)營(yíng)框架，跨國(guó)公司需要合理地盈利，遵守法律和道德，爭(zhēng)做企業(yè)發(fā)展的良好典范，贏得良好的社會(huì)效應(yīng)。一方面是基于企業(yè)可持續(xù)的考慮，另一方面是避免行業(yè)無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)，乃至對(duì)體育競(jìng)賽表演業(yè)市場(chǎng)造成停擺局面[17]。媒體和人權(quán)主義者經(jīng)常批評(píng)耐克在20世紀(jì)90年代剝削了發(fā)展中國(guó)家的工人利益，這無(wú)形中增強(qiáng)了人們對(duì)體育用品業(yè)的企業(yè)社會(huì)責(zé)任意識(shí)。耐克起初不愿接受這些批評(píng)，公司品牌形象受到了嚴(yán)重破壞，連耐克創(chuàng)始人耐特都不得不承認(rèn)，“耐克產(chǎn)品成了奴隸般的工資、強(qiáng)迫加班和獨(dú)裁虐待的同義詞” [18]。雖然媒體仍在進(jìn)行嚴(yán)厲批評(píng)，但是耐克試圖來(lái)勸服公眾相信公司已經(jīng)為其供應(yīng)鏈人員制定了勞工準(zhǔn)則，并接受第三方的監(jiān)督，成立企業(yè)社會(huì)責(zé)任專職部門(mén)，定期發(fā)布企業(yè)社會(huì)責(zé)任報(bào)告，改善員工的現(xiàn)實(shí)處境。

對(duì)愛(ài)世克斯和美津濃而言，進(jìn)行公開(kāi)企業(yè)社會(huì)責(zé)任相關(guān)活動(dòng)的要求卻并不明顯。耐克、阿迪達(dá)斯早在1998年就開(kāi)始公布企業(yè)社會(huì)責(zé)任活動(dòng)報(bào)告，而愛(ài)世克斯和美津濃則等到2004年之后才有所進(jìn)展。更重要的可能是，愛(ài)世克斯和美津濃在改善海外工人狀況的信譽(yù)低于西方競(jìng)爭(zhēng)者。例如，銳步參加了2001年勞動(dòng)公平協(xié)會(huì)的鑒定程序，耐克和阿迪達(dá)斯參加了2002年的鑒定程序，愛(ài)世克斯參加了2005的鑒定，而美津濃至今尚未申請(qǐng)加入。國(guó)際樂(lè)施會(huì)也批判了美津濃，呼吁該公司與獨(dú)立的工會(huì)展開(kāi)真誠(chéng)對(duì)話與合作，從而找到適當(dāng)?shù)姆绞絹?lái)提高對(duì)公司供應(yīng)鏈體系的尊重[19]。遲遲不公布企業(yè)社會(huì)責(zé)任活動(dòng)報(bào)告可以在很大程度上歸因于文化差異。日本傳統(tǒng)文化強(qiáng)調(diào)謙遜，以推進(jìn)企業(yè)社會(huì)責(zé)任活動(dòng)來(lái)夸大企業(yè)形象，相比“行動(dòng)重于言語(yǔ)”的態(tài)度，被日本文化接受的可能性較小。

值得注意的是愛(ài)世克斯和美津濃有著極高的環(huán)境保護(hù)意識(shí)。實(shí)際上，相比耐克和阿迪達(dá)斯的企業(yè)社會(huì)責(zé)任報(bào)告，愛(ài)世克斯和美津濃的報(bào)告較少關(guān)注生產(chǎn)工廠的工作狀況改善，反倒更注重環(huán)境保護(hù)。美津濃對(duì)保護(hù)自然環(huán)境做出的努力尤為突出，早在1991年便制定發(fā)布了《面向21世紀(jì)的資源環(huán)境保護(hù)計(jì)劃》。此外，水野正人還以國(guó)際體育用品工業(yè)聯(lián)合會(huì)理事和國(guó)際奧委會(huì)體育環(huán)境委員會(huì)會(huì)員的身份積極參與國(guó)際組織，主動(dòng)推進(jìn)環(huán)境保護(hù)進(jìn)程。在日本一家商業(yè)雜志的采訪中，水野正人稱保護(hù)環(huán)境乃是人類職責(zé)，超越了企業(yè)的利益追求。若我們生活的世界僅充斥著唯利是圖的動(dòng)機(jī)，那是極其可悲的[20]。水野正人的言辭反映出日本和西方（尤其是美國(guó)）的商業(yè)價(jià)值差異。日本企業(yè)管理者通常聲稱關(guān)愛(ài)自然環(huán)境是集體責(zé)任，而不是為得到投資收益做出的戰(zhàn)略性決策。例如，美津濃實(shí)施《面向21世紀(jì)的資源環(huán)境保護(hù)計(jì)劃》要遠(yuǎn)遠(yuǎn)早于其競(jìng)爭(zhēng)者。同樣，豐田和日本其他汽車(chē)制造商開(kāi)拓了環(huán)境友好混合型汽車(chē)的研發(fā)?？梢哉f(shuō)，對(duì)環(huán)境責(zé)任的重視反映了日本傳統(tǒng)文化，映射出公眾對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在更大程度上執(zhí)行企業(yè)社會(huì)責(zé)任的要求。相比之下，最終采用公眾的認(rèn)同來(lái)確定企業(yè)致力于改善勞工實(shí)踐的準(zhǔn)則，則反映了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中道德準(zhǔn)則的引領(lǐng)作用。

10結(jié)束語(yǔ)

盡管日本傳統(tǒng)管理體系和實(shí)踐受到了西方文化和實(shí)踐的影響，但是整體而言其核心價(jià)值卻保存完好，與西方競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的管理方式截然不同。日本體育用品企業(yè)的家族式管理和利益共同體管理模式創(chuàng)新，凸顯了日本公司所處文化背景的國(guó)際影響力。日本體育用品企業(yè)管理實(shí)踐受西方影響，從按資排輩體系過(guò)渡到了業(yè)績(jī)考核體系，更注重營(yíng)銷和品牌，實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)和分銷的全球化，同時(shí)又面臨著展示企業(yè)社會(huì)責(zé)任的壓力。這些實(shí)踐是日本企業(yè)存活于全球化環(huán)境中的必要條件。日本體育用品業(yè)企業(yè)管理適應(yīng)于西方價(jià)值觀、文化和實(shí)踐，與日本社會(huì)發(fā)展的當(dāng)代轉(zhuǎn)向相一致。日本社會(huì)本身也正面臨著接受西方價(jià)值、文化實(shí)踐與維護(hù)日本傳統(tǒng)文化之間的緊張關(guān)系。

與“營(yíng)銷者”思維觀念相對(duì)的“制造商”思維，盛行于愛(ài)世克斯和美津濃當(dāng)下的管理實(shí)踐中，耐克則是從以生產(chǎn)為中心轉(zhuǎn)向了以營(yíng)銷為中心，在這點(diǎn)上二者大相徑庭；因此，愛(ài)世克斯和美津濃繼續(xù)以制造加工和員工教育為優(yōu)先戰(zhàn)略，而耐克更注重通過(guò)集中營(yíng)銷與消費(fèi)者建立感情關(guān)系。日本體育用品業(yè)的價(jià)值觀抵制密集商業(yè)廣告化，進(jìn)一步妨礙了愛(ài)世克斯和美津濃與全球范圍內(nèi)的消費(fèi)者建立聯(lián)系，而耐克、阿迪達(dá)斯、銳步及其他西方體育用品公司都從廣告合同的巨大投資中獲取了收益。較之美津濃，愛(ài)世克斯的管理創(chuàng)新尋求了一個(gè)日本傳統(tǒng)管理與西方價(jià)值觀、文化實(shí)踐相協(xié)調(diào)的發(fā)展模式。愛(ài)世克斯從家族式管理向利益共同體管理的轉(zhuǎn)變構(gòu)成了其核心管理理念和企業(yè)實(shí)踐，使愛(ài)世克斯比美津濃更加成功地融入到后工業(yè)全球化環(huán)┚持?。?/p>

總之，日本體育用品業(yè)在全球化轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，較好地保留了日本的傳統(tǒng)價(jià)值觀，管理要素的創(chuàng)新集中反映了日本的國(guó)家文化和社會(huì)價(jià)值觀，積極傳播了“愛(ài)世克斯主義”和“美津濃主義”的文化精神，這也為中國(guó)體育用品業(yè)的發(fā)展提供了一個(gè)很好思路。

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