莫舒

摘 要：平衡計分卡是國外20世紀90年代設計的一種績效評價方法，通過財務、客戶、內(nèi)部流程和學習成長四個維度的指標輔助分析業(yè)績產(chǎn)生的動因，但也存在多指標難以平衡和無法形成最終結果等問題。嘗試結合C公司實際，運用層次分析法構建C公司基于平衡計分卡的績效評價體系，以期能對廣大企業(yè)有借鑒作用。

關鍵詞：平衡計分卡；績效評價；層次分析法

中圖分類號：F240 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）06-0058-03

一、問題的提出

傳統(tǒng)的績效評價是以財務預算為主導的，然而，在經(jīng)濟迅速發(fā)展的今天，績效評價也在不斷轉(zhuǎn)型升級，傳統(tǒng)的模式產(chǎn)生了一些問題，主要表現(xiàn)在以下方面：一是業(yè)績評價指標單一，過于關注財務指標導致衡量不全面。二是難以與組織的戰(zhàn)略目標相聯(lián)結，缺乏長遠思考，無法準確評價戰(zhàn)略實施效果。三是評價指標的權重大多由上級確定，帶來較強的主觀性。

鑒于當前缺乏科學、操作性強的績效評價方法，不少學者提出使用平衡計分卡來建立科學、有效的企業(yè)績效評價體系，但如何平衡各維度的各類指標，并進行科學的考評成了關鍵性問題。本文嘗試引入層次分析法構建了基于平衡計分卡的績效評價體系，通過數(shù)據(jù)分析就能找出企業(yè)的不足之處，簡便易用，對企業(yè)有很好的實際應用價值。

二、文獻述評

平衡計分卡（BSC）是諾頓和卡普蘭教授于1990年提出的概念，他們根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，設計了貫穿于財務、客戶、內(nèi)部流程以及學習與成長等四個維度，再細分為關鍵績效指標進行逐項考量，成功地將企業(yè)的戰(zhàn)略和一整套財務和非財務性評估手段結合在一起，從而科學地衡量和評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，Paul.Niven也做了類似研究。丁宏偉（2006）認為平衡計分卡以企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略為目標，保留了傳統(tǒng)的財務指標衡量方法，在財務指標的基礎上又增加了客戶、內(nèi)部流程、學習與成長三方面的非財務指標，從而可以比較全面、綜合地評價企業(yè)績效并進行管理。周國強、周偉（2006），岳金燕（2011）等學者提出了構建基于戰(zhàn)略的平衡計分卡績效評價系統(tǒng)的思路和步驟，他們停留在理論研究，沒有對指標進行量化分析，實際推廣存在困難。

平衡計分卡較好地解決了戰(zhàn)略與業(yè)績指標之間的平衡問題，但平衡計分卡也存在著指標難以綜合，指標之間難以平衡的缺點。毛洪濤（2008）認為中國績效評價指標體系中對企業(yè)規(guī)定的指標權重相比，層次分析法更具科學性。有學者嘗試用層次分析法導入高校、景區(qū)管理等多層次多指標方案的決策中，找出影響業(yè)績的關鍵因素（譚志文，2007；陳實等，2007）。綜合現(xiàn)有研究成果和文獻來看，應用層次分析法構建企業(yè)平衡計分卡績效評價體系的研究多停留在理論研究層面，缺少相關案例和實務操作分析，本文旨在理論分析的基礎上結合案例分析，研究適合企業(yè)實務操作的績效評價體系構建方法。

三、C公司平衡計分卡績效評價的模型構建

（一）公司背景

C公司組建于2008年初，是集油田化學助劑研發(fā)、生產(chǎn)、銷售及配套技術服務于一體的經(jīng)濟實體，是H油田控股的一家油田化學助劑生產(chǎn)企業(yè)。C公司始終秉承“戰(zhàn)略制勝、追求卓越、和諧共贏”的企業(yè)經(jīng)營理念，堅持走“技術領先、成本領先、市場領先”的發(fā)展道路。企業(yè)的戰(zhàn)略可概括為“重視技術領先和技術創(chuàng)新，立足于H油田并不斷提升客戶滿意度，提供更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品”。

（二）企業(yè)現(xiàn)狀與診斷

績效評價是以目標或預算的指標為依據(jù)，對執(zhí)行情況進行系統(tǒng)的記錄和考評，形成反饋報告，從而來考核各單位各部門的執(zhí)行效果，并以此作為獎懲的依據(jù)。該企業(yè)目前使用的績效評價體系存在兩方面的問題，一是指標體系過于簡單且偏向財務類指標，分為效益類、營運類、控制類指標，不夠全面。二是各指標權重的確定沒有一個科學的形成過程，而是公司指定的，帶有隨意性。而基于層次分析法構建的平衡計分卡績效評價體系可幫助企業(yè)進一步細化評價指標并通過科學的方法確定權重，使企業(yè)能全面地進行定量化評價，使評價更加系統(tǒng)科學，真正實現(xiàn)財務指標與非財務指標、短期目標與長期目標的平衡。

（三）模型構建

首先根據(jù)企業(yè)制定的戰(zhàn)略，分解到平衡計分卡的各個維度各個指標，構建遞階層次結構。選取的指標不僅要體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略還要能夠有效引導員工行為，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。然后根據(jù)該指標在戰(zhàn)略中的地位，借助層次分析法（AHP）對各層次的不同元素組織專家進行打分評價，兩兩比較確定層次結構中各因素間的相對重要性，通過1-9的標度法將判斷定量化，構造出判斷矩陣，通過層次分析法軟件yaahp2.0可算出最底層各因素相對于總目標的權重，將業(yè)績的影響因素精確化。最后根據(jù)最初的標或預算和完成情況進行考評，根據(jù)權重可以計算出總得分，從而找出影響企業(yè)績效增長的癥結。

本文研究是采用問卷調(diào)查的形式，收集企業(yè)內(nèi)外部專家的對各項指標的甄選結果綜合而成，構建出的C公司基于平衡計分卡的遞階層次結構模型（如圖1所示）：

然后，依據(jù)層次分析法原理的程序，聘請有關專家，自上而下對平衡計分卡各層次指標的重要性進行兩兩比較，構造出判斷矩陣。

最后進行業(yè)績評價，由yaahp2.0層次分析法軟件自動生成各項指標的權重，填入表6：

在此，筆者未能給出各目標值及預算的確切數(shù)值，原因在于某些數(shù)據(jù)和預算涉及公司秘密，短時間的調(diào)研也難以獲得，這里主要是提供一個思路，至于指標體系各企業(yè)可以根據(jù)實際情況重新構建。從C企業(yè)的結果看，客戶滿意度和客戶保持率是首要因素，這也符合了企業(yè)立足于H油田市場，提供好配套服務的理念。產(chǎn)品一次交驗合格率、投資報酬率、營業(yè)利潤同樣也是值得重視的因素。我們可以將每年的綜合得分進行縱向?qū)Ρ?，找出企業(yè)業(yè)績升降的原因。比如今年是客戶方面得分偏低，那么今后的工作重點應做好客戶工作，不斷進行市場調(diào)研，鞏固目標客戶群并不斷拓展新的市場。

四、結束語

本文在理論研究的基礎上，結合案例分析企業(yè)構建平衡計分卡績效評價模式的可行性及操作思路?；谄胶庥嫹挚ǖ目冃гu價體系“超越”了傳統(tǒng)的以財務預算為核心的評價體系，通過和戰(zhàn)略相結合并引入非財務指標使得評價體系多元化，合理化，同時對于創(chuàng)新、客戶關系、組織的不斷學習成長給予了更大的關注，使得企業(yè)從長遠角度出發(fā)提高自身素質(zhì)、做好客戶服務并持續(xù)創(chuàng)新，最終保障了企業(yè)戰(zhàn)略目標的落實，推動了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。正因為中國企業(yè)的績效評價大多還停留在財務指標層面，過于注重對預算結果的反映，所以在中國推廣基于平衡計分卡的績效評價體系是相當必要的。

參考文獻：

[1] Paul R，Niven.Balanced Scorecard Step-by-Step：Maximizing Performance and Maintain Results[M].John Wiley&Sons，2002.

[2] 丁宏偉.平衡計分卡在中國國有企業(yè)績效評價中的應用[J].山西財經(jīng)大學學報，2006，（S2）.

[3] 毛洪濤.企業(yè)業(yè)績評價指標體系構建模式研究[J].廣西財經(jīng)學院學報，2008，（1）.

[責任編輯 陳丹丹]endprint

摘 要：平衡計分卡是國外20世紀90年代設計的一種績效評價方法，通過財務、客戶、內(nèi)部流程和學習成長四個維度的指標輔助分析業(yè)績產(chǎn)生的動因，但也存在多指標難以平衡和無法形成最終結果等問題。嘗試結合C公司實際，運用層次分析法構建C公司基于平衡計分卡的績效評價體系，以期能對廣大企業(yè)有借鑒作用。

關鍵詞：平衡計分卡；績效評價；層次分析法

中圖分類號：F240 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）06-0058-03

一、問題的提出

傳統(tǒng)的績效評價是以財務預算為主導的，然而，在經(jīng)濟迅速發(fā)展的今天，績效評價也在不斷轉(zhuǎn)型升級，傳統(tǒng)的模式產(chǎn)生了一些問題，主要表現(xiàn)在以下方面：一是業(yè)績評價指標單一，過于關注財務指標導致衡量不全面。二是難以與組織的戰(zhàn)略目標相聯(lián)結，缺乏長遠思考，無法準確評價戰(zhàn)略實施效果。三是評價指標的權重大多由上級確定，帶來較強的主觀性。

鑒于當前缺乏科學、操作性強的績效評價方法，不少學者提出使用平衡計分卡來建立科學、有效的企業(yè)績效評價體系，但如何平衡各維度的各類指標，并進行科學的考評成了關鍵性問題。本文嘗試引入層次分析法構建了基于平衡計分卡的績效評價體系，通過數(shù)據(jù)分析就能找出企業(yè)的不足之處，簡便易用，對企業(yè)有很好的實際應用價值。

二、文獻述評

平衡計分卡（BSC）是諾頓和卡普蘭教授于1990年提出的概念，他們根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，設計了貫穿于財務、客戶、內(nèi)部流程以及學習與成長等四個維度，再細分為關鍵績效指標進行逐項考量，成功地將企業(yè)的戰(zhàn)略和一整套財務和非財務性評估手段結合在一起，從而科學地衡量和評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，Paul.Niven也做了類似研究。丁宏偉（2006）認為平衡計分卡以企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略為目標，保留了傳統(tǒng)的財務指標衡量方法，在財務指標的基礎上又增加了客戶、內(nèi)部流程、學習與成長三方面的非財務指標，從而可以比較全面、綜合地評價企業(yè)績效并進行管理。周國強、周偉（2006），岳金燕（2011）等學者提出了構建基于戰(zhàn)略的平衡計分卡績效評價系統(tǒng)的思路和步驟，他們停留在理論研究，沒有對指標進行量化分析，實際推廣存在困難。

平衡計分卡較好地解決了戰(zhàn)略與業(yè)績指標之間的平衡問題，但平衡計分卡也存在著指標難以綜合，指標之間難以平衡的缺點。毛洪濤（2008）認為中國績效評價指標體系中對企業(yè)規(guī)定的指標權重相比，層次分析法更具科學性。有學者嘗試用層次分析法導入高校、景區(qū)管理等多層次多指標方案的決策中，找出影響業(yè)績的關鍵因素（譚志文，2007；陳實等，2007）。綜合現(xiàn)有研究成果和文獻來看，應用層次分析法構建企業(yè)平衡計分卡績效評價體系的研究多停留在理論研究層面，缺少相關案例和實務操作分析，本文旨在理論分析的基礎上結合案例分析，研究適合企業(yè)實務操作的績效評價體系構建方法。

三、C公司平衡計分卡績效評價的模型構建

（一）公司背景

C公司組建于2008年初，是集油田化學助劑研發(fā)、生產(chǎn)、銷售及配套技術服務于一體的經(jīng)濟實體，是H油田控股的一家油田化學助劑生產(chǎn)企業(yè)。C公司始終秉承“戰(zhàn)略制勝、追求卓越、和諧共贏”的企業(yè)經(jīng)營理念，堅持走“技術領先、成本領先、市場領先”的發(fā)展道路。企業(yè)的戰(zhàn)略可概括為“重視技術領先和技術創(chuàng)新，立足于H油田并不斷提升客戶滿意度，提供更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品”。

（二）企業(yè)現(xiàn)狀與診斷

績效評價是以目標或預算的指標為依據(jù)，對執(zhí)行情況進行系統(tǒng)的記錄和考評，形成反饋報告，從而來考核各單位各部門的執(zhí)行效果，并以此作為獎懲的依據(jù)。該企業(yè)目前使用的績效評價體系存在兩方面的問題，一是指標體系過于簡單且偏向財務類指標，分為效益類、營運類、控制類指標，不夠全面。二是各指標權重的確定沒有一個科學的形成過程，而是公司指定的，帶有隨意性。而基于層次分析法構建的平衡計分卡績效評價體系可幫助企業(yè)進一步細化評價指標并通過科學的方法確定權重，使企業(yè)能全面地進行定量化評價，使評價更加系統(tǒng)科學，真正實現(xiàn)財務指標與非財務指標、短期目標與長期目標的平衡。

（三）模型構建

首先根據(jù)企業(yè)制定的戰(zhàn)略，分解到平衡計分卡的各個維度各個指標，構建遞階層次結構。選取的指標不僅要體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略還要能夠有效引導員工行為，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。然后根據(jù)該指標在戰(zhàn)略中的地位，借助層次分析法（AHP）對各層次的不同元素組織專家進行打分評價，兩兩比較確定層次結構中各因素間的相對重要性，通過1-9的標度法將判斷定量化，構造出判斷矩陣，通過層次分析法軟件yaahp2.0可算出最底層各因素相對于總目標的權重，將業(yè)績的影響因素精確化。最后根據(jù)最初的標或預算和完成情況進行考評，根據(jù)權重可以計算出總得分，從而找出影響企業(yè)績效增長的癥結。

本文研究是采用問卷調(diào)查的形式，收集企業(yè)內(nèi)外部專家的對各項指標的甄選結果綜合而成，構建出的C公司基于平衡計分卡的遞階層次結構模型（如圖1所示）：

然后，依據(jù)層次分析法原理的程序，聘請有關專家，自上而下對平衡計分卡各層次指標的重要性進行兩兩比較，構造出判斷矩陣。

最后進行業(yè)績評價，由yaahp2.0層次分析法軟件自動生成各項指標的權重，填入表6：

在此，筆者未能給出各目標值及預算的確切數(shù)值，原因在于某些數(shù)據(jù)和預算涉及公司秘密，短時間的調(diào)研也難以獲得，這里主要是提供一個思路，至于指標體系各企業(yè)可以根據(jù)實際情況重新構建。從C企業(yè)的結果看，客戶滿意度和客戶保持率是首要因素，這也符合了企業(yè)立足于H油田市場，提供好配套服務的理念。產(chǎn)品一次交驗合格率、投資報酬率、營業(yè)利潤同樣也是值得重視的因素。我們可以將每年的綜合得分進行縱向?qū)Ρ?，找出企業(yè)業(yè)績升降的原因。比如今年是客戶方面得分偏低，那么今后的工作重點應做好客戶工作，不斷進行市場調(diào)研，鞏固目標客戶群并不斷拓展新的市場。

四、結束語

本文在理論研究的基礎上，結合案例分析企業(yè)構建平衡計分卡績效評價模式的可行性及操作思路?；谄胶庥嫹挚ǖ目冃гu價體系“超越”了傳統(tǒng)的以財務預算為核心的評價體系，通過和戰(zhàn)略相結合并引入非財務指標使得評價體系多元化，合理化，同時對于創(chuàng)新、客戶關系、組織的不斷學習成長給予了更大的關注，使得企業(yè)從長遠角度出發(fā)提高自身素質(zhì)、做好客戶服務并持續(xù)創(chuàng)新，最終保障了企業(yè)戰(zhàn)略目標的落實，推動了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。正因為中國企業(yè)的績效評價大多還停留在財務指標層面，過于注重對預算結果的反映，所以在中國推廣基于平衡計分卡的績效評價體系是相當必要的。

參考文獻：

[1] Paul R，Niven.Balanced Scorecard Step-by-Step：Maximizing Performance and Maintain Results[M].John Wiley&Sons，2002.

[2] 丁宏偉.平衡計分卡在中國國有企業(yè)績效評價中的應用[J].山西財經(jīng)大學學報，2006，（S2）.

[3] 毛洪濤.企業(yè)業(yè)績評價指標體系構建模式研究[J].廣西財經(jīng)學院學報，2008，（1）.

[責任編輯 陳丹丹]endprint

摘 要：平衡計分卡是國外20世紀90年代設計的一種績效評價方法，通過財務、客戶、內(nèi)部流程和學習成長四個維度的指標輔助分析業(yè)績產(chǎn)生的動因，但也存在多指標難以平衡和無法形成最終結果等問題。嘗試結合C公司實際，運用層次分析法構建C公司基于平衡計分卡的績效評價體系，以期能對廣大企業(yè)有借鑒作用。

關鍵詞：平衡計分卡；績效評價；層次分析法

中圖分類號：F240 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）06-0058-03

一、問題的提出

傳統(tǒng)的績效評價是以財務預算為主導的，然而，在經(jīng)濟迅速發(fā)展的今天，績效評價也在不斷轉(zhuǎn)型升級，傳統(tǒng)的模式產(chǎn)生了一些問題，主要表現(xiàn)在以下方面：一是業(yè)績評價指標單一，過于關注財務指標導致衡量不全面。二是難以與組織的戰(zhàn)略目標相聯(lián)結，缺乏長遠思考，無法準確評價戰(zhàn)略實施效果。三是評價指標的權重大多由上級確定，帶來較強的主觀性。

鑒于當前缺乏科學、操作性強的績效評價方法，不少學者提出使用平衡計分卡來建立科學、有效的企業(yè)績效評價體系，但如何平衡各維度的各類指標，并進行科學的考評成了關鍵性問題。本文嘗試引入層次分析法構建了基于平衡計分卡的績效評價體系，通過數(shù)據(jù)分析就能找出企業(yè)的不足之處，簡便易用，對企業(yè)有很好的實際應用價值。

二、文獻述評

平衡計分卡（BSC）是諾頓和卡普蘭教授于1990年提出的概念，他們根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，設計了貫穿于財務、客戶、內(nèi)部流程以及學習與成長等四個維度，再細分為關鍵績效指標進行逐項考量，成功地將企業(yè)的戰(zhàn)略和一整套財務和非財務性評估手段結合在一起，從而科學地衡量和評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，Paul.Niven也做了類似研究。丁宏偉（2006）認為平衡計分卡以企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略為目標，保留了傳統(tǒng)的財務指標衡量方法，在財務指標的基礎上又增加了客戶、內(nèi)部流程、學習與成長三方面的非財務指標，從而可以比較全面、綜合地評價企業(yè)績效并進行管理。周國強、周偉（2006），岳金燕（2011）等學者提出了構建基于戰(zhàn)略的平衡計分卡績效評價系統(tǒng)的思路和步驟，他們停留在理論研究，沒有對指標進行量化分析，實際推廣存在困難。

平衡計分卡較好地解決了戰(zhàn)略與業(yè)績指標之間的平衡問題，但平衡計分卡也存在著指標難以綜合，指標之間難以平衡的缺點。毛洪濤（2008）認為中國績效評價指標體系中對企業(yè)規(guī)定的指標權重相比，層次分析法更具科學性。有學者嘗試用層次分析法導入高校、景區(qū)管理等多層次多指標方案的決策中，找出影響業(yè)績的關鍵因素（譚志文，2007；陳實等，2007）。綜合現(xiàn)有研究成果和文獻來看，應用層次分析法構建企業(yè)平衡計分卡績效評價體系的研究多停留在理論研究層面，缺少相關案例和實務操作分析，本文旨在理論分析的基礎上結合案例分析，研究適合企業(yè)實務操作的績效評價體系構建方法。

三、C公司平衡計分卡績效評價的模型構建

（一）公司背景

C公司組建于2008年初，是集油田化學助劑研發(fā)、生產(chǎn)、銷售及配套技術服務于一體的經(jīng)濟實體，是H油田控股的一家油田化學助劑生產(chǎn)企業(yè)。C公司始終秉承“戰(zhàn)略制勝、追求卓越、和諧共贏”的企業(yè)經(jīng)營理念，堅持走“技術領先、成本領先、市場領先”的發(fā)展道路。企業(yè)的戰(zhàn)略可概括為“重視技術領先和技術創(chuàng)新，立足于H油田并不斷提升客戶滿意度，提供更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品”。

（二）企業(yè)現(xiàn)狀與診斷

績效評價是以目標或預算的指標為依據(jù)，對執(zhí)行情況進行系統(tǒng)的記錄和考評，形成反饋報告，從而來考核各單位各部門的執(zhí)行效果，并以此作為獎懲的依據(jù)。該企業(yè)目前使用的績效評價體系存在兩方面的問題，一是指標體系過于簡單且偏向財務類指標，分為效益類、營運類、控制類指標，不夠全面。二是各指標權重的確定沒有一個科學的形成過程，而是公司指定的，帶有隨意性。而基于層次分析法構建的平衡計分卡績效評價體系可幫助企業(yè)進一步細化評價指標并通過科學的方法確定權重，使企業(yè)能全面地進行定量化評價，使評價更加系統(tǒng)科學，真正實現(xiàn)財務指標與非財務指標、短期目標與長期目標的平衡。

（三）模型構建

首先根據(jù)企業(yè)制定的戰(zhàn)略，分解到平衡計分卡的各個維度各個指標，構建遞階層次結構。選取的指標不僅要體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略還要能夠有效引導員工行為，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。然后根據(jù)該指標在戰(zhàn)略中的地位，借助層次分析法（AHP）對各層次的不同元素組織專家進行打分評價，兩兩比較確定層次結構中各因素間的相對重要性，通過1-9的標度法將判斷定量化，構造出判斷矩陣，通過層次分析法軟件yaahp2.0可算出最底層各因素相對于總目標的權重，將業(yè)績的影響因素精確化。最后根據(jù)最初的標或預算和完成情況進行考評，根據(jù)權重可以計算出總得分，從而找出影響企業(yè)績效增長的癥結。

本文研究是采用問卷調(diào)查的形式，收集企業(yè)內(nèi)外部專家的對各項指標的甄選結果綜合而成，構建出的C公司基于平衡計分卡的遞階層次結構模型（如圖1所示）：

然后，依據(jù)層次分析法原理的程序，聘請有關專家，自上而下對平衡計分卡各層次指標的重要性進行兩兩比較，構造出判斷矩陣。

最后進行業(yè)績評價，由yaahp2.0層次分析法軟件自動生成各項指標的權重，填入表6：

在此，筆者未能給出各目標值及預算的確切數(shù)值，原因在于某些數(shù)據(jù)和預算涉及公司秘密，短時間的調(diào)研也難以獲得，這里主要是提供一個思路，至于指標體系各企業(yè)可以根據(jù)實際情況重新構建。從C企業(yè)的結果看，客戶滿意度和客戶保持率是首要因素，這也符合了企業(yè)立足于H油田市場，提供好配套服務的理念。產(chǎn)品一次交驗合格率、投資報酬率、營業(yè)利潤同樣也是值得重視的因素。我們可以將每年的綜合得分進行縱向?qū)Ρ?，找出企業(yè)業(yè)績升降的原因。比如今年是客戶方面得分偏低，那么今后的工作重點應做好客戶工作，不斷進行市場調(diào)研，鞏固目標客戶群并不斷拓展新的市場。

四、結束語

本文在理論研究的基礎上，結合案例分析企業(yè)構建平衡計分卡績效評價模式的可行性及操作思路?；谄胶庥嫹挚ǖ目冃гu價體系“超越”了傳統(tǒng)的以財務預算為核心的評價體系，通過和戰(zhàn)略相結合并引入非財務指標使得評價體系多元化，合理化，同時對于創(chuàng)新、客戶關系、組織的不斷學習成長給予了更大的關注，使得企業(yè)從長遠角度出發(fā)提高自身素質(zhì)、做好客戶服務并持續(xù)創(chuàng)新，最終保障了企業(yè)戰(zhàn)略目標的落實，推動了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。正因為中國企業(yè)的績效評價大多還停留在財務指標層面，過于注重對預算結果的反映，所以在中國推廣基于平衡計分卡的績效評價體系是相當必要的。

參考文獻：

[1] Paul R，Niven.Balanced Scorecard Step-by-Step：Maximizing Performance and Maintain Results[M].John Wiley&Sons，2002.

[2] 丁宏偉.平衡計分卡在中國國有企業(yè)績效評價中的應用[J].山西財經(jīng)大學學報，2006，（S2）.

[3] 毛洪濤.企業(yè)業(yè)績評價指標體系構建模式研究[J].廣西財經(jīng)學院學報，2008，（1）.

[責任編輯 陳丹丹]endprint