徐大建

(上海財經(jīng)大學 人文學院，上海 200433)

在我國目前的工商管理教育中，倫理道德和價值觀是不受重視的。綜觀現(xiàn)有的工商管理核心課程，幾乎全都專注于企業(yè)利潤最大化導向的所謂科學管理方法而與倫理無關，即便是“組織行為學”和“戰(zhàn)略管理”等少數(shù)課程，因涉及人際關系與企業(yè)目的而非常有限地論及企業(yè)倫理，也仍然蘊含著以企業(yè)利潤最大化為最終目的；近年來，許多高校雖然迫于外界的壓力終于將“企業(yè)倫理學”或“管理倫理學”納入了工商管理的核心課程，但也面臨著師資缺乏和學生不感興趣的困境。由此培養(yǎng)出來的工商管理人才，也大多是學界所謂精致的利己主義者。

潛藏在這種商科教育背后的理論基礎，是當今流傳甚廣的主流經(jīng)濟學思想：現(xiàn)實中的經(jīng)濟活動參與者都是追求自我利益最大化的理性人，指望他們講倫理道德是不現(xiàn)實的。其更為精致的表達是：在經(jīng)濟活動中，盡管由于信息不對稱總會發(fā)生機會主義行為，但克服機會主義行為所需要的是法律所規(guī)范的市場機制或公平競爭，而不是倫理道德；唯有利潤才是衡量企業(yè)為顧客創(chuàng)造價值的唯一標準，在產(chǎn)權得到充分保護的條件下，利潤反映了企業(yè)家應對不確定性、創(chuàng)新和獲取他人信任的能力，而如果產(chǎn)權得不到充分保護，則我們就根本沒有衡量價值創(chuàng)造的標準。*張維迎：《正確解讀利潤與企業(yè)社會責任》，《經(jīng)濟觀察報》，2007年8月19日，http://www.sina.com.cn。不過這種看法并沒有說明，現(xiàn)實中的產(chǎn)權規(guī)定究竟是什么，又從何而來。

這樣的商科教育并不符合管理的本質。眾所周知，所謂管理，簡要地說就是行使某些職能，以便有效地獲得、分配和利用組織內(nèi)外的各種資源來實現(xiàn)一些具體目標和任務；因此管理從來都是對組織或人的管理。由于組織的本質是分工協(xié)作，管理的核心便必然是協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)包含三個基本要素：(1)協(xié)作的任務，即組織的具體目標和任務；(2)協(xié)作的方式，主要有組織的權威和信息交流系統(tǒng)；(3)協(xié)作的意愿，依賴于組織成員之間的利益平衡。在這三個要素中，前兩個要素歸根結底要圍繞后一個要素展開，在這個意義上，組織成員之間的利益平衡便成為有效管理的最根本要素：一個企業(yè)如果做不到組織內(nèi)外的利益平衡，就必然會陷于各種利益沖突，導致協(xié)作意愿的喪失而失敗。

進而言之，管理追求的是組織和社會的效率而不是個體和企業(yè)的利益，因此必然要圍繞所有參與者的共贏而非企業(yè)家和管理者的私利展開，其最核心的要素也就必然是利益平衡。換言之，管理無論表現(xiàn)為何種職能，其核心要素始終是表現(xiàn)為利益平衡的倫理和價值觀，而不是科學方法，更不是反映了某些利益相關者利益的利潤最大化原則。

管理思想的發(fā)展充分表明，管理雖然體現(xiàn)為各種職能和方法，但其核心卻始終是協(xié)調(diào)和利益平衡。在古典管理理論階段，這種利益平衡倫理觀念表現(xiàn)為勞資雙方的經(jīng)濟利益共贏，在人際關系—行為科學理論階段，勞資雙方的利益共贏觀念從經(jīng)濟利益發(fā)展為保護員工的其他利益，而到了當代西方管理理論階段，這種共贏觀念又發(fā)展為企業(yè)內(nèi)外所有利益相關者的利益共贏。

一、古典管理理論與勞資雙方的共贏

管理思想雖然自古以來就有，但系統(tǒng)的管理理論卻發(fā)源于工業(yè)革命所產(chǎn)生的工廠管理。19世紀末至20世紀初，隨著資本主義市場的飛速發(fā)展和激烈競爭，為了適應規(guī)模日益擴大的工廠的管理，傳統(tǒng)的憑借經(jīng)驗的管理已顯得力不從心。針對當時工業(yè)管理出現(xiàn)的兩個基礎問題，即生產(chǎn)及財務管理問題和員工激勵問題，西方逐漸發(fā)展出了以泰羅的科學管理思想、法約爾的行政管理思想和韋伯的古典組織理論為代表的古典管理理論。

就這些古典管理理論而言，法約爾的行政管理思想和韋伯的古典組織理論主要著重于組織協(xié)作的方式，而泰羅的科學管理思想則主要著重于組織協(xié)作的具體任務和組織協(xié)作的意愿。相對而言，盡管法約爾的行政管理思想和韋伯的古典組織理論因奠定了管理思想中組織理論的基礎也非常重要，但是泰羅的科學管理思想由于更為集中地體現(xiàn)了當時的管理中心問題，因而具有劃時代的影響。

人們往往認為，泰羅管理思想的核心是他開創(chuàng)的工業(yè)工程理論。德魯克曾說，泰羅科學管理思想的重要性在于，他在歷史上第一次將知識應用于作業(yè)研究、作業(yè)分析和作業(yè)工程，從而引起了生產(chǎn)率革命。在歷史上，人們從來沒有研究過這些東西，勞動技能從來都是師徒式傳授，甚至是秘密地傳授，以保住飯碗，而且不一定科學，這不僅使得勞動技能的培養(yǎng)受到極大限制，而且由于不科學而限制了勞動生產(chǎn)率的提高，乃至讓人們認為，勞動者能夠增加產(chǎn)出的唯一途徑便是增加勞動時間。泰羅的科學管理和工業(yè)工程把知識應用于勞動，使得大規(guī)模的工人能夠在三個月之內(nèi)掌握的技能比少數(shù)人原來需要幾年的時間才能掌握的技能更加熟練、更加科學，不僅幫助美國人打敗了德國法西斯，而且使得美國成了世界上勞動生產(chǎn)率最高、生活最好的一流強國。[注]德魯克：《個人的管理》，沈國華譯，上海財經(jīng)大學出版社2003年版，第29-37頁。

這種看法雖然在很大程度上是正確的，卻并沒有反映出泰羅管理思想的整體，因而往往會誤導人，使人誤以為泰羅的貢獻只在于科學的工時研究，而忽略他的管理思想中含有的極其重要的倫理思想，即利益平衡才是科學管理的核心。

從整體上說，泰羅管理思想的邏輯架構可以簡要地歸納為一個中心問題和兩個基本途徑。中心問題是如何提高勞動生產(chǎn)率，而解決這個問題的基本途徑則是：(1)科學管理——“確切了解你希望工人干些什么，然后設法使他們用最好、最節(jié)約的方法完成它”；(2)利益平衡——“勞資之間的關系無疑是管理藝術中最重要的組成部分”。[注]雷恩：《管理思想的演變》，孫耀君等譯，中國社會科學出版社1986年版，第131頁。

泰羅認為，當時工廠管理的中心問題是勞動生產(chǎn)力低下：由于工人們有意磨洋工，沿用不科學的單憑經(jīng)驗的工作方法，勞動生產(chǎn)力只發(fā)揮出了1/3。究其主要原因，是管理不善夾雜著勞資之間的利益沖突，具體則表現(xiàn)為：[注]雷恩：《管理思想的演變》，孫耀君等譯，中國社會科學出版社1986年版，第122-123頁。(1)不完善的工資制度迫使工人磨洋工。按照當時的計時工資制，工資是按照是否上下班以及地位的高低，而不是以做出的努力大小來決定的，即多勞不會多得。而按照當時的計件工資制，首先，計件標準，包括工資率，即工作量與工資量的標準不科學；其次，當工人的工資多得時雇主們便隨意降低工資標準，于是工人們不讓管理部門知道簡便省力的方法和改進措施，故意沿用不科學的單憑經(jīng)驗的工作方法，并合謀確定產(chǎn)量以避免雇主降低工資。(2)工人們認為加速工作會使大批工人失業(yè)，也使得工人們故意磨洋工，沿用不科學的工作方法。

針對這些原因，泰羅提出了他的科學管理思想：[注]雷恩：《管理思想的演變》，孫耀君等譯，中國社會科學出版社1986年版，127-135頁。

(1)進行工時研究制定工作標準，改進不合理的工資制度。首先，決不能單憑經(jīng)驗根據(jù)過去的成績來確定工資率，然后又由于激發(fā)了工資的提高而隨意更改工資率降低工人工資；因此要通過現(xiàn)在稱之為工業(yè)工程的工時研究制定標準化的操作程序并科學地確定工資率，但定額不能導致突擊勞動和緊張勞動以致?lián)p害工人的健康。其次，實行差別計件工資制，工作如完不成標準定額只發(fā)應得工資的80%，如達標或超額則發(fā)應得工資的125%，促使工人采取正確的方法和標準。最后，堅持按貢獻而不是按職位分配的原則。

(2)挑選有能力的人，改進人事管理，使得能力與工作相適應。首先，為工作挑選合適的員工。其次，為員工尋找最合適的工作；對有能力的工人進行培訓，幫助他們成為頭等工人并設法激勵他們發(fā)揮自己的最大力量，而對不努力的工人，則調(diào)換工作。

(3)在上述兩者的基礎上進一步制訂和完善各種工作制度。首先，事先精心制訂計劃，確定和分配任務。其次，指導工人完成任務。再次，解決組織問題，設置職能工長，類似于我們現(xiàn)在的職能部門，用計劃職能與執(zhí)行職能的分離來替代傳統(tǒng)的等級軍事組織形式。最后，結合工時研究和成本會計法來對工作進行控制。

根據(jù)以上的整體框架，顯然，泰羅的科學管理思想絕非限于工時研究，而是以工時研究為突破點，將生產(chǎn)管理、人事管理、組織理論和財務管理融為了一體；而貫穿于這些科學管理的要素，將它們?nèi)跒橐惑w的核心，則是利益平衡問題，即勞資利益沖突問題及其對勞動生產(chǎn)率的影響問題?？茖W管理方法與利益平衡之間的關系是：為了提高勞動生產(chǎn)率，企業(yè)必須實施科學管理；而要實施科學管理，就要以“各盡所能，按貢獻分配”的方式照顧工人的利益；最后達到效率與公平的統(tǒng)一，即“高產(chǎn)出，高工資，高利潤”，一方面通過解決“勞資之間的利益沖突”來實施科學管理和提高效率，另一方面通過解決“管理不善”和提高效率來解決“勞資之間的利益沖突”。簡而言之，唯有合作與雙贏，確保勞資雙方獲得最大限度的利益，才能解決提高效率這個科學管理的根本問題。正因為如此，泰羅才強調(diào)指出，科學管理的實質不是種種方法，而是勞資雙方的心理革命。[注]雷恩：《管理思想的演變》，孫耀君等譯，中國社會科學出版社1986年版，153-154頁。

泰羅科學管理思想在實踐中的成敗也說明了，任何有效的管理方法和制度，都要以組織中各成員的利益平衡為基礎，至少不能明顯地損害其中大多數(shù)成員的利益，否則便不能成功。資料顯示，泰羅制盡管科學合理，但在一開始付諸實踐時并不成功，遇到各方的反對，乃至激起了工人罷工和美國眾議院的調(diào)查。其原因很多，例如，管理部門不喜歡泰羅的成本會計控制方法，因為這種方法可以很精確地評估管理部門的工作成績；工廠主的反對，主要是因為泰羅制把工廠的權威建立在知識之上而不是建立在所有權之上；伯利恒市公民及管理部門反對，是因為泰羅制的實踐使工人和居民越來越少，使公司的房屋和商店無利可圖；等等。但最主要的反對者還是工人和工會，工人反對，是出于害怕失業(yè)、競爭和緊張；工會反對，則是因為泰羅制導致競爭并使生產(chǎn)力提高，會導致一部分工人的失業(yè)并造成工會內(nèi)部的分裂。[注]雷恩：《管理思想的演變》，孫耀君等譯，中國社會科學出版社1986年版，140-141，144-150，155頁。也正因為如此，泰羅強調(diào)，科學管理成功的關鍵是人和人際關系，包括言論自由、尊重和友愛、公平對待。泰羅還強調(diào)涉及工人改革的3項原則：(1)消除工人懷疑，爭取工人合作；(2)改革首先應從對工人直接影響最小的方面著手；(3)行動要緩慢，必須先試行，貴在努力堅持。[注]雷恩：《管理思想的演變》，孫耀君等譯，中國社會科學出版社1986年版，155-157頁最終，正是由于泰羅制在此后的實踐中考慮到了各方的利益尤其是工人的利益，才逐步取得了成功。

二、人際關系運動與以人為本

以泰羅制為代表的古典管理理論在20世紀早期歐美的企業(yè)管理中得到了廣泛的應用，極大地提高了勞動生產(chǎn)力和工人的福利，福特汽車公司的成功便是一個典型案例。成功的原因如上所述，不僅在于管理從經(jīng)驗走向科學，更在于這種科學管理是建立在勞資雙方的利益共贏之上的。不過，古典管理理論也有其明顯的缺陷：經(jīng)濟物質激勵雖然對于勞資雙方的利益平衡和員工的激勵來說是基礎，但不僅易于造成員工之間的競爭和沖突，而且并非利益的全部；當工人的經(jīng)濟利益得到了相當程度的滿足之后，它對于利益平衡和員工的激勵來說就遠遠不夠了。

20世紀20年代的霍桑工廠試驗表明，人不僅僅是注重經(jīng)濟物質需要最大化計算的“經(jīng)濟人”和“理性人”，而且也是有愛與尊重等社會情感需要的“社會人”和“非理性人”，其行為不僅受到物質利益的驅使，還受到人際關系的影響。因此，從管理的核心要素即利益平衡與員工激勵的角度去看，就需要研究人在群體中的行為模式，包括基于人的需要的行為驅動力、群體對個人行為的影響以及由此造成的群體行為模式，以便采取更加適當?shù)墓芾泶胧Ｓ谑菑?0世紀20年代至50年代，管理思想的發(fā)展進入了第二階段，即人際關系—行為科學運動階段。

管理思想中的人際關系運動以社會學、心理學和社會心理學等學科為基礎，發(fā)展出了一門有關工作中人們行為的“組織行為理論”，并且用它來修正古典管理學派研究整個組織行為的古典組織理論，極大地推進了管理思想的發(fā)展。首先，人際關系運動討論了基于人的需要的行為驅動力，說明了經(jīng)濟利益在員工激勵方面某種程度上失效的原因在于人們的社會情感需要；進而逐步發(fā)展出員工激勵方面的所謂“組織人道主義”，強調(diào)員工的精神健康，從強調(diào)人的社會性需要過渡到強調(diào)通過作業(yè)設計以及工作進行自我實現(xiàn)，本質上也就是從強調(diào)馬斯洛所謂“愛”和“自尊”的需要過渡到“自我實現(xiàn)”的需要；最后，在此基礎上人際關系運動討論了組織內(nèi)部群體對個人行為的影響以及由此造成的群體行為模式。

馬斯洛的需求五層次論是管理思想中人際關系運動的人格心理學基礎，它認為，人的心理需求不僅僅是經(jīng)濟物質需求，而是包括五個層面：生理需求、安全需求、歸屬與愛的需求、自尊需求、自我實現(xiàn)需求。根據(jù)馬斯洛的需求理論，人的激勵便包含兩個要點：(1)人的需求取決于他已得到的東西，只有尚未滿足的需求才能夠影響行為；(2)人的需求有輕重層次，需求依層次而來，這并不是說不同級別的需求不能在同一時間發(fā)揮作用，而是說在某一特定時期總有某一級別的需求處于主導地位，其他的需求處于從屬地位。[注]馬斯洛：《動機與人格》，許金聲等譯，華夏出版社1987年版，第40-68頁。從管理激勵上說，馬斯洛的需求理論有三點啟示：(1)為了有效激勵，應集中注意目前起作用的需求；(2)職工的需求會隨著一般經(jīng)濟情況的變化而變化；(3)越來越多的人特別是管理階層的人對自我實現(xiàn)的需求和期望增長了。此后，奧爾德弗修正了馬斯洛的需求理論，[注]Alderfer, Clayton P., “An Empirical Test of a New Theory of Human Needs”,Organizational Behaviour and Human Performance, volume 4, issue 2,May 1969, pp.142-175.將五個層次的需求壓縮為三個層次：(1)生存；(2)人際關系(和睦、友誼和歸屬)；(3)發(fā)展(事業(yè)和能力方面的成就)；并且認為，人的需求并非嚴格地由低層次到高層次逐級發(fā)展的，而是可以越級出現(xiàn)。這樣，就為組織人道主義強調(diào)員工的精神健康和自我發(fā)展奠定了基礎。

在馬斯洛等人的人格需求理論的基礎上，赫茨伯格提出了所謂的“激勵—保健因素理論”，[注]Herzberg, F.I.,“One more time: How do you motivate employees?”, Harvard Business Review, Sep/Oct 87, Vol. 65 Issue 5,1987,pp.109-120.認為傳統(tǒng)所說的激勵因素只是保健因素而非激勵因素，真正的激勵因素是員工的自我發(fā)展。其理由是，廣泛的實際調(diào)查發(fā)現(xiàn)，當人們報告說不愉快或工作不滿意時，他們把這歸咎于他們的工作環(huán)境或工作條件，而當人們報告說愉快或滿意時，他們把這種良好感覺歸之于工作本身或工作內(nèi)容。

赫茨伯格認為，確定為工作條件的那些因素叫做“保健因素”，包括監(jiān)督、人際關系、物質工作條件、工薪、公司政策、管理措施、福利及工作安全等，它們起的作用類似于醫(yī)療保健的原則。當這些因素惡化時，就會對工作不滿意，但當這些因素良好時，卻只能消除不滿意，而不能導致積極的態(tài)度。相反，那些產(chǎn)生積極態(tài)度、滿意和激勵的因素叫做“激勵因素”，包括成就、成績得到承認、挑戰(zhàn)性的工作、工作責任的增加以及成長和發(fā)展的機會。所有這些因素都存在于工作本身的性質之中，能滿足個人自我實現(xiàn)的需要，因此能對員工產(chǎn)生激勵。由此得出的結論是，傳統(tǒng)認可的激勵因素其實是保健因素，雖然必須，卻沒有激勵作用。對工作的激勵必須來自工作的豐富化、更有挑戰(zhàn)性的工作、成長的機會以及監(jiān)工認識到員工對于承認和成就的需要，并給員工提供自我實現(xiàn)的機會；能激勵人的不是工資的普遍增加，而是作為對成長、成就和責任的報酬的那種收入的增長。

另一個具有較大影響的組織人道主義理論是麥克雷戈提出的所謂“X—Y理論”[注]McGregor, Douglas, The Human Side of Enterprise, Annotated Edition, McGraw-Hill, 2006, pp.43-81.。麥克雷戈認為，有關人的性質以及人們行為的假設，決定了管理人員組織、領導、控制和激勵人們的方式，但“傳統(tǒng)的組織原則”是不恰當?shù)?，因為它們一般以教會和軍隊的組織管理為依據(jù)，不適用于現(xiàn)實的政治、社會和經(jīng)濟環(huán)境，更主要的是，它們是基于人的行為的錯誤假設之上的。在麥克雷戈看來，關于人性和行為有兩種決然不同的假設。由于人會變成什么樣子在很大程度上取決于你怎樣看待和對待他們，我們就能夠依據(jù)正確的人性和行為假設來改進人力資源管理。

關于人性和行為的“X理論”認為：(1)一般人的本性是不喜歡工作，只要可能就會逃避工作；所以對絕大多數(shù)人必須加以強迫、控制和指揮，以懲罰相威脅，才能讓他們?yōu)閷崿F(xiàn)組織目標付出恰當?shù)呐Α?2)一般人寧愿受指揮，希望逃避責任，較少有野心，對安全的需要高于一切；傳統(tǒng)的指揮和控制觀點，包括古典管理理論和先前的人際關系運動管理理論，都是建立在這種假設之上的。關于人性和行為的“Y理論”則認為：(1)體力勞動和腦力勞動如同游戲和休息一樣都是自然的，一般人并非天性就不喜歡工作；因此外在控制和懲罰的威脅并不是促使人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織目標而努力的唯一方法，人對自己參與的目標能實行自我指揮和自我控制。(2)對目標的參與是與獲得成就的報酬直接相關的，這些報酬中最重要的是自我意識和自我實現(xiàn)的需要得到滿足；大多數(shù)人在恰當?shù)臈l件下不但能接受而且會追求責任，缺乏雄心和逃避責任一般是人生經(jīng)驗的結果而不是人的天性。(3)許多人都具有相當高度的想象力、獨創(chuàng)性和創(chuàng)造力來解決組織的問題；在現(xiàn)代工業(yè)社會的條件下，大多數(shù)人的智慧潛能只是部分地得到了發(fā)揮。按照“Y理論”，管理當局的任務應當是發(fā)揮員工的潛能，使他們在為實現(xiàn)組織目標貢獻自己的力量時能夠達到自己的目標。這與傳統(tǒng)的目標管理相吻合，但激勵卻來自人們對組織目標的參與。因此接受“Y理論”的管理人員不會對工作環(huán)境進行嚴密的控制和監(jiān)督，相反他們會讓員工有更多的工作自由，會鼓勵員工發(fā)揮創(chuàng)造性，會少用外部控制而鼓勵自我控制，通過工作本身的挑戰(zhàn)性引起的滿足來進行激勵，幫助員工走向成熟。

根據(jù)以上這些有代表性的人際關系運動管理思想的論述，可以看出，人際關系運動中的管理思想家雖然研究的是行為科學及其在激勵方面的應用，但其成功和影響卻在于他們的管理思想對工人或員工的精神健康和自我實現(xiàn)的強調(diào)，在于這種管理思想中蘊涵著對抗資本對員工精神的摧殘、進一步保護員工、改進勞資雙方利益平衡的倫理觀念。

三、當代管理理論與利益相關各方的共贏

在人的激勵和提高勞動生產(chǎn)率這一管理學中心問題上，人際關系運動看到了古典學派偏重于經(jīng)濟物質激勵易于導致競爭和沖突的缺陷，因此偏重于從社會團結和人際合作的層面來尋求人的激勵要素，并以此為基礎尋求組織結構和領導協(xié)調(diào)的改進，對管理思想的發(fā)展起了很大的推動作用。當然人際關系運動也含有明顯的局限性：不夠全面系統(tǒng)。從20世紀50-60年代開始，隨著企業(yè)管理實踐的發(fā)展，西方管理學界百花齊放，出現(xiàn)了各種更加注重整體和系統(tǒng)但各有側重的管理理論，如社會系統(tǒng)學派、決策理論學派、系統(tǒng)理論學派、經(jīng)驗主義學派、權變理論學派等，由此管理思想的發(fā)展進入了當代管理理論階段。

隨著管理思想對整體和系統(tǒng)的強調(diào)，決定了管理的核心要素即協(xié)作意愿的利益平衡觀念也變得更為全面系統(tǒng)，從勞資雙方的共贏發(fā)展為企業(yè)內(nèi)外各利益相關者的多方共贏。當代的管理學大師德魯克的管理思想最為典型地說明了這一傾向。

德魯克的管理思想雖然博大精深，但其內(nèi)在邏輯卻可簡要地歸結為三個依次遞進的層面：企業(yè)的特定目的和使命——管理的任務——貫徹企業(yè)使命和任務的管理職能。

首先，管理學要說明企業(yè)的特定目的和使命究竟是什么。德魯克認為，一切組織機構無非是社會的器官，是為了實現(xiàn)社會的功能、進而為構成社會的個人服務的，否則就會被社會否定；企業(yè)作為一種組織機構也不例外，也是為了實現(xiàn)社會的特定目標、為了滿足社會、團體或個人的特殊需要存在的。不過，企業(yè)的特定目的和使命與非盈利性組織如學校、醫(yī)院等組織的使命有所不同，企業(yè)是為經(jīng)濟業(yè)績而生存的組織機構，其特定使命是經(jīng)濟業(yè)績：“企業(yè)必須始終將經(jīng)濟業(yè)績作為首要任務，并將此任務貫徹在自己的每一項決策和行動中。企業(yè)及其管理當局只有通過企業(yè)取得的經(jīng)濟成果才能證明自己的存在價值。如果企業(yè)的管理層無法使企業(yè)獲得經(jīng)濟成果，那么這種管理層就是失敗的；如果企業(yè)不能以消費者愿意支付的價格向消費者提供他們所需要的各種產(chǎn)品和服務，那么這種企業(yè)就是失敗的；如果企業(yè)不能提高(或至少不能保持原有的)財富創(chuàng)造能力，那么這種企業(yè)同樣是失敗的?！盵注]德魯克：《組織的管理》，王伯言等譯，上海財經(jīng)大學出版社2003年版，第28頁。企業(yè)當然還有其他的目標，如利潤、社區(qū)福利等，但它們都是完成了經(jīng)濟成就之后的副產(chǎn)品，唯有經(jīng)濟成果才能證明企業(yè)存在的價值。

德魯克明確指出，企業(yè)的經(jīng)濟業(yè)績并不是指流行的有關工商企業(yè)及其行為的經(jīng)濟理論所說的利潤最大化，因為利潤最大化“只不過是用復雜的方式來表述‘賤買貴賣’這句老話”，反映的是企業(yè)所有主的利益，而不是為社會服務的表現(xiàn)。他還引用Joel Dean的話說：“經(jīng)濟理論中的一個基本假設是，利潤最大化是每一家企業(yè)的基本目標。但是近年來，理論家已經(jīng)對利潤最大化做出了重大修正，用來指長期利潤；用來指經(jīng)營管理的收入，而不是指企業(yè)所有者的收入；而且還包括一些非財務收益，如高度緊張的經(jīng)理人員日益增加的閑暇時間和企業(yè)內(nèi)部各經(jīng)理階層之間的和睦關系。同時，利潤最大化還應包括一些特殊的考慮，如限制競爭、維持管理控制、解決工資要求、防止反托拉斯訴訟。實際上，這個概念已經(jīng)變得如此概況而籠統(tǒng)，以至于似乎已經(jīng)包括了人們生活中的絕大多數(shù)目標。這一趨勢反映出這樣一個事實：理論家們?nèi)找嬲J識到許多企業(yè)，特別是大型企業(yè)，并不是按照邊際成本和邊際收入表示的利潤最大化原則來展開其經(jīng)營活動的?！崩麧櫤屠麧櫬孰m然重要——對社會比對單個企業(yè)更為重要，但利潤率卻不是工商企業(yè)和企業(yè)活動的目的，也不能說明企業(yè)行為及其存在的理由，而只是一個限制因素。任何企業(yè)的第一次考驗，不是使利潤最大化，而是獲得足夠的利潤來應付經(jīng)濟活動上的各種風險，從而防止虧損。[注]德魯克：《管理：使命、責任、實務》，王永貴譯，機械工業(yè)出版社2007年版，第92-93頁。

其次，企業(yè)的特定目的和使命決定了管理必須完成三項任務：(1)管理的首要任務當然是完成企業(yè)的特定目的和使命。盡管一般而言企業(yè)的特定使命是經(jīng)濟業(yè)績，但每個特定企業(yè)的具體經(jīng)濟業(yè)績各有不同，所以企業(yè)家的首要任務就是確定一個企業(yè)的具體使命是什么。(2)完成企業(yè)的使命就必須要利用各種資源，但唯一真正重要的資源是人，所以根本的途徑是有效利用人力資源，使其轉化為生產(chǎn)力來完成使命。于是管理的第二項任務是使工作富有成效和使員工取得成就，即如何用人。(3)企業(yè)要完成自己的使命，必定會對社會發(fā)生各種作用，例如提供就業(yè)崗位、提供稅收來源、造成對產(chǎn)品的浪費、產(chǎn)生污染等。于是便產(chǎn)生了管理的第三項任務，即處理對社會的影響、承擔社會責任：做有利于社會的事情而不做不利于社會的事情。

最后，管理的任務決定了各種具體的管理職能。

(1)實現(xiàn)企業(yè)的使命這一首要任務決定了管理的職能首先是“市場營銷”和“創(chuàng)新”。企業(yè)的使命不是提供就業(yè)機會，不是提供紅利，而是向消費者提供產(chǎn)品和服務，即創(chuàng)造市場和顧客?！邦櫩褪瞧髽I(yè)的基礎，是使其持續(xù)存在的動力源泉。只有顧客，才能提供就業(yè)。正是為了滿足顧客的要求和需要，社會才把物質創(chuàng)造資源托付給工商企業(yè)?！盵注]德魯克：《管理：使命、責任、實務》，王永貴譯，機械工業(yè)出版社2007年版，第95頁。創(chuàng)造顧客決定了企業(yè)的兩項基本職能：市場營銷和創(chuàng)新。市場營銷是最基本的職能，制造和人事不能與它相提并論。從顧客的觀點看，市場營銷就是整個企業(yè)。不過市場營銷恰恰不是一般所說的銷售，甚至不是銷售的補充，而是相反的東西。銷售是從產(chǎn)品出發(fā)，目的是把現(xiàn)有的產(chǎn)品賣出去，而市場營銷是從顧客出發(fā)，目的是根據(jù)顧客的需要創(chuàng)造新的產(chǎn)品和服務，從而創(chuàng)造顧客和市場。企業(yè)只能在不斷的創(chuàng)新中生存。

由此導出“創(chuàng)新”的職能：把社會的需要轉化成有利于企業(yè)的各種機會。創(chuàng)新有三種：產(chǎn)品、社會、管理。首先，最有活力的創(chuàng)新是一種能造成新的潛在滿足的與以前不同的產(chǎn)品或服務，而不是一種原有產(chǎn)品或服務的改進。其次，非技術上的社會創(chuàng)新如銀行信貸和保險對經(jīng)濟發(fā)展可能更為重要。最后，創(chuàng)新的本質是提高生產(chǎn)率——不是通過體力，而是通過資本設備和腦力形成率(亦即一個國家產(chǎn)生具有想象力和遠見，具有教育、理論和分析技能的人的速率)，用資本代替勞動，用知識代替資本和勞動，那就需要管理創(chuàng)新。[注]德魯克：《管理：使命、責任、實務》，王永貴譯，機械工業(yè)出版社2007年版，第99-102頁。

(2)“使工作富有成效和使員工取得成就”這一任務決定了“工作管理”和“員工管理”兩大管理職能。工作與員工的管理將面臨三項主要挑戰(zhàn)：雇員社會的來臨；勞工心理及社會地位之改變；“專業(yè)工作與知識員工”將成為后工業(yè)社會中經(jīng)濟和社會的中心。20世紀后半期以來，藍領工人不斷地衰落，知識工人方興未艾，受過教育的年輕人越來越多，社會更加富足，但新教倫理卻被粉碎；人們繼續(xù)追求物質和精神上的欲望，但工作結構及特性已徹底改變，人們工作的目的不只是為了經(jīng)濟上的利益，不只是圖生存，而更要求生活，希望借工作達到精神生活和社會生活的滿足。過去對付勞工的那些恐怖手段如經(jīng)濟動亂的恐懼、工作安全的顧慮、武力等，已經(jīng)失效；只有自我激勵與自我引導才能使知識員工努力工作。傳統(tǒng)的工作管理、組織、經(jīng)濟及權力關系都將面臨這些青年人的挑戰(zhàn)。

針對這些變化，德魯克提出的對策是：首先要觀念變革，要認識到在知識社會，知識和信息是比傳統(tǒng)的土地、資本、勞動更加重要的資源，必須把人當作公司最重要的資源。其次在“工作管理”方面要使工作適用于工人，即大力開展泰羅式的工作研究。再次是“員工管理”，應在五大層面上激勵員工，生理層面上要控制工作的速度、節(jié)奏和注意范圍；心理層面上要注意工作的負擔和需要、工作習慣的養(yǎng)成以及人的成就感；社會層面上要讓員工在人群中獲得工作的滿足；經(jīng)濟層面上要解決公平分配的難題；權力層面上要注意員工的需要。[注]德魯克：《管理：使命、責任、實務》，王永貴譯，機械工業(yè)出版社2007年版，第224-238頁。這兩項管理職能的結合與升華就構成了目標管理，即用目標(科學的計劃與戰(zhàn)略規(guī)劃)和自我控制來代替指揮與上級控制。

(3)“承擔社會責任”的企業(yè)任務提出了一個新的管理職能，即“社會責任”。承擔社會責任有兩個基本原因：企業(yè)是為了社會而存在，企業(yè)的運作又必定與社會發(fā)生關系。企業(yè)活動既然會對社會造成影響，就得對自己的行為后果承擔責任，企業(yè)僅僅遵守法規(guī)是不夠的，因為企業(yè)造成的不良后果往往不是由于貪婪和不遵守規(guī)則引起的，而是由于考慮不周引起的。[注]德魯克：《管理：使命、責任、實務》，王永貴譯，機械工業(yè)出版社2007年版，第380-382頁。

承擔社會責任的要點有二：一是企業(yè)必須對自己造成的不良后果承擔責任，無論是有意還是無意，否則將自食其果。二是企業(yè)在幫助解決社會問題時不能影響自己本身的使命和任務，因此要考慮自己的能力和職權限度。承擔社會責任的最好做法是把社會問題轉化為機會，典型的案例如西爾斯公司在20世紀初設立鄉(xiāng)村農(nóng)業(yè)代辦處，福特公司在1913年把工資一下提高了4倍多；目前的機會則是如何解決中年知識分子的疲倦、煩惱和精疲力竭等問題，以及他們對第二職業(yè)的需要。[注]德魯克：《管理：使命、責任、實務》，王永貴譯，機械工業(yè)出版社2007年版，第25、26章。

德魯克的管理思想綜合了以往各種管理思想的精髓并加以發(fā)展，形成了管理思想史上的一座豐碑。他不僅通過對企業(yè)的使命、任務和職能的論述，將管理的核心(即協(xié)調(diào)的三個因素)融為一體，使管理科學達到了一個新的高度，而且把管理科學中蘊涵的利益平衡的倫理觀念也發(fā)展到了一個新的高度：通過對管理的第二項任務和職能的闡明，將協(xié)作的方式與企業(yè)內(nèi)部的協(xié)作意愿結合在一起，反映了對員工利益的保護，又通過對企業(yè)使命以及管理的第一和第三項任務和職能的闡明，將協(xié)作的任務與企業(yè)外部的協(xié)作意愿結合在一起，反映了對社會整體尤其是顧客利益的保護。

四、結 語

從管理思想的發(fā)展我們能夠看到，管理雖然往往表現(xiàn)為各種各樣的職能、方法、政策和措施，但它們本身都不是目的而僅僅是手段，都要圍繞著目的展開，而管理的目的，歸根結底是效率和公平，脫離了效率和公平，管理就只不過是一些盲目的技巧，甚至會變成各種損人的手段。

管理從來都是對組織的管理，組織管理的首要目的是效率。真正的管理學大師，無不認為組織管理的根本目的是效率，非營利組織是如此，營利組織也是如此。泰羅所說的勞動生產(chǎn)力、德魯克所說的經(jīng)濟績效等企業(yè)管理目的，都不過是效率的表現(xiàn)。

與管理學大師不同，主流經(jīng)濟學家往往認為，作為營利組織的企業(yè)的目的應該是利潤最大化，這不僅是因為他們認為，廠商利潤最大化與社會效率是一致的，而且還因為他們認為，對于營利組織來說，衡量效率的有效標準就是利潤最大化。但他們應當明白，效率與利潤最大化是不同的概念。效率表示生產(chǎn)的概念，與分配無關，而利潤卻是分配的結果；利潤可以通過提高效率增加，也可以通過改變分配增加而與效率無關。因此，效率是一個表示社會利益的概念，而利潤只代表了廠商或企業(yè)家的利益。只有在沒有欺詐和利益沖突的理想條件下，廠商利潤最大化與社會效率才是一致的，我們才能用利潤最大化來衡量效率；而在充滿了利益沖突的現(xiàn)實條件下，廠商利潤最大化與社會效率是不一致的，代表廠商利益不代表社會利益的利潤最大化就不能作為衡量效率的標準。

為了堅持利潤最大化的企業(yè)目的，有些經(jīng)濟學家引入了產(chǎn)權制度，認為只要產(chǎn)權得到了充分保護，就能克服欺詐和利益沖突，實現(xiàn)廠商利潤最大化與社會效率的一致，用利潤最大化來衡量效率，否則就根本沒有衡量價值創(chuàng)造的標準。但他們還應明白，所謂的產(chǎn)權并非上帝制定的不變?nèi)f靈藥，而是為了保護某些人的利益人為制定的法律，是不斷變動的，其合理性取決于是否照顧到了大多數(shù)人的利益從而能夠提高效率，長期效率依賴于公平。如果認為經(jīng)濟的發(fā)展主要要依靠企業(yè)家的能力而將產(chǎn)權制度的落腳點放到保護企業(yè)家的利益之上，那么這樣的產(chǎn)權制度就仍然不過是代表了企業(yè)家的利益而不代表社會利益。根據(jù)管理實踐總結出來的上述管理思想已充分表明，只要把利潤最大化作為企業(yè)的根本目的，那么無論是赤裸裸的利潤最大化追求還是披上了產(chǎn)權保護外衣的利潤最大化追求，都僅僅代表著廠商的利益，引發(fā)企業(yè)主或企業(yè)家與其他利益相關者的利益沖突，從而破壞效率。

因此，效率依賴于公平。只要我們認可管理的根本目的是效率，那么管理的本質一定是協(xié)調(diào)和表現(xiàn)為利益平衡的公平。顯然，組織效率來自協(xié)調(diào)一致，協(xié)調(diào)一致來自協(xié)調(diào)的意愿，協(xié)調(diào)的意愿來自表現(xiàn)為利益平衡的公平。簡而言之，這就是本文的結論。管理倫理或企業(yè)倫理不僅內(nèi)在于企業(yè)管理之中，而且是企業(yè)管理的本質所在。