姚春姬 王雪梅

多元化集團公司全面預算編制問題淺析

姚春姬 王雪梅

在日益激烈的市場競爭中，全面預算管理作為戰(zhàn)略的整合工具已經(jīng)成為了多元化集團公司的必然選擇，本文通過對哈爾濱工業(yè)投資集團有限公司（以下簡稱哈工投集團）的實地調(diào)研，從多角度、多層次考察了多元化集團全面預算編制的全過程，并從全面預算編制過程中出現(xiàn)的問題入手，從多個方面闡述了多元化集團公司在實施預算編制前應該做的重點工作，為多元化集團公司全面預算編制工作提供了理論支持和實踐指導。

多元化集團；預算編制；問題分析；改進方案

引言

隨著我國近年來經(jīng)濟的飛速發(fā)展，越來越多的企業(yè)為增強市場競爭力走上了多元化發(fā)展的道路，涌現(xiàn)出一大批多元化集團。多元化集團有利于實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟、分散企業(yè)的經(jīng)營風險，但隨著近幾年來世界經(jīng)濟的蕭條，多元化集團具有的資源分散、管控困難等缺點越來越多的突顯出來，多元化集團管理實際上是集團總部指導下的分散管理，由于產(chǎn)業(yè)的多樣化、資源的分散化，以及組織格局的多元化導致了集團總部管控的困難。目前，多元化集團管理存在的核心問題是如何將下屬的子公司和二級經(jīng)營單位調(diào)動起來，圍繞著集團的戰(zhàn)略目標而運行，而實行全面預算管理則是實現(xiàn)集團整合的有效工具，全面預算管理作為全新的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，它以戰(zhàn)略為導向，以集團的整體目標為基石，成為集團公司不可或缺的管理手段。全面預算的編制作為預算規(guī)劃職能的集中體現(xiàn)，是集團上下責權利細化的過程，是集團內(nèi)資源優(yōu)化配置的反應，在全面預算管理中有著舉足輕重的作用。本文所述的多元化集團局限于H型的組織架構，即控股公司結構，各下屬子公司及二級經(jīng)營單位高度分權，是獨立的利潤中心。本文是基于H型組織架構的哈工投集團在全面預算編制問題方面的研究。

一、哈工投集團基本情況

哈工投集團成立于2007年，注冊資本4億元，其經(jīng)營范圍涵蓋投資、融資、運營、管理，國有資產(chǎn)經(jīng)營管理及資本運營。成立初期，管理運作比較高效，企業(yè)發(fā)展飛速，為進一步增強企業(yè)的市場競爭力，利用規(guī)模經(jīng)濟分散集團的風險，集團把較為充裕的資金投入到多個行業(yè)，涉及到工業(yè)制造業(yè)、房地產(chǎn)行業(yè)、建筑行業(yè)、汽配行業(yè)、酒店、賓館公司等等。目前，集團下屬的子公司及二級經(jīng)營單位總計56戶，集團公司對其實際控股，每個下屬單位都是獨立的利潤中心，整個集團公司已經(jīng)形成產(chǎn)業(yè)經(jīng)營多元化的發(fā)展格局。在集團多元化過程中，內(nèi)部的資源整合漸漸出現(xiàn)了問題，管理也面臨著失控的危機。2011年，集團公司開始實施全面預算管理，設立了集團預算管理委員會，各下屬公司的總經(jīng)理納入集團預算委員會成員，預算的常設機構在集團財務部，各下屬公司以總經(jīng)理為首成立了下一級的預算管理委員會。然而，2年來全面預算的實施效果并不理想，特別是全面預算編制環(huán)節(jié)，由于預算目標的不合理、編制的不科學、編制的基礎薄弱等等原因?qū)е录瘓F的戰(zhàn)略難以落實，集團的資源配置不到位，全面預算編制沒有真正的實行從總部到下屬公司、從部門到員工的全員參與，也沒有達到全方位的控制，全面預算編制中出現(xiàn)的問題成了困擾集團發(fā)展的一個痼疾。

二、哈工投集團預算編制存在的問題

為了全面、準確地把握哈工投集團預算編制存在的問題，對集團公司下屬的56家子公司和二級經(jīng)營單位下發(fā)了調(diào)查問卷；并與其中的26家下屬公司相關人員進行了為期四周的走訪座談；同時，選出業(yè)務完全不同的8家下屬公司進行了預算編制全過程的跟蹤。發(fā)現(xiàn)主要存在著以下幾方面問題：

（一）預算編制不全面

集團公司每年下發(fā)預算目標后，下屬公司在預算編制過程中只是按集團下達的目標簡單地進行分解，沒有結合自身的特點以及預測的執(zhí)行條件認真地提出預算草案，導致預算目標與自身的經(jīng)營相互脫節(jié)；預算編制以財務部為主，業(yè)務部門參與度較低，預算編制只是會計報表和業(yè)務方面表格數(shù)據(jù)簡單的傳遞和羅列，沒有采用上下層溝通的有效方式；編制過程中沒有對部門、崗位進行責權利的細化，也沒有對企業(yè)資源進行合理的分配，預算編制的范圍和項目不全面，沒有真正地實現(xiàn)“全員、全方位”的參與，使預算的全面性控制功能失效。

（二）預算編制不科學

由于集團資源的分散、管理的分權，以及信息傳遞的多環(huán)節(jié)，造成了實際預算編制的指標與計劃的預算指標不符，導致下屬公司全面預算編制從開始就無據(jù)可依、無章可循，使集團公司的戰(zhàn)略不能在子公司和二級經(jīng)營單位實現(xiàn)落地，同時，由于預算編制所依據(jù)的起點信息不足，導致下屬公司預算目標與戰(zhàn)略措施、經(jīng)營計劃、企業(yè)本身所處內(nèi)外環(huán)境的實際情況相互脫節(jié)，導致預算編制的整個過程沒有科學性。

（三）預算編制的適用性差

多數(shù)企業(yè)選擇的預算編制方法與本單位的實際情況不符，不是根據(jù)預算項目不同的特點和要求，因地制宜選擇不同的預算編制方法，結果造成預算編制方法與公司實際相互脫節(jié)，增加了預算編制過程的無效次數(shù)，預算編制的適用性差。

（四）預算編制的效率低

多數(shù)企業(yè)存在著組織架構職能相互交叉，職能管理部門職權重疊，部門之間相互推諉扯皮，業(yè)務流程繁瑣等相關問題，影響了預算編制過程中審核、審批環(huán)節(jié)的工作效率，造成預算管理流程成本的增加，同時集團整體運作效率也下降。

（五）預算編制的準確率低

多數(shù)企業(yè)預算編制過程中需要的各類定額指標和企業(yè)內(nèi)外信息資料不能準確提供；會計核算體系不能滿足預算管理的需求，不能從多角度對預算項目進行分類，導致預算編制需要的基礎數(shù)據(jù)不足，預算編制的準確率降低，最后造成計量不準、信息不靈、數(shù)據(jù)失真，甚至有的企業(yè)預算編制根本無法進行下去。

三、哈工投集團預算編制問題分析

（一）預算編制程序的不合理導致預算編制不全面

通過對“預算編制程序”的調(diào)查結果分析，有69.64%的下屬公司選擇了自上而下，21.42%的下屬公司選擇了先自上而下，后自下而上，上下結合的方式。但在訪談中得知在編制的過程中大多數(shù)企業(yè)沒有溝通博弈的過程，只是根據(jù)下達的經(jīng)營目標簡單的進行了分配。集團總部每年預算編制前下達預算目標后，各下屬公司大多數(shù)都認為是財務的事情，責任部門沒有真正的參與進去，財務部只得根據(jù)上年的完成指標進行相應的調(diào)整，簡單地進行了報表的羅列、數(shù)據(jù)的匯總，然后提交集團的全面預算管理委員會，預算委員會審批后，就直接下達，沒有一個相互溝通協(xié)調(diào)的過程，沒有真正地進行了責權利的分配、資源的配置，沒有達到全員的參與，也未達到全方位的控制，由于企業(yè)程序選擇的不合理影響了預算編制的全面性。

（二）預算編制起點的不明確導致預算編制不科學

通過對“預算編制起點”的調(diào)查結果分析，87.5%的企業(yè)預算編制起點是根據(jù)集團下達的預算目標，僅有12.5%的企業(yè)是根據(jù)集團預算目標制定的經(jīng)營規(guī)劃，大多數(shù)企業(yè)預算編制起點的依據(jù)不明確，導致預算編制過程不科學，造成編制的預算與企業(yè)的實際計劃相互脫節(jié)。

（三）預算編制方法的不適當導致預算編制不適用

通過對“預算編制方法”的調(diào)查分析，92.85%的下屬公司采用了增量的預算編制方法，僅有7.15%的企業(yè)是根據(jù)不同的預算項目選擇了不同的編制方法。大多數(shù)企業(yè)存在操作上的誤區(qū)，選擇了編制方法簡單的增量預算法，在預算編制過程中只是在去年成本費用的基礎上根據(jù)預計的預算目標，調(diào)整有關原有的成本費用項目，該方法是假定上年的經(jīng)濟業(yè)務活動發(fā)生的費用都是合理的、必須的，結果保護了落后，使某些不必要的開支合理化，不適合企業(yè)的長遠發(fā)展，不利于調(diào)動各下屬公司增收節(jié)支的積極性。由于編制方法過于單一，沒有根據(jù)實際的預算項目特點而綜合運用，脫離了自身的數(shù)據(jù)管理水平和經(jīng)濟業(yè)務特點導致了預算編制的適用性差。

（四）原有組織架構、業(yè)務流程影響預算編制的效率

通過對“組織架構和業(yè)務流程”的調(diào)查結果分析，87.5%是在原有的組織架構和業(yè)務流程基礎上進行全面預算編制，沒有進行重新的梳理和優(yōu)化，僅有12.5%的企業(yè)在實施全面預算管理之前對組織架構、業(yè)務流程進行了重新的梳理和優(yōu)化。沒有重新梳理優(yōu)化的企業(yè)，預算目標的制定、預算的編制都在原有基礎上進行的，企業(yè)部門在編制預算時，由于存在著管理部門職能相互交叉、重疊、業(yè)務上又相互推諉扯皮的現(xiàn)象，本部門發(fā)生的特定費用（比如應該由歸口部門歸集的）不知道是否納入，預算編制涉及到的審核、審批流程也不通暢，最終嚴重影響了預算編制的效率。

（五）預算管理基礎薄弱影響預算編制的準確率

在針對“企業(yè)定額制定”的問題中，17.85%的企業(yè)不知道定額的說法，82.15%的企業(yè)只知道成本定額，不知道費用定額的說法，大多數(shù)下屬公司未按成本習性把成本費用進行分類，沒有全面地建立企業(yè)定額體系，編制過程中采用的數(shù)據(jù)不準。在對“會計科目”的設置調(diào)查結果中，71.42%企業(yè)的會計科目沒有根據(jù)預算項目的需要進行部門核算，僅有28.58%的企業(yè)根據(jù)會計科目的需要進行了部門核算，財務核算與預算管理相互脫節(jié)。另外，很多企業(yè)的原始單據(jù)、原始記錄采集困難，造成了數(shù)據(jù)不準，信息失靈。由于預算管理基礎的薄弱，導致了大部分企業(yè)不能準確地提供預算編制需要的基礎數(shù)據(jù)，影響了預算編制的準確率。

四、哈工投集團預算編制問題改進方案

（一）上下結合、分級編制、逐級匯總，保證預算編制的全面性

全面預算管理是對企業(yè)業(yè)務、資金、人力、信息四個方面的整合，全面預算的編制是預算管理的規(guī)劃職能作用的集中體現(xiàn)，在預算的編制過程中，需要把各責任中心、各部門、各崗位的全部的經(jīng)濟業(yè)務納入到預算編制的范圍，同時要對預算目標通過上下溝通的方式進行協(xié)商和博弈，通過責權利進一步的細化、資源配置的進一步優(yōu)化，預算目標才能真正意義上的分解和落實，進而達到全面性的控制。

多元化集團公司的子公司及二級經(jīng)營單位個性化、差異化比較大，集團的管理本來就存在資源分散、管控困難的現(xiàn)狀，所以自上而下、和自下而上都不能充分發(fā)揮全面預算管理的有效作用，而上下結合的預算編制模式則體現(xiàn)出了集權與分權的統(tǒng)一，體現(xiàn)出了全面預算管理中“權利共享前提下的分權”的哲學思想，解決了集團的戰(zhàn)略目標在下屬公司的分解和落實，同時下屬公司通過上下結合、分級編制、逐級匯總，使全面預算的編制面向全方位和全員，一方面能對企業(yè)經(jīng)濟活動控制進行全面的規(guī)劃，另一方面也調(diào)動了下屬公司全員的積極性。所以，上下結合、分級編制、逐級匯總的編制程序是多元化集團公司的必然選擇。

（二）以經(jīng)營規(guī)劃為預算編制起點，保證預算編制的科學性

全面預算編制的起點是預算編制首要解決的問題之一，也是必須解決的重點問題，編制起點選擇的正確與否，關系到預算編制是否科學，集團公司的戰(zhàn)略能否落地。預算編制只有在選對方向的基礎上，才能科學、有效地發(fā)揮集團公司全面預算管理的有效性。多元化集團公司的戰(zhàn)略管理涉及到整個集團的核心價值，如何通過全面預算這個管控工具，全過程科學地保證集團公司的戰(zhàn)略落地，在預算編制起點的選擇上至關重要。

集團的戰(zhàn)略目標落地是在時間、指標、措施、責任主體上逐步分解的過程，集團公司分解后的預算目標（例如：利潤、投資報酬率等目標）下達到下屬公司，下屬公司圍繞上級下達的預算目標，分析本責任主體當前所處內(nèi)外環(huán)境，利用SWOT方法分析制定相應的戰(zhàn)略措施及各項經(jīng)營規(guī)劃，然后編制下屬公司全面預算草案，根據(jù)草案模擬測算預計完成年度目標情況，并與上級公司下達的目標進行對比分析，通過與集團總部的溝通和博弈過程，確定下屬公司年度預算目標。

年度預算目標正式分解確定下來后，必須要求下屬公司對預算進行承諾，從而落實責任，同時下屬公司需要制定為完成年度預算目標所必須采取的年度戰(zhàn)略措施，然后根據(jù)戰(zhàn)略措施制定年度的各項經(jīng)營目標及規(guī)劃，并以此進行年度預算的編制工作，所以說下屬公司最終的戰(zhàn)略措施和經(jīng)營規(guī)劃是各責任主體編制預算的起點，只有明確了編制起點，才能保證預算目標編制的科學性，而預算目標只有在科學的基礎上，才能使下屬公司、部門以至個人的認同，集團的全面預算才能發(fā)揮有效性。特別是多元化集團公司，全面預算編制起點的明確，能保證多元化集團戰(zhàn)略意圖在下屬公司的實施，有利于集團戰(zhàn)略的發(fā)展需要，同時也讓下屬公司的戰(zhàn)略措施、經(jīng)營目標的科學性貫穿該責任主體全面預算管理的全過程。

（三）根據(jù)預算項目甄選不同的編制方法，增強預算編制的適用性

多元化集團公司由于產(chǎn)業(yè)的多樣化、管理的差異化，所以全面預算編制的方法不能一概而論，下屬公司要根據(jù)不同的責任主體、不同的預算項目，本著遵循經(jīng)濟活動規(guī)律、充分考慮符合企業(yè)自身經(jīng)濟業(yè)務特點、基礎數(shù)據(jù)管理水平、生產(chǎn)經(jīng)營周期和自身管理需要的原則，去選擇或者綜合運用預算的編制方法，這樣才能有效的提高預算的編制效率，減少預算編制過程的無效次數(shù)，提高預算編制指標的準確性。

目前全面預算的編制方法很多，有固定預算法、彈性預算法、增量預算法、零基預算法、概率預算法、滾動預算法、作業(yè)預算法等，多元化集團下屬企業(yè)需要根據(jù)自身需要進行選擇，沒有必要強調(diào)預算編制方法的一致性，要根據(jù)不同責任主體的經(jīng)營特點、不同的預算項目要求，因地制宜選擇不同的編制方法，同一個預算項目可以根據(jù)具體內(nèi)容選擇不同的方法，同一種方法也可以應用于不同的預算項目，不管下屬公司選擇何種的預算編制方法，都要結合本責任主體的實際情況，合適的才是做好的，這樣才能切實的加強集團全面預算整體編制的適用性和前瞻性。

（四）梳理優(yōu)化原有的組織架構與業(yè)務流程，提高預算編制的效率

企業(yè)的業(yè)務流程與組織架構組成的管理架構是實現(xiàn)多元化集團發(fā)展戰(zhàn)略的支撐，在明確集團戰(zhàn)略發(fā)展目標的基礎上對下屬公司的組織架構、業(yè)務流程進行梳理和優(yōu)化，保證下屬公司的目標與集團的戰(zhàn)略自下而上保持一致。通過梳理優(yōu)化可以有效地降低預算管理的流程成本，提高預算管理過程中的效率，盡可能消除本責任主體各管理部門之間的相互推諉扯皮，為將來下屬公司預算的執(zhí)行和考評奠定基礎。所以，梳理優(yōu)化組織架構和業(yè)務流程在預算管理中至關重要，是下屬公司全面預算有效實施的基石，也是預算編制的基礎工作之一。只有通過對組織機構和流程的重新梳理和優(yōu)化，才能更有效的保證下屬公司的目標與集團的戰(zhàn)略自下而上的一致性，減少工作執(zhí)行的時間，提高整個業(yè)務工作的效率，同時也縮短了預算編制、預算執(zhí)行審核、審批環(huán)節(jié)的時間，確保能為全面預算管理搭建有效的管控平臺。

（五）完善預算管理基礎工作，確保預算編制準確率

完善預算管理基礎工作，是推行和實施多元化集團全面預算管理的必要條件，在預算的編制過程中，需要的各類定額指標、多維度的數(shù)據(jù)，企業(yè)內(nèi)外的信息，如果企業(yè)不能準確的提供這些基本的數(shù)據(jù)和資料，不能保證提供信息的準確性和有效性，企業(yè)的預算編制將無法進行下去，預算管理發(fā)揮不了多元化集團整合的功能，集團公司對下屬公司的集中管控也流于形式。所以，要想真正發(fā)揮全面預算管理的有效性，更好地發(fā)揮預算各個環(huán)節(jié)在集團管控中的作用，保證集團公司對下屬企業(yè)預算編制、執(zhí)行、考核等環(huán)節(jié)都能有據(jù)可查，還需要進一步完善下屬公司預算管理的基礎工作，建立、健全原始記錄歸集的流程和制度，做好定額管理以及計量管理的工作，特別需要進一步完善財務核算體系與全面預算編制體系的對接工作，從財務核算的基礎入手，改變核算方式，通過信息化手段細化財務核算，從管理會計的角度制訂成本定額、費用定額，使全面預算在下屬公司的責任分解和落實有據(jù)可查，而且方便以后全面預算執(zhí)行中的控制考評和分析，提高全面預算編制的精細化和準確化水平，發(fā)揮預算編制在集團管控體系中的重要作用，進而全面提升多元化集團總部的管控能力。

五、結束語

多元化集團公司的預算編制既是一個很深的理論問題，又是一個操作性很強的實際問題，涉及內(nèi)容廣泛，本文所述關于預算編制問題，僅僅是針對多元化集團公司出現(xiàn)的常規(guī)性問題進行的研究。由于篇幅有限，本文只是從預算管理的編制問題入手，對于預算體系包含的組織體系、指標體系、執(zhí)行體系、考評體系的建立，暫未涉及；另外，多元化集團的預算編制問題，還涉及到人的因素以及集團的網(wǎng)絡化發(fā)展等等諸多因素，本文在此也沒有展開詳述。隨著市場的競爭加劇，如何通過全面預算的編制更好地服務于多元化集團公司，已成為當今社會的重中之重。希望本論文對多元化集團預算編制的研究成果，能對黑龍江省多元化集團公司的科學發(fā)展產(chǎn)生指導和現(xiàn)實意義。

課題成果：

本文系黑龍江省會計學會2013年度科研立項課題“多元化集團公司全面預算編制問題研究”<黑會學字 [2014]1號>的部分研究成果。

[1]陳龍章.全面預算管理信息化案例分析[M].北京：經(jīng)濟管理出版社，2012年版.

[2]龔巧莉.全面預算管理案例與實務指引[M].北京：機械工業(yè)出版社，2012年版.

[3]張長勝.企業(yè)全面預算管理[M].北京：北京大學出版社，2011年版.

（作者單位：哈爾濱工業(yè)投資集團有限公司、哈爾濱哈西萬達百貨有限公司）