周麗萍

(河南省人民醫(yī)院 婦產(chǎn)科，鄭州450003)

護(hù)理崗位管理是醫(yī)院人力資源管理中的重要環(huán)節(jié)之一，是深入推行醫(yī)療體制改革的需求，也是醫(yī)院加強(qiáng)護(hù)理人員身份管理的必然要求［1］。護(hù)理崗位管理是以醫(yī)院組織中的護(hù)理崗位為對(duì)象，實(shí)行的一系列人事管理過程，包括崗位人員錄用、績效考核、崗位培訓(xùn)等。實(shí)行護(hù)理崗位管理是醫(yī)院人力資源管理的基礎(chǔ)，也是建立科學(xué)績效管理和薪資管理體制的必要途徑，能夠充分調(diào)動(dòng)護(hù)士的積極性和主動(dòng)性，通過醫(yī)院護(hù)理人員的科學(xué)化管理，實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)的目標(biāo)。2011年衛(wèi)生部出臺(tái)的相關(guān)政策中提出了開展護(hù)理崗位管理的要求，將實(shí)施護(hù)士崗位管理作為護(hù)理事業(yè)發(fā)展的主要任務(wù)之一［2］。河南省人民醫(yī)院結(jié)合自身實(shí)際和國內(nèi)外管理經(jīng)驗(yàn)，在護(hù)士崗位人員配置、護(hù)理培訓(xùn)和績效考核等方面進(jìn)行了探索和實(shí)踐，逐步形成了護(hù)理崗位管理體制，效果滿意，現(xiàn)報(bào)道如下。

1 護(hù)理崗位的合理設(shè)置與職責(zé)分配

1.1 合理設(shè)置護(hù)理崗位 該院結(jié)合自身實(shí)際并借鑒國內(nèi)外護(hù)士崗位管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)全院護(hù)士實(shí)行分層分級(jí)管理。參考護(hù)理人員的職稱，將護(hù)士的護(hù)理能力作為評(píng)價(jià)的主要標(biāo)準(zhǔn)，綜合考慮護(hù)士的學(xué)歷水平和工作經(jīng)歷，將護(hù)士分為N1 至N4 這四個(gè)層級(jí)，同時(shí)將臨床護(hù)理崗位細(xì)化為四個(gè)層級(jí)，明確了每個(gè)崗位的任職資格。實(shí)習(xí)期或任職不久的護(hù)理人員定位為N1，任職資格3 a 或以下;護(hù)理工作熟練的護(hù)士定位為N2，任職資格3 a 以上;主管護(hù)理人員定位為N3，任職資格為專業(yè)精通的護(hù)士;具有高級(jí)職稱的護(hù)士或者專家級(jí)別的護(hù)士定位為N4。該院將臨床工作能力作為崗位設(shè)置的主要指標(biāo)，改變了傳統(tǒng)的護(hù)理崗位設(shè)置體制，讓護(hù)士看到了良好職業(yè)發(fā)展前景，調(diào)動(dòng)了護(hù)理人員工作積極性，也提升了護(hù)理質(zhì)量。

1.2 結(jié)合崗位分配職責(zé) 我國很多醫(yī)院長期以來實(shí)行的是護(hù)理功能制模式，護(hù)理人員只是機(jī)械地“打針、發(fā)藥”，無法體現(xiàn)出不同崗位的特性和工作職責(zé)，護(hù)理人員也缺乏崗位責(zé)任感和工作積極性。對(duì)此，結(jié)合每個(gè)護(hù)理崗位的不同特點(diǎn)，根據(jù)護(hù)士崗位設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)重新規(guī)定了不同護(hù)士崗位的職責(zé)，將護(hù)理責(zé)任制的理念落實(shí)到各項(xiàng)護(hù)理工作中。以患者為中心重新修訂了崗位責(zé)任制，充分體現(xiàn)出不同護(hù)理崗位的特點(diǎn)和差異，為護(hù)士體現(xiàn)各自的工作價(jià)值和實(shí)現(xiàn)科學(xué)績效管理奠定了基礎(chǔ)，符合人力資源管理層級(jí)對(duì)應(yīng)的理念，有效保障了患者的護(hù)理安全。

1.3 分級(jí)分類進(jìn)行人員分配 該院護(hù)理人員眾多，如何高效、合理地分配和調(diào)整護(hù)理人員是管理者需要認(rèn)真考慮的問題。充分運(yùn)用信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，將護(hù)理技術(shù)難度、病房工作量、護(hù)理風(fēng)險(xiǎn)等作為主要因素，建立了病房分級(jí)分類管理的數(shù)學(xué)模型，以此模型為基礎(chǔ)推行了護(hù)理科學(xué)化管理。醫(yī)院首先通過醫(yī)院信息系統(tǒng)分析臨床護(hù)理工作中的關(guān)鍵護(hù)理項(xiàng)目，以護(hù)理工作量、護(hù)理技術(shù)難度和護(hù)理風(fēng)險(xiǎn)作為主要依據(jù)，并結(jié)合所需時(shí)間、工作強(qiáng)度和操作難度等給予相應(yīng)的系數(shù)，通過模型計(jì)算得出結(jié)果。將全院的病房分為三類，每類下面設(shè)置甲、乙兩個(gè)級(jí)別，全院的病房分為六個(gè)層次，再根據(jù)病房分級(jí)分類的結(jié)果進(jìn)行護(hù)理人員配置，并且重新調(diào)整了不同層級(jí)護(hù)理人員的配置比例。通過這個(gè)系統(tǒng)各科室和護(hù)理管理人員可以對(duì)各病房的護(hù)士分配、護(hù)理工作量等進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)測，合理調(diào)整各病房的護(hù)理人員，實(shí)行護(hù)理管理工作動(dòng)態(tài)化、精細(xì)化。

2 護(hù)理崗位績效考核與培訓(xùn)制度

2.1 獎(jiǎng)金分配推行績效考核制度 醫(yī)院推行和績效結(jié)合的護(hù)理工作考評(píng)制度，能夠解決護(hù)理人員管理中“同工不同酬”的問題，改變以往的獎(jiǎng)金分配方式，改善護(hù)理人員付出、收入、業(yè)績等不能有效銜接的狀況。推行全面的績效考核制度是醫(yī)院人事分配制度改革的重要舉措，也是貫徹落實(shí)護(hù)理崗位管理的必要手段［3］。為了實(shí)現(xiàn)績效考核制度的真正作用，醫(yī)院遵循公平、公正、公開的原則，將護(hù)理工作量、護(hù)理質(zhì)量和技術(shù)熟練程度作為主要考核依據(jù)，根據(jù)不同層級(jí)護(hù)理崗位的不同職責(zé)，合理設(shè)置相應(yīng)的考核指標(biāo)。運(yùn)用科學(xué)民主的考核方式靈活測評(píng)，保障最終考評(píng)結(jié)果真實(shí)、客觀。將績效考評(píng)結(jié)果和護(hù)士的評(píng)優(yōu)、獎(jiǎng)金分配等結(jié)合在一起，激發(fā)護(hù)理人員工作的積極性［4］。

2.2 通過培訓(xùn)提升護(hù)理人員素質(zhì) 該院在繼承傳統(tǒng)臨床護(hù)理教學(xué)理念的基礎(chǔ)上，創(chuàng)新了護(hù)士培訓(xùn)管理體制，擴(kuò)大了護(hù)理人員培養(yǎng)力度。根據(jù)不同層級(jí)護(hù)士的崗位需求、知識(shí)結(jié)構(gòu)和專業(yè)特點(diǎn)，根據(jù)護(hù)理工作的實(shí)際需求，制定了不同的培訓(xùn)模式，根據(jù)護(hù)士的學(xué)習(xí)情況逐漸增加培訓(xùn)深度和難度，并且根據(jù)不同學(xué)習(xí)階段護(hù)士的需求運(yùn)用不同的教學(xué)方式。醫(yī)院每年投入一定的經(jīng)費(fèi)用于護(hù)理培訓(xùn)，護(hù)理部每年都會(huì)給優(yōu)秀護(hù)士提供深造學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，并且進(jìn)行?？谱o(hù)士培養(yǎng)，滿足了不同層次護(hù)士的學(xué)習(xí)需求，拓展了他們的視野，提升了護(hù)理人員的整體素質(zhì)。

2.3 護(hù)士晉升體現(xiàn)公正性 護(hù)理人員晉升機(jī)制讓護(hù)理人員看到了廣闊的職業(yè)前景，明確了自己的發(fā)展方向。醫(yī)院制定精細(xì)化的護(hù)士晉升管理標(biāo)準(zhǔn)，能夠體現(xiàn)晉升的公正性［5］。首先護(hù)理部門需要規(guī)范護(hù)理人員晉升流程，制定相應(yīng)的晉升標(biāo)準(zhǔn)。各層級(jí)護(hù)理人員在完成相應(yīng)培訓(xùn)、達(dá)到工作年限后，需要提出個(gè)人晉升申請(qǐng)，由相關(guān)部門組織理論和技能考核，對(duì)其進(jìn)行綜合評(píng)定，符合標(biāo)準(zhǔn)才能得到晉升。

3 討論

通過對(duì)近2 a 來該院心血管科護(hù)士崗位人員檔案以及相關(guān)資料進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，并結(jié)合調(diào)查問卷對(duì)在崗護(hù)士進(jìn)行調(diào)查得出以下結(jié)果:在未進(jìn)行崗位管理之前護(hù)理人員對(duì)職業(yè)滿意度僅為87.3%，患者對(duì)護(hù)理工作的滿意度為85.7%，而護(hù)理人員考核達(dá)標(biāo)率為88.4%，推行護(hù)士崗位管理之后護(hù)理人員對(duì)職業(yè)的滿意度達(dá)到95.6%，患者對(duì)護(hù)理工作的滿意度高達(dá)95.2%，護(hù)理人員考核達(dá)標(biāo)率為94.3%。各項(xiàng)指標(biāo)得到了顯著的提升，反映了護(hù)士崗位管理所取得的成效。在未實(shí)施護(hù)士崗位管理之前，離職率為3.52%左右，而實(shí)施崗位管理后離職率僅為1.00%左右，且護(hù)理不良事件的發(fā)生率逐年下降。

該院經(jīng)過護(hù)士崗位管理的初步探索與實(shí)踐，取得效果滿意。護(hù)士崗位管理是醫(yī)院人力資源管理的基礎(chǔ)，也是建立科學(xué)績效管理和薪資管理體制的必要途徑，科學(xué)管理能夠充分調(diào)動(dòng)護(hù)士的積極性和主動(dòng)性，是醫(yī)院實(shí)現(xiàn)長效優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)的重要手段，也是提升護(hù)理人員責(zé)任感，推行醫(yī)療體制改革的重要舉措。同時(shí)也是醫(yī)院提高護(hù)理人員整體素質(zhì)的必然要求，是激勵(lì)護(hù)士在工作中加強(qiáng)學(xué)習(xí)，提高護(hù)理工作能力，提高護(hù)理質(zhì)量保障。護(hù)理管理者應(yīng)該不斷更新管理理念，優(yōu)化護(hù)理管理流程，推進(jìn)優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)工作的順利開展。

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