摘要：文章從子公司治理角度出發(fā)，扼要分析了操作管控型、戰(zhàn)略管控型、財務(wù)管控型等子公司管控模式，對基于股權(quán)為基礎(chǔ)子公司提出實(shí)施戰(zhàn)略管控模式，并具體論述了戰(zhàn)略型管控模式內(nèi)容，同時，對我國母子集團(tuán)公司管控模式發(fā)展做了進(jìn)一步展望，以期滿足我國集團(tuán)企業(yè)發(fā)展需求。

關(guān)鍵詞：子公司；母公司；戰(zhàn)略型；財務(wù)型；操作型

中圖分類號：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-2374（2014）04-0154-03

縱觀我國經(jīng)濟(jì)社會，國內(nèi)很多企業(yè)都采用了集團(tuán)這一的經(jīng)營模式，母公司以股權(quán)形式參與子公司經(jīng)營，是子公司的投資主體，不從事具體的生產(chǎn)經(jīng)營活動。隨著集團(tuán)公司組織規(guī)模和業(yè)務(wù)領(lǐng)域的逐漸拓展，合并重組、企業(yè)分立等情況越來越多，子公司的性質(zhì)以及所從事的業(yè)務(wù)也變得越來越復(fù)雜，使母公司對子公司的管控問題越來越突出。既不能過分集權(quán)，又不能過分分權(quán)，所以母公司如何實(shí)現(xiàn)對子公司的有效管控正困擾著很多的集團(tuán)企業(yè)。母公司對子公司管控模式的選擇既要考慮集團(tuán)類型，符合集團(tuán)公司目前的治理結(jié)構(gòu)，又要考慮戰(zhàn)略目標(biāo)和管理要求等，只有綜合考慮清楚各方權(quán)變因素的影響，才能選擇最恰當(dāng)、最符合集團(tuán)企業(yè)情況的子公司管控模式，推動集團(tuán)企業(yè)又快又好發(fā)展。

1 母子公司管控模式

在我國，大型集團(tuán)公司對子公司的管理模式主要分為三類，也是按總部的集、分權(quán)的不同程度來劃分的，有操作管控型、戰(zhàn)略管控型、財務(wù)管控型。具體內(nèi)容

如下。

1.1 操作管控型

操作管控又稱集權(quán)管控，可以將這一管控模式簡單概括為“一切計劃有母公司制訂，子公司負(fù)責(zé)實(shí)施?！痹诓僮餍凸芸啬Ｊ街?，母公司人員規(guī)模大，公司間的業(yè)務(wù)相關(guān)性很高。同時，母公司對子公司的管控十分深入，大到戰(zhàn)略規(guī)劃制訂，小到子公司日常管理中的一些細(xì)節(jié)，之所以這樣，主要目的是為了保證各種戰(zhàn)略的貫徹落實(shí)，以及實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。例如，在人事制度和管理上，母公司不僅負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的人事制度，也負(fù)責(zé)制定子公司的人事制度，而且還負(fù)責(zé)子公司人事的選撥、任免等。

1.2 戰(zhàn)略型管控

在戰(zhàn)略型管控模式中，母公司負(fù)責(zé)集團(tuán)總部的財務(wù)、資金運(yùn)營及戰(zhàn)略規(guī)劃部署，以及審核與批準(zhǔn)子公司戰(zhàn)略計劃等工作。子公司在合理的范圍內(nèi)有權(quán)利自行處理與決定公司的相關(guān)工作，可見在這一種模式中，母公司對子公司的管控相對松一些?？墒?，也不意味著完全的權(quán)利下方，涉及著子公司發(fā)展的重大事務(wù)、重大決策等仍然要上報發(fā)給母公司，例如，子公司財務(wù)預(yù)算計劃需母公司批準(zhǔn)才能實(shí)施。戰(zhàn)略型管控模式的特征主要有兩點(diǎn)：其一，各子公司之間的業(yè)務(wù)相關(guān)性高，是為了確保運(yùn)營效率和成效；其二，推行“無邊界企業(yè)文化”，簡單地說，就是母公司樂于想子公司分享品牌管理、高管培育等方面的經(jīng)驗。之所以這樣做，主要是為了保證集團(tuán)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，以及集團(tuán)整體利益的最大化。目前，國際上大多數(shù)集團(tuán)公司都采用或正在轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略型管控模式，而我國的集團(tuán)公司也正處于這一階段。

1.3 財務(wù)管控型

顧名思義，在財務(wù)管控型模式中，母公司一般只負(fù)責(zé)總部的財務(wù)管理、資產(chǎn)運(yùn)營、預(yù)算規(guī)劃、投資決策，以及子公司財務(wù)方面的工作。子公司只要能完成母公司制定的財務(wù)計劃、戰(zhàn)略目標(biāo)即可，其它的事宜都可以自主決斷。這一模式中由于母公司對子公司的管控更為寬松，業(yè)界人士將其視作為分權(quán)管理的極端。當(dāng)集團(tuán)公司發(fā)展到一定程度時，才適宜采用這一管控模式。

1.4 其他管控模式

除了以上三種管控模式，也存在其他模式的集團(tuán)公司管理模式。例如，母公司以純粹出資者的身份入駐子公司，不負(fù)責(zé)子公司經(jīng)營管理中的任何工作，只負(fù)責(zé)子公司對外投資，以及監(jiān)督子公司財務(wù)運(yùn)作、運(yùn)營狀況等工作。

2 基于股權(quán)為基礎(chǔ)的子公司管控模式的選擇

操作管控型和財務(wù)管控型分別處于集權(quán)和分權(quán)的兩個極端，而戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。在以股權(quán)為基礎(chǔ)的母子公司關(guān)系中，母公司掌握了子公司一定比例的股權(quán)，決定著子公司各項生產(chǎn)經(jīng)營活動的運(yùn)作。母公司作為子公司的控股股東，根據(jù)公司章程的規(guī)定參與子公司的管理及決策等活動。另外還有一種形式，就是母公司全資子公司，母公司對子公司可視性產(chǎn)權(quán)管理，全資子公司的主要領(lǐng)導(dǎo)由母公司委派和聘任，進(jìn)行考核、

獎懲。

對于這樣的一種關(guān)系，母公司為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司整體效益最大化，既不能過于集權(quán)也不能過于分權(quán)，處于兩者中間最為適合。當(dāng)然，也不能一概而論。例如，集團(tuán)企業(yè)成立初期因為重于求穩(wěn)，對子公司最好采用集權(quán)管控模式，利于統(tǒng)一管理，實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)。另外，集團(tuán)公司也要從自身的實(shí)際情況出發(fā)，為了便于管控，將處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控型細(xì)化為“戰(zhàn)略實(shí)施型”和“戰(zhàn)略指導(dǎo)型”，前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)，不同階段對子公司采取不同的管控模式。

母子公司管控體系是一個統(tǒng)一的有機(jī)整體，集團(tuán)公司究竟選擇哪一種管控模式，采取哪一種管控手段，仍然要看自身的實(shí)際經(jīng)營狀況和發(fā)展需求，其實(shí)很大程度上取決于集團(tuán)企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境，包括組織結(jié)構(gòu)、公司戰(zhàn)略、發(fā)展要求等。在選擇過程中，倘若集團(tuán)公司對自身做出的內(nèi)外部環(huán)境認(rèn)識不足，了解不夠深入，就很難清楚認(rèn)識自身所處的發(fā)展階段以及面臨的困境，不知道哪一種管控模式能滿足現(xiàn)階段的發(fā)展需求。為此，在選擇管控模式時要注意對集團(tuán)公司內(nèi)部外部環(huán)境的研究與分析，全面與客觀地掌握所需資料，為接下來工作奠定一個好的基礎(chǔ)。下面以戰(zhàn)略管控型的母子公司管控模式為例，具體論述了以股權(quán)為基礎(chǔ)的子公司管控模式內(nèi)容。

在集團(tuán)公司運(yùn)營中，母公司對子公司的戰(zhàn)略管控模式內(nèi)容主要包括七方面內(nèi)容：

2.1 制度建設(shè)

母公司：統(tǒng)一制訂和修改集團(tuán)原則性制度；審批各子公司制訂的實(shí)施細(xì)則。

子公司：執(zhí)行集團(tuán)原則性制度；制定實(shí)施細(xì)則。

2.2 、戰(zhàn)略規(guī)劃即年度經(jīng)營計劃制定

母公司：全面預(yù)算管理；績效考核。

子公司：制定子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃（行業(yè)研究、戰(zhàn)略規(guī)劃、協(xié)調(diào)控制）；制定年度經(jīng)營計劃并提交公司層面決策；對子公司的行業(yè)研究，市場形態(tài)和模式創(chuàng)新

功能。

2.3 人力資源

母公司：制定基本的考核辦法和獎金管理制度并審批子公司年度績效考核和獎金比例。

子公司：根據(jù)自身發(fā)展提出改進(jìn)方案和計劃；由集團(tuán)公司考核子層面的領(lǐng)導(dǎo)層。

2.4 財務(wù)

母公司：對投融資進(jìn)行戰(zhàn)略管控；財務(wù)分析、預(yù)決算、控制，資產(chǎn)管理（清盤、參股、收購）。

子公司：子公司的財務(wù)分析、預(yù)決算、控制、融資功能；子公司資產(chǎn)的保值增值。

2.5 營銷策劃

母公司：是審批新項目市場定位和老項目市場定位的調(diào)整。

子公司：進(jìn)行市場調(diào)研和分析；編制新項目市場定位和老項目市場定位的調(diào)整方案，報集團(tuán)公司審批；產(chǎn)品或服務(wù)定價方案編制即價格執(zhí)行，報集團(tuán)公司備案或?qū)徟?/p>

2.6 費(fèi)用管理

母公司：審批權(quán)與檢查監(jiān)督權(quán)。

子公司：預(yù)算內(nèi)自行審批。預(yù)算外報集團(tuán)公司

審批。

2.7 合同管理

母公司：起草、修訂集團(tuán)合同范本；審批非選擇性條款的修改、審批子公司合同范本。

子公司：預(yù)算內(nèi)自行審批；預(yù)算外報集團(tuán)公司

審批。

3 展望與總結(jié)

母公司對子公司的管控模式研究是一個龐大的系統(tǒng)性的課題，涉及著很多問題，不是簡單的能說明白的問題?？紤]到本文的研究論題只限定于控股子公司或全資子公司，而沒有考慮到其它形式，如參股子公司、關(guān)聯(lián)子公司等，所以這一課題還有待進(jìn)一步研究，希望未來能夠把這一課題的研究領(lǐng)域拓展得更寬。為此，筆者提出了以下幾點(diǎn)研究方向。

第一，就當(dāng)前來看，學(xué)者們對子公司管控模式的研究主要從子公司的業(yè)務(wù)、能力兩個角度入手，難免分析角度小、范圍窄，忽略一些重要因素的分析研究，為此，可以進(jìn)一步拓展研究角度和領(lǐng)域。

第二，很多情況下，學(xué)者都是從三個維度來分析子公司的業(yè)務(wù)和能力，期望能夠多維度地分析，對子公司業(yè)務(wù)和能力的分析更加細(xì)化，利于全方面掌握子公司經(jīng)營狀況，采取切合實(shí)際的管控模式。

第三，在本文只列舉了三種對子公司的管控模式，其實(shí)還有其它的管控模式，例如在戰(zhàn)略管控型基礎(chǔ)上細(xì)分而來的“戰(zhàn)略實(shí)施型”和“戰(zhàn)略指導(dǎo)型”，都需要進(jìn)一步探討研究。

從以上內(nèi)容中不難看出來，在母公司對子公司管控模式研究上依然存在著很多的遺留問題，在今后工作中需要不間斷的鉆研探討。隨著我國社會經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，大型集團(tuán)公司越來越多，我們要做的就是推進(jìn)這一研究進(jìn)程，逐步解決與完善母子公司管控模式，為我國大型集團(tuán)企業(yè)提供一套完善、科學(xué)是經(jīng)營管理理念和模式，推進(jìn)經(jīng)濟(jì)社會的健康發(fā)展。

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作者簡介：宗利成（1967-），男，供職于陜西榆林神府經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)民安礦務(wù)公司，工商管理碩士，研究方向：企業(yè)管理。