董長明　高齊圣

摘 要：服務質(zhì)量是影響商業(yè)銀行競爭的關鍵因素?；诹鞲瘳?shù)腄MAIC理論，同時結合銀行服務業(yè)實施六西格瑪管理的案例，對六西格瑪項目進行了系統(tǒng)的研究分析；利用層次分析法和因子分析統(tǒng)計工具構建了客戶需求與銀行內(nèi)部措施之間的關系，得出：員工素養(yǎng)、服務安全、定價機制等是影響商業(yè)銀行服務質(zhì)量的關鍵因素。

關 鍵 詞：六西格瑪管理；商業(yè)銀行；服務質(zhì)量改進

中圖分類號： F830.4 文獻標識碼：A 文章編號：1006-3544（2014）01-0036-04

一、引言

六西格瑪（6σ） ① 管理借用了西格瑪?shù)慕y(tǒng)計學概念，要求在一百萬次操作中，失誤不多于3.4次，即99.99966%的合格率。 六西格瑪管理以顧客需求為始，以滿足顧客為終，通過對生產(chǎn)流程的持續(xù)改進和優(yōu)化，最大限度地消除誤差、節(jié)約資源、降本增效，是一種精細化管理方法。20世紀90年代，六西格瑪管理開始應用于服務業(yè)，并在全球范圍內(nèi)得到推廣?；ㄆ煦y行、美洲銀行、美林銀行等大型金融業(yè)集團先后實施六西格瑪管理，其成效顯著。

六西格瑪管理包括兩套方法體系，即改進模型DMAIC和設計模型DFSS。 本文將六西格瑪管理的DMAIC模型引入到銀行的服務質(zhì)量改進過程中。首先在參考文獻與專家打分的基礎上運用層次分析法確定顧客需求權重系數(shù)，明確顧客需求的相對大?。黄浯卧谑袌稣{(diào)查顧客滿意度基礎上，運用因子分析工具將顧客需求轉化為銀行的內(nèi)部技術措施，得出少數(shù)影響因素；最后結合六西格瑪管理的要求，科學地確定銀行服務質(zhì)量改進的重點。

二、六西格瑪DMAIC模型

六西格瑪管理重視顧客需求， 強調(diào)從顧客立場考慮問題， 其基本內(nèi)涵是提高顧客滿意度和服務質(zhì)量。DMAIC是六西格瑪管理的改進模型， 應用于已有流程中存在問題的改進 [1] 。該模型通過傾聽顧客之聲（VOC），在注重數(shù)據(jù)的基礎上，改進流程和管理，實現(xiàn)六西格瑪管理。DMAIC分為5個階段，即界定、測量、分析、改進和控制 [2] 。其基本原理和方法見表1。

三、六西格瑪DMAIC模型的應用

（一）界定階段

1. 確定顧客之聲（VOC）。測量顧客需求是服務質(zhì)量管理的關鍵。顧客需求測量表（SERVQUAL）被廣泛用于各行業(yè)的服務質(zhì)量研究并取得了很好的效果 [3] 。本文考慮到銀行服務的特殊性，在文獻閱讀、專家咨詢的基礎上，引入安全性維度和收益性維度，建立了七個維度一級客戶指標的顧客需求測量體系。結合銀行服務業(yè)的實際，將每個一級客戶指標繼續(xù)進行細分，最后將客戶需求劃分為25個二級需求指標。

2. 明確指標相對重要度。 為了尋找關鍵質(zhì)量特性，本文采用專家打分法和層次分析法，提高了準確程度。層次分析法 [4] （AHP）常用來從顧客之聲（VOC）中尋找關鍵質(zhì)量特性（CTQ），確定影響客戶滿意度的關鍵因素；對需求指標的相對重要性，專家采用五級評分，1表示重要程度相當，3表示重要，5表示極為重要，2、4為可取的中間值，加權平均后構造出判斷矩陣。 層次分析法下的最大特征值和隨機一致性比率CR都由MATLAB軟件得出，CR均小于0.1，通過一致性檢驗，表明判斷矩陣具有滿意的一致性； 顧客需求指標的權重系數(shù)和二級顧客的權重指標如表2所示， 其中二級權重系數(shù)值是由二級顧客需求指標比重乘以相應的一級權重系數(shù)計算得來的。從表2可以看出顧客需求的相對重要程度。

（二）問題測量階段

該階段關鍵在于數(shù)據(jù)的收集，本文選取山東青島的工商銀行零售業(yè)務客戶為目標客戶群。根據(jù)改進的servqual量表設計調(diào)查問卷， 共發(fā)放問卷160份，收回有效問卷148份，有效問卷回收率為92.5%。

（三）分析階段

因子分析常用在分析階段，分析影響CTQ水平的原因，并確定關鍵的少數(shù)影響因素。在該階段，本文通過因子分析這一工具確定銀行服務質(zhì)量的關鍵影響因素。

1. 數(shù)據(jù)處理與檢驗。在進行因子分析之前，我們通常要對原始變量數(shù)據(jù)采用Z-score法進行無量綱化處理， 但由于本文是采用統(tǒng)計軟件SPSS 19.0進行分析， 因此整個標準化過程是由SPSS軟件來完成的。在定義階段，已經(jīng)得出顧客需求指標的權重，在參考專家意見的基礎上，去掉權重值小于0.04的指標，確定使用員工業(yè)務熟練操作迅速X1、提供準確服務X2、窗口設置合理等候時間短X3、貸款及時發(fā)放X4、員工熱情積極回應顧客咨詢X5、耐心高效處理客戶投訴X6、員工能夠為客戶保密X7、存放資金安全X8、系統(tǒng)技術先進X9、網(wǎng)上交易安全X10、產(chǎn)品定價合理、費用透明X11客戶優(yōu)惠較多X12、理財產(chǎn)品收益較好X13這13個指標來評價商業(yè)銀行的服務質(zhì)量。相應的巴特利特球度檢驗KMO檢驗結果見表3。由表3可知，概率P值接近于0，同時，KMO值為0.672>0.6，因此變量數(shù)據(jù)適合做因子分析。

2. 提取因子。 運用SPSS 19.0軟件的因子分析功能，按特征值大于1的標準，采用主成分分析法來提取因子，得到的變量相關系數(shù)矩陣的特征值和方差貢獻率及其累積貢獻率，如表4所示。從表4可以看出，13個指標分別在對應的某個因子有較高的因子載荷量， 即5個因子可以明顯地由下面一些指標來解釋； 前5個成分的特征值分別為3.58、2.219、1.87、1.555和1.185， 同時累積的方差貢獻率是80.07%。一般情況，累積的方差貢獻率在75%以上，就意味著這五個因子包含原始指標數(shù)據(jù)的絕大部分信息可以代表原始變量。

3. 因子命名。 我們采用方差最大化的方法對因子載荷矩陣進行正交旋轉，經(jīng)過旋轉后的因子載荷矩陣如表5所示。為了使因子之間的實際含義更加明確，本文從銀行的技術措施角度對因子進行命名。員工積極回應顧客咨詢X5、耐心高效處理顧客投訴X6、員工能夠為客戶保密X7在第一個因子上有較大載荷，即因子1可以由指標X5、X6、X7來說明，主要解釋了員工的職業(yè)素質(zhì)，可以命名為員工素養(yǎng)因子。產(chǎn)品定價合理費用透明X11、客戶優(yōu)惠較多X12、理財產(chǎn)品收益較好X13在第二個因子上有較大的載荷，即因子2可以由指標X11、X12、X13來說明，主要解釋了銀行的定價費用問題，可以命名為定價機制因子。存放資金安全X8、系統(tǒng)技術先進X9、網(wǎng)上交易安全X10在第三個因子上有較大的載荷，即因子3可以由指標X8、X9、X10來說明，主要解釋了資金安全性問題，可以命名為服務安全因子。員工業(yè)務熟練操作迅速X1、提供準確服務X2在第四個因子上有較大的載荷，即因子4可以由指標X1、X2來說明，主要解釋了員工的業(yè)務能力，可以命名為員工業(yè)務能力因子。窗口設置合理等候時間短X3、 貸款及時發(fā)放X4在第五個因子上有較大的載荷，即因子5可以由指標X3、X4來說明，主要解釋了銀行的業(yè)務流程問題，可以命名為業(yè)務流程因子。endprint

4. 銀行服務質(zhì)量綜合滿意度評價。 在上述因子分析過程中，利用回歸法計算因子得分信息（因觀測量多，省略因子得分表）相應的因子得分模型：

F1=-0.096X1-0.061X2-0.006X3-0.078X4+

0.414X5+0.371X6+0.345X7+0.185X8-0.076X9-

0.114X10-0.006X11+0.003X12-0.032X13

F2=-0.075X1-0.028X2-0.063X3+0.021X4-

0.013X5-0.023X7-0.012X8+0.057X9-

0.031X10+0.35X11+0.415X12+0.282X13

F3=0.015X1+0.016X2-0.021X3+0.008X4+

0.009X5-0.016X6-0.073X7+0.351X8+0.434X9+

0.426X10-0.028X11+0.062X12-0.006X13

F4=0.556X1+0.510X2-0.019X3-0.007X4+

0.155X5-0.025X6-0.021X7-0.151X8-0.026X9+

0.18910-0.025X11-0.073X12-0.074X13

F5=-0.007X1-0.017X2+0.552X3+0.556X4-

0.017X5-0.033X6-0.046X7-0.12X8+0.003X9-

0.01X10-0.020X11-0.07X12+0.033X13

綜合得分：

F=（18.776%F1+18.443%F2+15.452%F3+14.503%F4+12.905F5+）/80.07%

=0.063X1+0.072X2+0.066X3+0.076X4+

0.065X5+0.074X6+0.05X7+0.079X8+0.074X9+

0.081X10+0.066X11+0.084X12+0.071X13

上述模型中的系數(shù)能夠反映該指標對綜合滿意度的影響程度， 但由于因子得分是SPSS通過數(shù)據(jù)標準化計算的， 因此上述系數(shù)不能夠得出客戶的實際滿意度評分。為了獲得受訪者的實際滿意度，可利用綜合得分模型的系數(shù)確定實際權重 [5] ，即Xi的實際權重=Ci /■Ci（Ci為綜合因子得分模型中Xi的系數(shù)）。

經(jīng)計算，實際權重如下：X1（0.068）、X2（0.078）、X3（0.071）、X4（0.083）、X5（0.071）、X6（0.080）、X7（0.055）、X8（0.086）、X9（0.081）、X10（0.088）、X11（0.072）、X12（0.091）、X13（0.077），將原始評分代入以實際權重為系數(shù)的方程， 即可得到各個受訪者的綜合滿意度得分， 取平均值后， 綜合滿意度得分為3.60。從得分上看，該行服務質(zhì)量處中上游水平，意味著大部分顧客比較認同該行的服務質(zhì)量，但仍有改進的空間。從因子方差貢獻率角度看，員工素養(yǎng)因子、定價機制因子、服務安全因子、員工業(yè)務能力因子、業(yè)務流程因子方差貢獻率逐漸下降，對顧客滿意度評價影響度依次下降， 其改進的重要程度也依次降低。

（四）改進階段

改進階段在分析階段的基礎上， 發(fā)揮工商銀行員工實施六西格瑪?shù)闹鲃有?，集思廣益，提出有針對性的整改措施，尋求最佳解決方案。根據(jù)分析階段得出的員工素養(yǎng)因子、定價機制因子、服務安全因子、員工業(yè)務能力因子、業(yè)務流程因子，提出以下銀行內(nèi)部措施，并得到銀行員工一致認可。具體措施見表6。

（五）控制階段

控制階段是最后一個階段， 主要工作是規(guī)范化各種機制、規(guī)則。在該階段，重點是修正和規(guī)范整個流程，讓改進措施長期化、制度化，并列入工商銀行的日常管理，納入績效考核標準。

服務業(yè)實施六西格瑪在控制階段比較特殊，由于顧客滿意度是不斷變化的， 一次測量只說明顧客在某一段時間內(nèi)的滿意狀態(tài)， 而且測量信息并不充分。因此，不能滿足一次調(diào)查后而形成的考核標準，要注意客戶的反饋， 不斷進行測量和監(jiān)視客戶滿意并對客戶要求做出及時調(diào)整， 針對每次出現(xiàn)的關鍵因素進行靈活調(diào)整。 銀行可以用控制圖的形式表現(xiàn)不同時期的顧客滿意度， 并得出顧客滿意度的動態(tài)信息。這對于銀行及時發(fā)現(xiàn)顧客需求、提出改進措施會有很大幫助。

通過銀行服務系統(tǒng)的回訪得知，在上述改進措施實施后，工商銀行的服務效率和客戶滿意度明顯提高，銀行競爭力增強。如果工商銀行繼續(xù)實施六西格瑪管理，始終以顧客需求和滿意為導向，堅持以顧客需求來提升服務質(zhì)量，相信該行客戶滿意度還將會有更大程度的提高。

四、結語

服務質(zhì)量高低影響客戶對銀行的選擇， 全面提高服務質(zhì)量工作是當前商業(yè)銀行的中心工作。 商業(yè)銀行應積極聆聽顧客聲音， 持續(xù)動態(tài)地進行客戶需求調(diào)研，這樣才能及時滿足客戶需求，在激烈競爭中處于主動地位。 通過運用六西格瑪管理可以將顧客需求體現(xiàn)在服務質(zhì)量改進過程中， 即將客戶認為較為重要的需求轉化為銀行內(nèi)部技術措施。 這些技術措施是改進服務質(zhì)量的關鍵，銀行在今后的產(chǎn)品、服務設計和開發(fā)中，應從改進這些技術措施出發(fā)，更好地滿足客戶需求，提高顧客滿意度。

參考文獻：

[1]桂云苗，朱金福. 服務業(yè)實施六西格瑪管理的模式研究[J]. 商業(yè)研究，2005（23）：12-40.

[2]何楨，岳剛，王麗林. 六西格瑪管理及其實施[J]. 數(shù)理統(tǒng)計與管理，2007（6）：149- 155.

[3]Parasuraman，Berry All，Zeithmal VA. Servqual：A Multiple-Item Scale for measuring consumer Perceptions of Service Quality[J]. Journal of Retailing，spring，1988，64（1）：12-40.

[4]何瑛，白瑞花. 基于AHP的電信運營企業(yè)戰(zhàn)略績效模糊綜合評價[J]. 經(jīng)濟與管理研究，2011（10）：86-92.

[5]王王君，殷林森. 因子分析法在汽車行業(yè)上市公司綜合評價中的應用[J]. 價值工程，2011（5）：124-126.

（責任編輯、校對：李丹）endprint

4. 銀行服務質(zhì)量綜合滿意度評價。 在上述因子分析過程中，利用回歸法計算因子得分信息（因觀測量多，省略因子得分表）相應的因子得分模型：

F1=-0.096X1-0.061X2-0.006X3-0.078X4+

0.414X5+0.371X6+0.345X7+0.185X8-0.076X9-

0.114X10-0.006X11+0.003X12-0.032X13

F2=-0.075X1-0.028X2-0.063X3+0.021X4-

0.013X5-0.023X7-0.012X8+0.057X9-

0.031X10+0.35X11+0.415X12+0.282X13

F3=0.015X1+0.016X2-0.021X3+0.008X4+

0.009X5-0.016X6-0.073X7+0.351X8+0.434X9+

0.426X10-0.028X11+0.062X12-0.006X13

F4=0.556X1+0.510X2-0.019X3-0.007X4+

0.155X5-0.025X6-0.021X7-0.151X8-0.026X9+

0.18910-0.025X11-0.073X12-0.074X13

F5=-0.007X1-0.017X2+0.552X3+0.556X4-

0.017X5-0.033X6-0.046X7-0.12X8+0.003X9-

0.01X10-0.020X11-0.07X12+0.033X13

綜合得分：

F=（18.776%F1+18.443%F2+15.452%F3+14.503%F4+12.905F5+）/80.07%

=0.063X1+0.072X2+0.066X3+0.076X4+

0.065X5+0.074X6+0.05X7+0.079X8+0.074X9+

0.081X10+0.066X11+0.084X12+0.071X13

上述模型中的系數(shù)能夠反映該指標對綜合滿意度的影響程度， 但由于因子得分是SPSS通過數(shù)據(jù)標準化計算的， 因此上述系數(shù)不能夠得出客戶的實際滿意度評分。為了獲得受訪者的實際滿意度，可利用綜合得分模型的系數(shù)確定實際權重 [5] ，即Xi的實際權重=Ci /■Ci（Ci為綜合因子得分模型中Xi的系數(shù)）。

經(jīng)計算，實際權重如下：X1（0.068）、X2（0.078）、X3（0.071）、X4（0.083）、X5（0.071）、X6（0.080）、X7（0.055）、X8（0.086）、X9（0.081）、X10（0.088）、X11（0.072）、X12（0.091）、X13（0.077），將原始評分代入以實際權重為系數(shù)的方程， 即可得到各個受訪者的綜合滿意度得分， 取平均值后， 綜合滿意度得分為3.60。從得分上看，該行服務質(zhì)量處中上游水平，意味著大部分顧客比較認同該行的服務質(zhì)量，但仍有改進的空間。從因子方差貢獻率角度看，員工素養(yǎng)因子、定價機制因子、服務安全因子、員工業(yè)務能力因子、業(yè)務流程因子方差貢獻率逐漸下降，對顧客滿意度評價影響度依次下降， 其改進的重要程度也依次降低。

（四）改進階段

改進階段在分析階段的基礎上， 發(fā)揮工商銀行員工實施六西格瑪?shù)闹鲃有?，集思廣益，提出有針對性的整改措施，尋求最佳解決方案。根據(jù)分析階段得出的員工素養(yǎng)因子、定價機制因子、服務安全因子、員工業(yè)務能力因子、業(yè)務流程因子，提出以下銀行內(nèi)部措施，并得到銀行員工一致認可。具體措施見表6。

（五）控制階段

控制階段是最后一個階段， 主要工作是規(guī)范化各種機制、規(guī)則。在該階段，重點是修正和規(guī)范整個流程，讓改進措施長期化、制度化，并列入工商銀行的日常管理，納入績效考核標準。

服務業(yè)實施六西格瑪在控制階段比較特殊，由于顧客滿意度是不斷變化的， 一次測量只說明顧客在某一段時間內(nèi)的滿意狀態(tài)， 而且測量信息并不充分。因此，不能滿足一次調(diào)查后而形成的考核標準，要注意客戶的反饋， 不斷進行測量和監(jiān)視客戶滿意并對客戶要求做出及時調(diào)整， 針對每次出現(xiàn)的關鍵因素進行靈活調(diào)整。 銀行可以用控制圖的形式表現(xiàn)不同時期的顧客滿意度， 并得出顧客滿意度的動態(tài)信息。這對于銀行及時發(fā)現(xiàn)顧客需求、提出改進措施會有很大幫助。

通過銀行服務系統(tǒng)的回訪得知，在上述改進措施實施后，工商銀行的服務效率和客戶滿意度明顯提高，銀行競爭力增強。如果工商銀行繼續(xù)實施六西格瑪管理，始終以顧客需求和滿意為導向，堅持以顧客需求來提升服務質(zhì)量，相信該行客戶滿意度還將會有更大程度的提高。

四、結語

服務質(zhì)量高低影響客戶對銀行的選擇， 全面提高服務質(zhì)量工作是當前商業(yè)銀行的中心工作。 商業(yè)銀行應積極聆聽顧客聲音， 持續(xù)動態(tài)地進行客戶需求調(diào)研，這樣才能及時滿足客戶需求，在激烈競爭中處于主動地位。 通過運用六西格瑪管理可以將顧客需求體現(xiàn)在服務質(zhì)量改進過程中， 即將客戶認為較為重要的需求轉化為銀行內(nèi)部技術措施。 這些技術措施是改進服務質(zhì)量的關鍵，銀行在今后的產(chǎn)品、服務設計和開發(fā)中，應從改進這些技術措施出發(fā)，更好地滿足客戶需求，提高顧客滿意度。

參考文獻：

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[4]何瑛，白瑞花. 基于AHP的電信運營企業(yè)戰(zhàn)略績效模糊綜合評價[J]. 經(jīng)濟與管理研究，2011（10）：86-92.

[5]王王君，殷林森. 因子分析法在汽車行業(yè)上市公司綜合評價中的應用[J]. 價值工程，2011（5）：124-126.

（責任編輯、校對：李丹）endprint

4. 銀行服務質(zhì)量綜合滿意度評價。 在上述因子分析過程中，利用回歸法計算因子得分信息（因觀測量多，省略因子得分表）相應的因子得分模型：

F1=-0.096X1-0.061X2-0.006X3-0.078X4+

0.414X5+0.371X6+0.345X7+0.185X8-0.076X9-

0.114X10-0.006X11+0.003X12-0.032X13

F2=-0.075X1-0.028X2-0.063X3+0.021X4-

0.013X5-0.023X7-0.012X8+0.057X9-

0.031X10+0.35X11+0.415X12+0.282X13

F3=0.015X1+0.016X2-0.021X3+0.008X4+

0.009X5-0.016X6-0.073X7+0.351X8+0.434X9+

0.426X10-0.028X11+0.062X12-0.006X13

F4=0.556X1+0.510X2-0.019X3-0.007X4+

0.155X5-0.025X6-0.021X7-0.151X8-0.026X9+

0.18910-0.025X11-0.073X12-0.074X13

F5=-0.007X1-0.017X2+0.552X3+0.556X4-

0.017X5-0.033X6-0.046X7-0.12X8+0.003X9-

0.01X10-0.020X11-0.07X12+0.033X13

綜合得分：

F=（18.776%F1+18.443%F2+15.452%F3+14.503%F4+12.905F5+）/80.07%

=0.063X1+0.072X2+0.066X3+0.076X4+

0.065X5+0.074X6+0.05X7+0.079X8+0.074X9+

0.081X10+0.066X11+0.084X12+0.071X13

上述模型中的系數(shù)能夠反映該指標對綜合滿意度的影響程度， 但由于因子得分是SPSS通過數(shù)據(jù)標準化計算的， 因此上述系數(shù)不能夠得出客戶的實際滿意度評分。為了獲得受訪者的實際滿意度，可利用綜合得分模型的系數(shù)確定實際權重 [5] ，即Xi的實際權重=Ci /■Ci（Ci為綜合因子得分模型中Xi的系數(shù)）。

經(jīng)計算，實際權重如下：X1（0.068）、X2（0.078）、X3（0.071）、X4（0.083）、X5（0.071）、X6（0.080）、X7（0.055）、X8（0.086）、X9（0.081）、X10（0.088）、X11（0.072）、X12（0.091）、X13（0.077），將原始評分代入以實際權重為系數(shù)的方程， 即可得到各個受訪者的綜合滿意度得分， 取平均值后， 綜合滿意度得分為3.60。從得分上看，該行服務質(zhì)量處中上游水平，意味著大部分顧客比較認同該行的服務質(zhì)量，但仍有改進的空間。從因子方差貢獻率角度看，員工素養(yǎng)因子、定價機制因子、服務安全因子、員工業(yè)務能力因子、業(yè)務流程因子方差貢獻率逐漸下降，對顧客滿意度評價影響度依次下降， 其改進的重要程度也依次降低。

（四）改進階段

改進階段在分析階段的基礎上， 發(fā)揮工商銀行員工實施六西格瑪?shù)闹鲃有?，集思廣益，提出有針對性的整改措施，尋求最佳解決方案。根據(jù)分析階段得出的員工素養(yǎng)因子、定價機制因子、服務安全因子、員工業(yè)務能力因子、業(yè)務流程因子，提出以下銀行內(nèi)部措施，并得到銀行員工一致認可。具體措施見表6。

（五）控制階段

控制階段是最后一個階段， 主要工作是規(guī)范化各種機制、規(guī)則。在該階段，重點是修正和規(guī)范整個流程，讓改進措施長期化、制度化，并列入工商銀行的日常管理，納入績效考核標準。

服務業(yè)實施六西格瑪在控制階段比較特殊，由于顧客滿意度是不斷變化的， 一次測量只說明顧客在某一段時間內(nèi)的滿意狀態(tài)， 而且測量信息并不充分。因此，不能滿足一次調(diào)查后而形成的考核標準，要注意客戶的反饋， 不斷進行測量和監(jiān)視客戶滿意并對客戶要求做出及時調(diào)整， 針對每次出現(xiàn)的關鍵因素進行靈活調(diào)整。 銀行可以用控制圖的形式表現(xiàn)不同時期的顧客滿意度， 并得出顧客滿意度的動態(tài)信息。這對于銀行及時發(fā)現(xiàn)顧客需求、提出改進措施會有很大幫助。

通過銀行服務系統(tǒng)的回訪得知，在上述改進措施實施后，工商銀行的服務效率和客戶滿意度明顯提高，銀行競爭力增強。如果工商銀行繼續(xù)實施六西格瑪管理，始終以顧客需求和滿意為導向，堅持以顧客需求來提升服務質(zhì)量，相信該行客戶滿意度還將會有更大程度的提高。

四、結語

服務質(zhì)量高低影響客戶對銀行的選擇， 全面提高服務質(zhì)量工作是當前商業(yè)銀行的中心工作。 商業(yè)銀行應積極聆聽顧客聲音， 持續(xù)動態(tài)地進行客戶需求調(diào)研，這樣才能及時滿足客戶需求，在激烈競爭中處于主動地位。 通過運用六西格瑪管理可以將顧客需求體現(xiàn)在服務質(zhì)量改進過程中， 即將客戶認為較為重要的需求轉化為銀行內(nèi)部技術措施。 這些技術措施是改進服務質(zhì)量的關鍵，銀行在今后的產(chǎn)品、服務設計和開發(fā)中，應從改進這些技術措施出發(fā)，更好地滿足客戶需求，提高顧客滿意度。

參考文獻：

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（責任編輯、校對：李丹）endprint