盧 馨,王喬菀,2

(1.暨南大學(xué)管理學(xué)院,廣東廣州 510632;2.澳大利亞國立大學(xué)商業(yè)與經(jīng)濟(jì)學(xué)院,澳大利亞堪培拉 ACT 0200)

精益化物流成本管理在體育用品行業(yè)的應(yīng)用
——以A公司為例

盧 馨1,王喬菀1,2

(1.暨南大學(xué)管理學(xué)院,廣東廣州 510632;2.澳大利亞國立大學(xué)商業(yè)與經(jīng)濟(jì)學(xué)院,澳大利亞堪培拉 ACT 0200)

隨著精益化思想的引入,精益物流作為一種新方法被廣泛應(yīng)用在供應(yīng)鏈管理中。該方法以客戶需求為導(dǎo)向,是一種減少浪費(fèi)的高效化管理機(jī)制,可以有效地降低物流成本和縮短存貨周轉(zhuǎn)期。以A公司為例,詳細(xì)分析了其體育用品供應(yīng)鏈管理中存在的問題,以及實(shí)施精益物流方法降低成本的途徑。通過分析A公司實(shí)施精益物流方法后,供應(yīng)鏈運(yùn)營及相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)的改善情況,探討了精益物流方法在成本管理上的實(shí)施效果。

體育用品行業(yè);供應(yīng)鏈;精益化物流;成本管理

精益思想被廣泛應(yīng)用于汽車制造業(yè)生產(chǎn)環(huán)節(jié),用以減少浪費(fèi)并降低生產(chǎn)成本。由于汽車行業(yè)供應(yīng)商多及零部件復(fù)雜,使物流成本問題得到高度關(guān)注,精益化物流理念也隨之提出[1]。發(fā)達(dá)國家經(jīng)過推行現(xiàn)代物流,物流成本占GDP比重已經(jīng)控制在10%,而我國近幾年仍處于在21%左右的水平[2]。物流成本高、效率低已無法滿足以物流為主導(dǎo)的現(xiàn)代企業(yè)生存及發(fā)展的需要,所以精益化物流研究有著重要意義。近幾年,學(xué)者們已經(jīng)提出了精益物流管理中如何建立組織框架,監(jiān)控精益物流管理質(zhì)量,以及進(jìn)行效果評(píng)價(jià)的相關(guān)理念,但是在具體實(shí)施方面仍限于制造業(yè)的研究,并缺乏普遍的應(yīng)用性[3]。目前,精益物流實(shí)施方面的研究開始向各個(gè)行業(yè)展開,如農(nóng)產(chǎn)品、成品油、連鎖零售業(yè)、電子業(yè)等[47],但是,關(guān)于體育用品行業(yè)的相關(guān)研究還是空白,而體育用品行業(yè)由于外包生產(chǎn)環(huán)節(jié),以供應(yīng)商繁多、配送復(fù)雜為特征,對物流環(huán)節(jié)要求則更高,更具有研究價(jià)值。

一、體育用品行業(yè)供應(yīng)鏈管理中存在的問題

1.供應(yīng)鏈周轉(zhuǎn)問題

體育用品行業(yè)的供應(yīng)鏈分為:研發(fā)、采購、生產(chǎn)和分銷環(huán)節(jié),而生產(chǎn)環(huán)節(jié)則是以外包的形式分散給加工公司來完成。A公司會(huì)將生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包,并由專門經(jīng)營服裝、鞋類及體育用品器械生產(chǎn)的供應(yīng)商來供貨,生產(chǎn)所需的原材料也由該供應(yīng)商向采購供應(yīng)商來訂貨。這樣就形成了一個(gè)從采購到銷售的供應(yīng)鏈,從供應(yīng)商到分銷商的集團(tuán);而企業(yè)主要負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的研發(fā)過程及產(chǎn)成品的分銷過程,所以企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)與流通周期是影響企業(yè)成本的主要因素。

A公司實(shí)施精益物流前,供應(yīng)鏈環(huán)境下新產(chǎn)品的研發(fā)周期及流通周期見表1。

從表1可見,公司產(chǎn)品開發(fā)上的每一個(gè)環(huán)節(jié)幾乎都要花掉至少2～3個(gè)月的時(shí)間來完成,每一道工序都是獨(dú)立存在的,并且在一道工序完畢后才能執(zhí)行下一道工序的工作,關(guān)鍵工序延遲會(huì)導(dǎo)致整體供貨周期延長。去除生產(chǎn)及流通環(huán)節(jié),單獨(dú)一系列的產(chǎn)品開發(fā)工序就已經(jīng)占用整個(gè)供應(yīng)鏈流程時(shí)間的90%。因此,歷經(jīng)20個(gè)月才上市的新產(chǎn)品可能已經(jīng)不能滿足客戶的喜好。

從縱向看,在不計(jì)新產(chǎn)品生產(chǎn)和流通3個(gè)月的周期,僅是研發(fā)周期就持續(xù)15個(gè)月。從橫向剖析,由于A公司每年3月和9月會(huì)舉辦新品訂貨會(huì),并在次年的1月和7月兩季上市。因此,研發(fā)周期的每一個(gè)時(shí)間點(diǎn)上,會(huì)同時(shí)存在4個(gè)季度的新品。而每季度新品開發(fā)所處的階段也不同,企業(yè)若要提高新品上市速度,就必須縮短每季供應(yīng)鏈中產(chǎn)品開發(fā)周期,以把握新品上市的市場時(shí)機(jī)。

除了漫長的研發(fā)周期,3個(gè)月(共120天)的新品生產(chǎn)及流通周期也應(yīng)該進(jìn)一步縮減。新品生產(chǎn)及流通周期見表2。

從表2可以看到A公司生產(chǎn)與流通環(huán)節(jié)的120天中,采購和生產(chǎn)環(huán)節(jié)占用周期較長,并且進(jìn)口原材料采購周期長達(dá)40～45天。產(chǎn)品從發(fā)貨到送達(dá)經(jīng)銷店倉庫的時(shí)間也有24天。不算開始的合同確認(rèn)及排產(chǎn)環(huán)節(jié),當(dāng)某一款/色缺貨后需加單又可能需要近100天的時(shí)間,此時(shí)的銷售機(jī)會(huì)可能已經(jīng)消失。

如上所述,研發(fā)環(huán)節(jié)的時(shí)間耗費(fèi)過長,四季新產(chǎn)品在管理上又相對復(fù)雜,生產(chǎn)環(huán)節(jié)及配送環(huán)節(jié)又要花費(fèi)3個(gè)月的時(shí)間,這都造成了A公司供應(yīng)鏈響應(yīng)速度的緩慢。

2.物流信息系統(tǒng)的主要問題

A公司在實(shí)施精益物流中的“信息資源整合”前,還沒有建立起一個(gè)完整及高效的信息系統(tǒng)來有力地支持企業(yè)不斷擴(kuò)大的規(guī)模。首先,A公司之前的信息系統(tǒng)有兩部分構(gòu)成:一部分是針對內(nèi)部管理的ERP系統(tǒng),像企業(yè)管理軟件SAP的R/3軟件3.1I及AFS(服裝/鞋業(yè)解決方案) 1.0D等,包括:財(cái)務(wù)、人力資源、采購計(jì)劃等。另一個(gè)MIS/POS系統(tǒng)則為外部管理系統(tǒng),專門針對渠道和零售管理。渠道管理系統(tǒng)只有經(jīng)銷商系統(tǒng),店面管理系統(tǒng)有庫存和銷售管理系統(tǒng)。顯然,這些基礎(chǔ)系統(tǒng)已經(jīng)不能滿足A公司戰(zhàn)略發(fā)展和物流成本管理及監(jiān)控的需要。主要存在以下一些缺陷。

(1)SAP三個(gè)子系統(tǒng)沒建立數(shù)據(jù)接口。生產(chǎn)和銷售兩條線不匹配,生產(chǎn)與銷售管理系統(tǒng)無信息交流(例如:期貨數(shù)據(jù)提前3個(gè)月轉(zhuǎn)入SAP系統(tǒng),而訂貨信息在此期間可能變動(dòng))。所以,生產(chǎn)計(jì)劃沒辦法完全按照銷售訂單制訂,造成多產(chǎn)或少產(chǎn),并且生產(chǎn)管理系統(tǒng)由于沒有完整的物料計(jì)劃,物料采購基于手工計(jì)算。核心的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)也沒有與其他SAP子系統(tǒng)建立數(shù)據(jù)接口,造成成本核算困難。

(2)SAP系統(tǒng)與外部MIS/POS系統(tǒng)沒有建立數(shù)據(jù)接口。MIS/POS與SAP的銷售系統(tǒng)進(jìn)行對接,每周兩次將零售網(wǎng)點(diǎn)的銷售、庫存等數(shù)據(jù)導(dǎo)入后臺(tái)分析系統(tǒng),但數(shù)據(jù)上報(bào)時(shí)間長,不能及時(shí)反映市場動(dòng)態(tài);MIS/POS系統(tǒng)沒有信息反饋給經(jīng)銷商,無法及時(shí)與經(jīng)銷商溝通。MIS/POS也沒有與SAP的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)對接,造成合并財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)不完整,手工做賬的工作量過重。

(3)公司供應(yīng)鏈配送可靠性指標(biāo)考核存在的問題。精益物流實(shí)施前,A公司的物流配送信息系統(tǒng)還沒有完善,由于物流配送及時(shí)數(shù)據(jù)無法跟蹤,量化指標(biāo)缺乏,銷售部營運(yùn)助理的KPI(關(guān)鍵績效指標(biāo))也無法做到量化和客觀,并且各承運(yùn)物流公司的物流管理系統(tǒng)各異,又缺接口,信息跟蹤不到位,使物流績效考核困難重重。

3.成品流通網(wǎng)絡(luò)問題

成品流通的重要環(huán)節(jié)在于產(chǎn)地和銷售地之間的運(yùn)輸過程的合理化。A公司鞋生產(chǎn)基地主要分布在福建和廣東,同時(shí)也逐漸退出山東地區(qū);服裝生產(chǎn)基地主要在北京一帶及珠江三角洲,并逐步向江浙、上海地區(qū)轉(zhuǎn)移。A公司早期的成品流通網(wǎng)絡(luò)存在產(chǎn)銷地之間距離遠(yuǎn),分撥中心也就只有北京和廣東三水兩個(gè)大倉,并負(fù)責(zé)向全國383個(gè)門點(diǎn)進(jìn)行分撥配送,再加上早期A公司是以商品的品種為導(dǎo)向來入倉的,導(dǎo)致產(chǎn)銷地不同城,出現(xiàn)多次的重復(fù)運(yùn)輸,導(dǎo)致了物流成本的急劇增加。

以A公司向上海經(jīng)銷商配送為例,首先是將成品服裝和鞋類都由廣東分配到北京大倉,然后由北京向上海配送服裝,再由廣東向上海配送鞋類,總共三條必經(jīng)運(yùn)輸流程。從物流費(fèi)用預(yù)算表可以看到運(yùn)至上海單程價(jià)位就已經(jīng)達(dá)到了15 500元(還沒考慮訂貨及配送次數(shù)),那么全國范圍的配送則所需銷售成本相當(dāng)可觀。因此,高效快捷的流通網(wǎng)絡(luò)成本管理,可以促進(jìn)企業(yè)優(yōu)化管理和提升效益。

二、精益物流的實(shí)施

1.精益物流方法概述

精益思想最初由Womack&Jones等提出,強(qiáng)調(diào)“以較小的投入,獲得較多的產(chǎn)出,并更接近客戶的需求”。精益物流是基于精益思想的一種新興的供應(yīng)鏈管理方法,其目標(biāo)就是“盡可能地降低物流成本并提高物流服務(wù)水平,消除任何浪費(fèi)”[8]。精益物流是以市場為導(dǎo)向,拉動(dòng)相關(guān)物料需求的生產(chǎn)和供應(yīng),從而優(yōu)化供應(yīng)鏈中各環(huán)節(jié)流程。通過縮短供應(yīng)鏈周期、信息化、拉動(dòng)型管理及減少浪費(fèi)提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)來達(dá)到降低成本的作用[9]。

2.供應(yīng)鏈周期的精益化

A公司通過供應(yīng)鏈流程和周期的問題診斷分析,發(fā)現(xiàn)其中研發(fā)周期可能會(huì)因?yàn)榧夹g(shù)等問題存在客觀的周期性,不易于從時(shí)間的角度去精簡。但新產(chǎn)品訂貨會(huì)開始的相關(guān)流程應(yīng)該進(jìn)行優(yōu)化,其解決辦法如下。

以訂貨會(huì)作為整合的分界點(diǎn),在研發(fā)出的新品商業(yè)化環(huán)節(jié)結(jié)束后,即:訂貨會(huì)之前,便要提前進(jìn)行排產(chǎn)程序,完成第一次預(yù)排產(chǎn)。在預(yù)排產(chǎn)中,完成預(yù)計(jì)產(chǎn)品銷售量的10%～20%的排產(chǎn)工作。同時(shí)啟動(dòng)部分原料采購將主要產(chǎn)品的開模工作提前(之前在排產(chǎn)后需30～40天),使合同確認(rèn)的20天與模具環(huán)節(jié)并行。在訂貨會(huì)后立即進(jìn)行第二次預(yù)排產(chǎn),完成銷售量的80%～90%。期貨合同確認(rèn)后2天內(nèi)完成最終排產(chǎn)計(jì)劃,此時(shí)模具環(huán)節(jié)還在繼續(xù),與排產(chǎn)環(huán)節(jié)并行。將產(chǎn)品質(zhì)量控制點(diǎn)從產(chǎn)成品“入倉”前的檢驗(yàn),移到發(fā)貨時(shí)點(diǎn),從而使銷售的出貨工作能夠提前開始,將銷售與運(yùn)輸環(huán)節(jié)并行。

通過以上方法,可以達(dá)到環(huán)節(jié)的穿行,從而減少時(shí)間的延遲,使商品可以快速到達(dá)經(jīng)銷商店面進(jìn)行銷售。將上述的方法整理后,如圖1所示。

從圖1可以看到,供應(yīng)鏈的中各環(huán)節(jié)已不是一個(gè)環(huán)節(jié)等待上一個(gè)環(huán)節(jié)完成的情況了,實(shí)施了多環(huán)節(jié)并行的方法;同時(shí)將供應(yīng)鏈中的后序作業(yè)提前到前一道工序,達(dá)到整個(gè)供應(yīng)鏈的周期縮短的效果。A公司改進(jìn)后的供應(yīng)鏈周期為96天,平均縮短周期24天。

3.流通網(wǎng)絡(luò)的精益化

A公司為了縮短供應(yīng)的路線長度,在上海地區(qū)又建了一個(gè)大倉,負(fù)責(zé)東部沿海地區(qū)的運(yùn)輸。配送流程改為先從生產(chǎn)基地運(yùn)往就近大倉,然后再分配到各經(jīng)銷店。倉也不是清一色的鞋類或服裝,而是多品種混合的,這樣就可以一次性地將鞋類及服裝同時(shí)送到目的地,大大地減少了流通網(wǎng)絡(luò)中不必要的重復(fù)運(yùn)輸,降低了成本,如圖2所示,成品就近送往距離最近的大倉,每個(gè)大倉都儲(chǔ)備各個(gè)品種的產(chǎn)品,像路線①和②也從“雙線回路”改為了每一條線路都是單線路的運(yùn)輸。

這樣就可以一次性將多種產(chǎn)品送達(dá)各地的經(jīng)銷點(diǎn)。由于上海大倉的成立,上海地區(qū)已經(jīng)免去了流通環(huán)節(jié)的物流成本,并且還可以近距離的向江蘇和浙江等省份就近來進(jìn)行配送。廣東及北京兩個(gè)總部也只需要管理自己周邊省份的配送。

A公司采取了供應(yīng)鏈集中化的戰(zhàn)略,攜手鞋類及服裝類的主要供應(yīng)商建立了湖北荊門工業(yè)園。其中A公司負(fù)責(zé)物流基地和研發(fā)中心的建設(shè),供應(yīng)商直接生產(chǎn)產(chǎn)品并與A總部及大倉捆綁在一起,這樣就取消了供應(yīng)商到大倉的運(yùn)輸,將供應(yīng)鏈的不必要環(huán)節(jié)降低至零。

4.信息系統(tǒng)的精益化

通過信息系統(tǒng)的全面精益化,A公司運(yùn)營實(shí)效性不斷提高,如圖3所示。

公司首先將供應(yīng)鏈上各成員公司財(cái)務(wù)系統(tǒng)及物流信息系統(tǒng)進(jìn)行了統(tǒng)一。其次,在原來系統(tǒng)的基礎(chǔ)上增設(shè)了“數(shù)據(jù)倉庫”“客戶管理系統(tǒng)”“物流管理系統(tǒng)”“電子商務(wù)平臺(tái)”等信息子系統(tǒng)。從系統(tǒng)整體結(jié)構(gòu)上看,公司把系統(tǒng)設(shè)計(jì)的節(jié)點(diǎn)放在“物流管理系統(tǒng)”及“客戶管理系統(tǒng)”上,使物流管理系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)和電子商務(wù)系統(tǒng)交叉。公司增加了內(nèi)部ERP管理系統(tǒng)的MM(material management)采購支持系統(tǒng)、PP(production planing)生產(chǎn)支持系統(tǒng),以及SD(sales and distribution)銷售支持系統(tǒng)與物流管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)接口,加強(qiáng)了信息的響應(yīng)及時(shí)性。同時(shí),與電子商務(wù)平臺(tái)相交,促進(jìn)了訂單的快速反應(yīng)及計(jì)劃配送。商品流通過程直接錄入到數(shù)據(jù)倉庫,起到了數(shù)據(jù)跟蹤的目的。零售管理系統(tǒng)包括了經(jīng)銷商及店面數(shù)據(jù)的管理,并與電子商務(wù)平臺(tái)系統(tǒng)銜接,形成訂銷的信息集成。橫跨整個(gè)集成系統(tǒng)的便是“客戶管理系統(tǒng)”,這是A公司管理的重點(diǎn),跟蹤服務(wù)質(zhì)量及效果以提高客戶滿意度是整個(gè)企業(yè)的目標(biāo)。從A公司改進(jìn)后的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)流程圖,可以看到內(nèi)部SAP系統(tǒng)子系統(tǒng)之間已經(jīng)建立的數(shù)據(jù)接口,并且新設(shè)立了“研發(fā)管理系統(tǒng)”來控制產(chǎn)品的生命周期及研發(fā)周期。外部的MIS/POS系統(tǒng)也與SAP有了數(shù)據(jù)接口,可以進(jìn)行物流信息反饋。這部分反饋信息通過銷售管理系統(tǒng)傳送到數(shù)據(jù)倉庫,存檔作為分析及考核依據(jù)。另外,A公司設(shè)立了電子商務(wù)平臺(tái)擴(kuò)大銷售渠道,與經(jīng)銷商系統(tǒng)捆綁,以便及時(shí)供貨。數(shù)據(jù)倉庫則是貫穿整個(gè)供應(yīng)鏈流程的數(shù)據(jù)記錄系統(tǒng),也是非常強(qiáng)大的決策支持系統(tǒng)。

A公司將產(chǎn)品流通環(huán)節(jié)的核心“經(jīng)銷商管理系統(tǒng)”進(jìn)行了進(jìn)一步的改良,如圖4所示。

生產(chǎn)系統(tǒng)將所記錄的產(chǎn)成品入庫數(shù)據(jù)傳送給銷售系統(tǒng);由銷售系統(tǒng)下交貨單并將交貨數(shù)據(jù)進(jìn)行記錄傳送給物流系統(tǒng);物流系統(tǒng)將發(fā)貨數(shù)據(jù)傳送給第三方物流承運(yùn)商子系統(tǒng)中,承運(yùn)商將貨送達(dá)經(jīng)銷商,并將運(yùn)輸數(shù)據(jù)及送達(dá)時(shí)間等信息反饋給物流系統(tǒng);運(yùn)輸跟蹤系統(tǒng)接收經(jīng)銷商系統(tǒng)的服務(wù)反饋信息,并將服務(wù)反饋信息傳送給物流系統(tǒng);最后物流系統(tǒng)會(huì)將承運(yùn)商的運(yùn)輸數(shù)據(jù)反饋與經(jīng)銷商的服務(wù)數(shù)據(jù)反饋進(jìn)行整理并存檔,形成承運(yùn)商績效評(píng)估文檔,待日后績效考核時(shí)使用。

三、精益化物流實(shí)施后的效果分析及建議

A公司將上市募集的4.40億元港幣進(jìn)一步集中用在了企業(yè)“供應(yīng)鏈的整合”中,從研發(fā)、物流管理信息系統(tǒng)、擴(kuò)增供應(yīng)鏈成員企業(yè),以及經(jīng)銷商和零售點(diǎn)等方面進(jìn)行了資金投入。實(shí)施精益物流后,A公司銷售額增長了1倍,銷售總額達(dá)45億元,同比增長11.2%。這說明通過實(shí)施精益物流,公司供應(yīng)鏈的管理有了明顯的改善:第一,A公司通過實(shí)施工序并行及計(jì)劃先行,改進(jìn)了研發(fā)、采購,以及配送環(huán)節(jié)中各項(xiàng)工序的“后一道工序等前一道工序”的現(xiàn)象,縮短了供應(yīng)鏈周期;第二,公司通過進(jìn)行物流信息集成,改進(jìn)了原來單一的ERP內(nèi)部系統(tǒng)的缺陷,使物流各環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)信息得到了有效的跟蹤,加強(qiáng)了整個(gè)流程中成本的控制和績效的考核;第三,公司的物流費(fèi)用率從29%降低至25.5%,主營業(yè)務(wù)成本率從53.5%降低至52%,存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)由原來的110天降低至52天。

通過以上對A公司實(shí)施精益物流案例進(jìn)行分析,為面臨物流成本困境的企業(yè)提供幾點(diǎn)建議:首先,采取供應(yīng)鏈中各環(huán)節(jié)工序并行的方法,縮短供應(yīng)鏈響應(yīng)時(shí)間;其次,科學(xué)合理地安排物流配送的路線以減少迂回物流費(fèi)用;最后,要加強(qiáng)物流過程中的信息化管控,保證每個(gè)環(huán)節(jié)的信息互通順暢,使居高不下的物流成本得到有效控制。

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Application of Lean Logistics Cost Management in Sportswear Industry
A Case Study of Company A

LU Xin1,WANG Qiao-wan1,2
(1.School of Management,Jinan University,Guangzhou 510632,China;2.College of Business&Economics, Australian National University,Canberra ACT 0200,Australia)

With the introduction of Toyota’s lean thinking,lean logistics as a new method has been widely used in supply chain management.Known as a customer demand-oriented approach,lean logistics is an effective management mechanism that helps companies to reduce logistics cost and shorten inventory turnover.Taking Sports Company A as a case,this paper provides a detailed analysis of its problems in supply chain management,its implementation of lean logistics to achieve cost reduction,and the improvement of supply chain operations and related financial indicators after its supply chain optimization.Moreover,the actual effects of application of lean logistics on cost management are also explored.

sportswear industry;supply chain;lean logistics;cost management

F 234.3

A

1008-3758(2014)03-0269-05

(責(zé)任編輯:王 薇)

2013-08-10

盧 馨(1963-),女,臺(tái)灣臺(tái)南人,暨南大學(xué)副教授,會(huì)計(jì)學(xué)博士,主要從事戰(zhàn)略成本管理研究。