梁爾昂,張玉明

(山東大學(xué)管理學(xué)院,山東濟南 250100)

文化管控能夠持續(xù)提升企業(yè)績效嗎?
——來自金融業(yè)集團的經(jīng)驗證據(jù)

梁爾昂,張玉明

(山東大學(xué)管理學(xué)院,山東濟南 250100)

轉(zhuǎn)型經(jīng)濟背景下,我國集團企業(yè)面臨管控模式改革的巨大壓力。文化管控作為新型管控模式逐步受到企業(yè)管理者的重視。來自60家金融業(yè)集團的經(jīng)驗證據(jù)表明:在規(guī)模、年齡、性質(zhì)、企業(yè)家等因素之外,集團文化管控對子公司績效具有顯著的、增加的解釋力;但兩者并非簡單的正向或負向相關(guān),而是呈現(xiàn)倒U型的曲線關(guān)系。此外,在高不確定性的環(huán)境下,集團文化管控對績效的影響更加突出,這也意味著文化管控是能夠發(fā)揮持續(xù)性作用的有效管控手段。

文化管控;企業(yè)績效;環(huán)境不確定性;集團企業(yè)

集團企業(yè)在運行過程中很容易出現(xiàn)內(nèi)部溝通效率和資源利用效率不高的問題,如何進行有效的集團管控一直是困擾大型集團企業(yè)的管理難題。通過文獻梳理不難發(fā)現(xiàn),從20世紀50年代開始,伴隨著大規(guī)模企業(yè)的產(chǎn)生,集團管控模式問題就已經(jīng)引起國內(nèi)外學(xué)者的普遍關(guān)注。在早期的研究中,韋伯的官僚行政控制模式處于主流地位,受到學(xué)者和集團企業(yè)的推崇[1],但此種模式將員工視為不會出錯的“理性經(jīng)濟人”,甚至是毫無創(chuàng)新動力、嚴格照章辦事的“機器”[2],這在一定程度上束縛了員工的積極性和潛力,難以對集團管控實踐提供有效的指導(dǎo)。隨著企業(yè)規(guī)模的擴張及內(nèi)部管理的日益復(fù)雜化,官僚行政控制模式的弊端越來越明顯。20世紀70年代,日本一些跨國企業(yè)開始嘗試采用非正式的、較為人性的“文化管控”取代制度性的、嚴格理性的“官僚管控”,結(jié)果非常成功,跨國企業(yè)的凝聚力和綜合實力獲得極大提升,從而引發(fā)學(xué)術(shù)界對于文化管控模式的普遍關(guān)注[3]。然而由于尚無成形的集團文化管控量表,集團文化管控機制能否提升集團績效這個問題雖然提出20多年了,但卻一直難以通過大樣本實證檢驗來獲得支持。

近年來,經(jīng)過國內(nèi)學(xué)者的努力,基于中國情景的集團文化管控量表開發(fā)研究取得了重大進展[4-5],這為進一步研究集團文化管控對績效的影響提供了有效的工具。因此,本文在已有研究的基礎(chǔ)上通過對金融業(yè)集團樣本的實證分析來回答“文化管控能否提升企業(yè)績效”這一理論界懸而未決的問題,并進一步探討“如果能,它以何種形式作用”,以及“這種作用是否具有可持續(xù)性”。

一、理論分析與研究假設(shè)

1.文化管控與企業(yè)績效

與行政官僚管控不同,文化管控將員工視為“自我實現(xiàn)的社會人”[6],更注重在非正式制度下母子公司之間展開關(guān)于發(fā)展目標(biāo)、共同價值觀和一致性行為標(biāo)準的探討和交流[7]。從理論上而言,集團文化管控能夠通過實現(xiàn)母子公司的價值融合和制度協(xié)調(diào)[8],直接提升子公司的績效,并最終提升集團的整體績效。相關(guān)研究表明:文化管控不僅在實質(zhì)上加強了組織文化的凝聚、導(dǎo)向、激勵等一般功能,還具有降低管理成本[9]、推動組織變革和技術(shù)創(chuàng)新[10]、提高知識獲取能力[11]等作

2.文化管控的非線性作用形式

盡管從理論上而言文化管控對企業(yè)績效具有較強的解釋力,但本文認為兩者之間的關(guān)系并非簡單的線性關(guān)系。一方面,從文化管控程度的兩個極端考慮。若管控程度太低甚至可以忽略,則文化管控對企業(yè)績效幾乎無促進作用;若管控程度太高,則母子公司之間需要花費巨大的溝通和交流成本,而且完全的文化控制無異于消除了母子公司之間的文化差異,此時的子公司實則成為母公司的一個部門,由于失去獨立性而喪失活力?？梢?文化管控與企業(yè)績效之間的作用實際上呈現(xiàn)兩頭底、中間高的倒U型。另一方面,文化管控與企業(yè)績效之間存在復(fù)雜的作用機制。首先,文化管控并非直接影響企業(yè)績效。文化管控首先影響的是組織的人力資源整合,而后才能影響企業(yè)績效[1415]。其次,文化管控與企業(yè)績效之間存在眾多影響因素。已有研究表明,除行業(yè)屬性外[16],母子公司間的文化[17]和業(yè)務(wù)[18]差異,以及母公司外派經(jīng)理人員的靈活變通能力[19]等均會對兩者之間的關(guān)系產(chǎn)生影響。根據(jù)上述分析,提出假設(shè)2:集團文化管控與子公司績效之間的作用關(guān)系是非線性的。

3.文化管控作用的可持續(xù)性

以上分析表明,從理論上而言文化管控能夠影響集團企業(yè)績效。然而更進一步,文化管控的這種影響是否具有可持續(xù)性,即文化管控能否幫助企業(yè)實現(xiàn)基業(yè)長青和長壽成長?現(xiàn)代企業(yè)本質(zhì)理論表明,企業(yè)其實是具備“生命人性特征”的類生命體[20],其長壽成長同樣需要在市場經(jīng)濟條件下遵循“物競天擇,適者生存”的自然法則[15]。因此,集團企業(yè)實現(xiàn)長壽成長的關(guān)鍵在于適應(yīng)外部環(huán)境的變化。文化管控的作用如果是可持續(xù)性的,那么它應(yīng)該能夠幫助集團企業(yè)在高度不確定的環(huán)境下生存。換言之,在不確定的市場經(jīng)營環(huán)境條件下,文化管控對集團企業(yè)績效的作用應(yīng)該更加突出。筆者認為,適度的文化管控具備這個能力和特性。適應(yīng)性文化理論指出,只有那些能夠使企業(yè)適應(yīng)市場經(jīng)營環(huán)境變化的企業(yè)文化才會與企業(yè)績效的聯(lián)系更為持久[21-22]。文化管控可以從兩個方面造就集團企業(yè)的適應(yīng)性文化。首先,正如前述理論分析表明,文化管控使得母子公司的文化相互契合并共享價值觀[9],有利于整合、學(xué)習(xí)和變革[11]。其次,集團企業(yè)高度契合的文化使得母子公司的理念、價值觀與戰(zhàn)略目標(biāo)、行動能力高度一致[13]?；诖?提出假設(shè)3:集團文化管控對子公司績效的影響具有可持續(xù)性,環(huán)境不確定性程度越高,集團文化管控與子公司績效的關(guān)系越強。

二、研究方法

1.樣本與數(shù)據(jù)

本文選擇金融業(yè)集團作為研究樣本進行數(shù)據(jù)采集。首先,因為單行業(yè)分析能夠避免跨行業(yè)帶來的集團企業(yè)間文化、行業(yè)和業(yè)務(wù)差異過大,已有研究指出這些方面能夠?qū)ξ幕芸嘏c績效之間的關(guān)系產(chǎn)生顯著影響[1618]。其次,這也是考慮了文化與金融發(fā)展之間的關(guān)系,以及轉(zhuǎn)型期我國金融文化建設(shè)的基本現(xiàn)實。研究表明:信任[23]、宗教信仰[24]等文化因素與一國的金融結(jié)構(gòu)和金融發(fā)展密切相關(guān)。我國金融業(yè)長期處于以儒家哲學(xué)為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)文化的浸染之中,而以“孝文化”和“家文化”為核心的儒家文化體系極易產(chǎn)生官僚主義和虛假民主,這是導(dǎo)致我國金融業(yè)發(fā)展無序和無效率的深刻文化背景[25-26]。因此經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期我國金融業(yè)實施文化改革的愿望更為迫切,以之為樣本研究文化管控問題更具有代表性和現(xiàn)實意義。

由于對集團管控模式和環(huán)境不確定性的評價需要綜合考慮母公司和子公司的意見,因此本文在進行數(shù)據(jù)采集時,同時向母公司和其第一子公司(規(guī)模最大或業(yè)務(wù)最為類似)的高層管理者發(fā)放調(diào)查問卷,取平均值為最終研究數(shù)據(jù)。本文向全國范圍內(nèi)的金融業(yè)集團及其第一子公司隨機發(fā)放調(diào)查問卷200份,收回有效問卷120份,中國人壽、中國人保、國泰君安、東北證券、中信銀行、齊魯銀行等60家樣本企業(yè)的數(shù)據(jù)可供研究使用。

2.變量測量

調(diào)查問卷主要包括基本信息、文化管控和環(huán)境不確定性三部分。其中基本信息部分主要記錄樣本企業(yè)的基本情況,需要被調(diào)查者根據(jù)實際填寫。文化管控和環(huán)境不確定性部分的問項,需要被調(diào)查者根據(jù)自己的感知和判斷選擇1～5之間的數(shù)字作答,分別表示完全不認同、不認同、基本認同、認同和完全認同。

基本信息部分包含實證檢驗需要的集團子公司績效和其他控制變量的測量。本文用銷售收入衡量企業(yè)績效,分為小于1 000萬元(11.5%)、1 000萬元～3 000萬元(21.8%)、3 000萬元～1億元(30.4%)、1億元～3億元(22.6%)、大于3億元(13.7%)五個檔次。此外,還對員工人數(shù)、企業(yè)存續(xù)年限、所有制性質(zhì)、企業(yè)家學(xué)歷及政治關(guān)聯(lián)等可能影響績效的變量進行了測量。在有效樣本中,企業(yè)家具有碩士及以上學(xué)歷的樣本占30.0%,且54.4%的企業(yè)家具有政治關(guān)聯(lián)。企業(yè)平均存續(xù)年限為54年(SD=6.7),國有獨資或控股的樣本占83.3%。

關(guān)于文化管控部分的問項設(shè)計,陳志軍等的研究提供了很好的借鑒[4]。為進一步提升可靠性和準確性,參考O’Donnell制定的跨國集團公司文化管控量表的特點[27],本文從陳志軍等構(gòu)建的量表中選取因子負荷最大的題項構(gòu)成文化管控部分的測量條目,包括:①母公司經(jīng)常開展對子公司員工尤其是新進員工的文化培養(yǎng)和技能培訓(xùn)工作;②子公司的管理工作主動參考母公司的相關(guān)規(guī)章制度和價值觀;③母子公司之間具備通暢的項目合作渠道;④子公司經(jīng)常依據(jù)母公司的要求進行制度修訂和完善。關(guān)于環(huán)境不確定性部分的問項設(shè)計,主要參考Miller等的環(huán)境量表[28],包括“市場需求變化之快企業(yè)很難適應(yīng)”“所需資源難以有效獲取”等6個測量條目。

3.數(shù)據(jù)處理

數(shù)據(jù)處理工具為PASW Statistics 18和EViews 6,使用分層多元回歸分析方法對本文提出的研究假設(shè)進行檢驗。在開始正式的數(shù)據(jù)處理之前,需要考慮可能存在的同源偏差及其影響?；贓FA的Harman單因子檢驗結(jié)果表明,未經(jīng)轉(zhuǎn)軸的第一因子方差貢獻率僅為36.1%,低于50%的統(tǒng)計學(xué)標(biāo)準[29],這表明同源偏差并非一個嚴重問題,不會對檢驗結(jié)果帶來實質(zhì)性的影響。以往研究證實交互項與交互項的構(gòu)成變量之間往往存在嚴重的多重共線性問題[30],本文采用“中心轉(zhuǎn)換法”來克服這樣的問題。

本文采用分層回歸模型實證檢驗提出的理論假設(shè),具體步驟為:第一,依次將控制變量組(員工規(guī)模、企業(yè)性質(zhì)、企業(yè)家學(xué)歷及政治關(guān)聯(lián)等變量)、文化管控、文化管控的二次項置入方程,對子公司績效進行回歸,考察上述變量擬合系數(shù)的符號、顯著性,以及對因變量的解釋率增加情況,從而檢驗集團文化管控對子公司績效的影響及作用形式。第二,繼續(xù)依次將環(huán)境不確定性及環(huán)境不確定性與文化管控的交互項置入方程,對子公司績效進行回歸,考察擬合系數(shù)的符號、顯著性,以及對因變量的解釋率增加情況,從而檢驗文化管控作用的可持續(xù)性,即環(huán)境不確定性的調(diào)節(jié)作用。

三、研究結(jié)果

1.描述性統(tǒng)計與簡單相關(guān)分析

表1給出了集團文化管控對子公司績效影響研究變量的描述性統(tǒng)計與Pearson相關(guān)分析結(jié)果。

從表1中可以看出,除企業(yè)家學(xué)歷(r=0.05, p＞0.05)與所有制(r=0.09,p＞0.05)外,子公司績效與其余變量之間均存在顯著的相關(guān)關(guān)系。但不難發(fā)現(xiàn),子公司績效與文化管控的相關(guān)系數(shù)及顯著性(r=0.11,p＜0.05)低于其與員工人數(shù)(r=0.76,p＜0.01)、存續(xù)年限(r=0.58,p＜0.01)、政治關(guān)聯(lián)(r=0.39,p＜0.01)等控制變量相關(guān)系數(shù)及顯著性。這種相關(guān)模式為本文的研究假設(shè)1和假設(shè)2提供了初步的證據(jù),提示我們集團文化管控與子公司績效之間的關(guān)系可能并非直接和線性。同時,子公司績效與環(huán)境不確定性的相關(guān)系數(shù)及顯著性也相對較低(r=0.20,p＜0.05),預(yù)示著兩者之間的關(guān)系也并非直接,環(huán)境不確定性很可能如假設(shè)3指出的那樣是以調(diào)節(jié)變量的形式出現(xiàn)。另外,所有制與子公司績效之間并未體現(xiàn)出顯著的相關(guān)性(r=0.09,p＞0.05)。

2.集團文化管控對子公司績效的影響及其作用形式

表2給出了集團文化管控對子公司績效的影響及其作用形式的分層回歸結(jié)果。

由表2可知,在控制了企業(yè)存續(xù)年限、員工人數(shù)、所有制、企業(yè)家學(xué)歷,以及政治關(guān)聯(lián)的影響之后,集團文化管控對子公司績效方差變異的增量解釋率為5%(b=0.11,p＜0.05),且F統(tǒng)計量的值也得到顯著增加(ΔF=6.26,p＜0.01)。這表明集團文化控制與子公司績效之間存在顯著的正相關(guān)關(guān)系,本文的假設(shè)1得到了支持。

更進一步,在加入文化管控的二次項后,分層回歸模型的方差變異解釋率再一次增加了8%,F統(tǒng)計量的值也相應(yīng)再次顯著增加了7.84。這表明與簡單的線性關(guān)系相比,曲線關(guān)系更適合體現(xiàn)集團文化管控對子公司績效的作用形式,并且由于文化管控二次項變量的回歸系數(shù)顯著為負(b=-0.58,p＜0.01),這種曲線關(guān)系呈現(xiàn)倒U型。這種形狀意味著集團文化管控存在程度上的閾值,超過該值之后,集團文化管控程度的增加會對子公司績效產(chǎn)生負面影響。因此,盡管集團文化管控對子公司績效的提升是有價值的,但應(yīng)該遵循適度原則,避免過猶不及。由于事先對相關(guān)數(shù)據(jù)進行了標(biāo)準化處理,因此雖然模型中存在同一變量的一次項和二次項,VIF值仍在2以下,并未導(dǎo)致嚴重的多重共線性。

3.集團文化管控對子公司績效影響的可持續(xù)性

在表2的基礎(chǔ)上繼續(xù)依次加入環(huán)境不確定性變量及其與文化管控的二次項,以考察集團文化管控對子公司績效影響的可持續(xù)性,即環(huán)境不確定性的調(diào)節(jié)作用。表3給出了分層回歸結(jié)果。

從表3可以看出,環(huán)境不確定性變量對子公司績效也具有顯著的解釋力(ΔR2=4%,ΔF= 5.73,P＜0.01),但其影響卻是負向的(b= -0.19,p＜0.05),表明子公司所處的經(jīng)營環(huán)境不確定性程度越高,越不利于公司績效的提升。進一步加入環(huán)境不確定性與文化管控二次項的交互變量之后,模型的方差變異解釋率(ΔR2=6%)和F統(tǒng)計量(ΔF=6.89,P＜0.01)都有了更為顯著的增加,且交互項的系數(shù)顯著(b=-0.12,p＜0.05),表明環(huán)境不確定性對文化管控與子公司績效之間曲線關(guān)系的調(diào)節(jié)效應(yīng)是存在的,即集團文化管控對子公司績效的影響是可持續(xù)的,從而研究假設(shè)3得到支持。調(diào)節(jié)效應(yīng)的示意見圖1,環(huán)境不確定性程度越高,文化管控與子公司績效之間的曲線關(guān)系越陡峭,根據(jù)數(shù)學(xué)中曲線斜率的概念,這意味著集團文化管控對子公司績效的影響越突出,從而充分表明集團文化管控對子公司績效作用的可持續(xù)性。

四、結(jié)論與政策建議

我國正處于經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期,為規(guī)避特殊制度背景帶來的交易成本增加風(fēng)險,尋求規(guī)模經(jīng)濟和內(nèi)部經(jīng)濟的集團企業(yè)得到迅速發(fā)展。越來越多的以母子公司管理體制為特征的大型集團企業(yè)面臨集團管控體系的構(gòu)建及管控方式的選擇問題,因此迫切需要中國情景下集團文化管控績效效應(yīng)的相關(guān)理論研究以提供決策支持。本文基于60家金融業(yè)集團的實證結(jié)果表明:①集團文化管控能夠顯著地影響子公司績效,但這種影響并非簡單的正向或負向相關(guān),而是呈現(xiàn)倒U型的曲線關(guān)系。作為一種隱性的、非正式管控方式,適度的集團文化管控能夠促進母子公司的文化相互契合并共享價值觀,從而促進集團的協(xié)調(diào)發(fā)展。但集團文化管控程度超過適度水平之后,母子公司之間不但需要花費巨大的溝通和交流成本,子公司的經(jīng)營行為也會受到母公司的過度約束,極易由于失去獨立性而喪失活力。②環(huán)境不確定性對文化管控與公司績效之間的關(guān)系具有顯著的調(diào)節(jié)作用。環(huán)境不確定性程度越高,文化管控與子公司績效之間的曲線關(guān)系越陡峭,這意味著集團文化管控對子公司績效的影響越突出,表明文化管控的作用是具有可持續(xù)性的。集團文化管控不但能夠通過促進價值觀的共享來增強集團企業(yè)的動態(tài)能力,而且通過保持戰(zhàn)略目標(biāo)和行動能力的高度一致落實動態(tài)能力,從而持續(xù)地促進集團企業(yè)適應(yīng)環(huán)境的變化,實現(xiàn)基業(yè)長青。

對于實踐中的集團管理者,本文的啟示在于文化管控對于集團績效具有顯著的持續(xù)性影響,因此應(yīng)該實行適度的文化管控。首先,適度的文化管控應(yīng)該是適應(yīng)環(huán)境的。集團企業(yè)實現(xiàn)長壽成長的關(guān)鍵在于適應(yīng)外部環(huán)境的變化,只有充分考慮了母公司和子公司行業(yè)環(huán)境的文化管控才能夠有效地培育集團適應(yīng)性文化,從而轉(zhuǎn)化為具有持續(xù)性作用的核心競爭力。構(gòu)建具有環(huán)境適應(yīng)性的文化管控機制,就是要尋找達到母公司文化、子公司文化和外部環(huán)境之間動態(tài)平衡的途徑及其影響因素。對子公司而言,這不應(yīng)該是被動接受的過程,而是要在客觀審視自身文化環(huán)境適應(yīng)能力的基礎(chǔ)上,主動學(xué)習(xí)母公司文化的優(yōu)秀之處,同時對其不合理的文化灌輸進行積極反饋。其次,適度的文化管控需要認識到并尊重文化管控與企業(yè)績效之間存在的復(fù)雜作用機制。本文的研究結(jié)果證實了文化管控與企業(yè)績效之間存在倒U型關(guān)系,而并非簡單的正向或負向關(guān)系。已有研究表明,人力資源整合是文化影響績效的關(guān)鍵中介過程。因此文化管控首先影響的是組織的人力資源整合,而后才能影響企業(yè)績效。在認識和尊重復(fù)雜作用機制的基礎(chǔ)上,進行適度的文化管控需要準確把握文化管控程度的閾值。這就要求集團在實行文化管控之前對管控對象的文化特征進行詳盡的調(diào)查,以提高文化管控的針對性和有效性。第三,適度的文化管控應(yīng)該追求恰當(dāng)?shù)姆绞胶屯緩?。適度的文化管控應(yīng)以體現(xiàn)人文關(guān)懷的方式進行,拒絕冰冷死板的行政官僚式控制,更注重在非正式制度下母子公司之間展開關(guān)于發(fā)展目標(biāo)、共同價值觀和一致性行為標(biāo)準的探討和交流。從文化管控的內(nèi)容維度中不難發(fā)現(xiàn)構(gòu)建適度文化管控模式的可行途徑:加強母子公司間關(guān)于價值觀的交流和探討,明確共同的目標(biāo)和追求;構(gòu)建母子公司之間高效的、輕松的和非正式的交流溝通平臺,通過這一平臺促進母子公司之間決策行為和業(yè)務(wù)活動的協(xié)作融合;更為重要的是,母子公司都應(yīng)設(shè)立專門的文化管理部門,通過制定完善的制度,舉辦有針對性的文化培訓(xùn)和交流活動,使母子公司員工都能夠感受到相同的文化激勵。

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(責(zé)任編輯:王 薇)

Can Culture Control Sustainably Improve Enterprise Performance?——Empirical Evidence from Enterprise Groups in Finance Industry

LIANG Er-ang,ZHANG Yu-ming
(School of Management,Shandong University,Jinan 250100,China)

In the transitional economy circumstance,enterprise groups in our country are confronted with huge press of control model reform.Based on the empirical evidence from 60 enterprise groups in finance industry,the paper comes to the conclusion that,excluding the elements of enterprise scale, age,nature and entrepreneur,group culture control significantly reinforces the performance of subsidiaries.However,the relationship is not simply linear but curve,showing the form of inverted U.Besides,in the environment with high uncertainty,the effect of group culture control on performance is more obvious,which means that culture control can serve as an effective control method through performing sustainable influence.

culture control;enterprise performance;environment with high uncertainty;enterprise group

F 270

A

1008-3758(2014)03-0243-07

2013-09-20

國家社會科學(xué)基金重點資助項目(12AZD098);教育部人文社會科學(xué)研究資助項目(12YJC630297)。

梁爾昂(1986-),男,山東菏澤人,山東大學(xué)博士研究生,主要從事集團公司治理與中小企業(yè)融資研究;張玉明(1962-),男,山東濟南人,山東大學(xué)教授,博士生導(dǎo)師,主要從事集團公司治理與中小企業(yè)成長研究。用。若使用得當(dāng),必然會促進集團內(nèi)部的協(xié)調(diào)一致,形成氣氛融洽、員工忠誠度和積極性高的工作環(huán)境[12],而上述因素正是組織績效提升的有效途徑。例如,Ambos等的經(jīng)驗研究表明母子公司的文化契合與企業(yè)績效具有顯著的正相關(guān)關(guān)系,母公司從文化的適配性角度出發(fā)分配給子公司的任務(wù)更能夠被接受且很好地完成[13]。而來自發(fā)達國家的實踐經(jīng)驗也表明,作為一種隱性的、非正式管控方式,集團文化管控在集團管理實踐中發(fā)揮了重要作用[1]。依據(jù)上述理論分析和國外實踐經(jīng)驗,提出假設(shè)1:在規(guī)模、年齡等控制因素之外,集團文化管控對子公司績效具有增加的、顯著的解釋力。