李美春

如何規(guī)避中小企業(yè)組織架構(gòu)設計與運行中的風險

李美春

中小企業(yè)作為我國經(jīng)濟實體的新生代正處于一個快速成長的階段，然而，由于大多中小企業(yè)受家族因素影響，導致組織結(jié)構(gòu)單一、高度集權(quán)、責權(quán)不分等，無形中給企業(yè)的快速成長設置了障礙。本文針對中小企業(yè)組織架構(gòu)設計與運行中存在的風險，提出組織架構(gòu)的科學設計與規(guī)范運行，以達到企業(yè)規(guī)避風險、持續(xù)發(fā)展的目的。

中小企業(yè)；組織架構(gòu)；科學設計；規(guī)范運行；風險

企業(yè)組織架構(gòu)作為組織在職、責、權(quán)方面的動態(tài)結(jié)構(gòu)體系，其本質(zhì)是為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標而采取的一種分工協(xié)作體系，其作用是對于工作任務進行分工、分組和協(xié)調(diào)合作及權(quán)限的劃分。目前，我國中小企業(yè)正面臨“快成長”時代，但事實上我國中小企業(yè)組織架構(gòu)的設計與運行機制不容樂觀，組織架構(gòu)不完備及不健全所產(chǎn)生的后果，破壞力極大，企業(yè)面臨內(nèi)部的系統(tǒng)化挑戰(zhàn)。因此，中小企業(yè)要盡早規(guī)劃內(nèi)部管理系統(tǒng)的搭建，建立科學高效、能隨組織的重大戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整的組織架構(gòu)，并將其作為一種管理程序，以適應自身不斷發(fā)展更新的形勢。

一、我國中小企業(yè)組織架構(gòu)的現(xiàn)狀

（一）集權(quán)管理，組織架構(gòu)模式單一。在我國，中小企業(yè)的組織架構(gòu)普遍為直線等級控制模式，企業(yè)內(nèi)部按職能劃分若干部門，其權(quán)力集中于最高領導，實行統(tǒng)一指揮和控制，各部門沒有相對的獨立性。從上到下，不同層次上的崗位角色在所承擔的子系統(tǒng)目標功能作用的內(nèi)容上，沒有質(zhì)的區(qū)別，組織架構(gòu)模式單一，不能承接企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

（二）組織架構(gòu)設計不科學。過于扁平的組織中管理幅度不平衡，管理層次少，各職能部門之間缺乏橫向交流與溝通，造成工作難于協(xié)調(diào)，甚至出現(xiàn)互相扯皮或推諉的現(xiàn)象。

（三）家族式管理導致責權(quán)不分。在調(diào)查中，大多中小企業(yè)家族氛圍濃重，其重要管理人員基本為家族成員，造成產(chǎn)權(quán)封閉、高度集權(quán)和一股獨大的現(xiàn)狀，以至于難以引進專業(yè)管理人員對企業(yè)進行規(guī)范管理，阻礙了中小企業(yè)向正規(guī)化道路發(fā)展。

二、中小企業(yè)組織架構(gòu)設計與運行中存在的風險

（一）組織架構(gòu)形同虛設，缺乏科學決策、良性運行機制和執(zhí)行力，可能導致企業(yè)經(jīng)營失敗，難以實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。采用盲目的組織架構(gòu)進行企業(yè)運作，使得組織架構(gòu)的發(fā)展跟不上戰(zhàn)略發(fā)展的需要，從而阻礙了企業(yè)持續(xù)快速的發(fā)展。據(jù)不完全統(tǒng)計，我國中小企業(yè)約85%沒有完善的企業(yè)組織系統(tǒng)，即便有系統(tǒng)，80%系統(tǒng)也都是偽系統(tǒng)，不能產(chǎn)生經(jīng)濟效益與持續(xù)發(fā)展。

（二）組織架構(gòu)設計不科學，運行效率低下。首先，中小企業(yè)組織架構(gòu)的職能設計，特別是責權(quán)關系設計、業(yè)務流程設計很少考慮企業(yè)性質(zhì)和企業(yè)文化，只是一些部門簡單的堆積，完全與企業(yè)管理要求脫節(jié)；部分中小企業(yè)各職能部門存在本位主義，相互間缺乏橫向交流與溝通，互相不了解對方的業(yè)務工作流程、制度，造成工作開展不暢，效率低下。其次，家族式管理模式和個人決策機制影響了員工的積極性和創(chuàng)新意識，也不利于企業(yè)引進優(yōu)秀管理人才，導致企業(yè)對外部環(huán)境變化的趨勢及競爭態(tài)勢反應遲鈍，阻礙企業(yè)前進的步伐。

（三）過多地強調(diào)組織架構(gòu)的設計，而忽略運行機制的建設，視組織架構(gòu)為框架圖，而不是企業(yè)管理的核心能力。大多中小企業(yè)的組織架構(gòu)設計是按照有效分配和協(xié)調(diào)各種活動的要求進行的，它們更關注建立適合于穩(wěn)定生產(chǎn)的結(jié)構(gòu)，注重相互間明確的關系、清晰的職權(quán)和交往方式等刻板結(jié)構(gòu)。卻忽略了運行機制的建設，甚至將組織的結(jié)構(gòu)（靜態(tài)）與職能（動態(tài)）分離開來，不注重結(jié)構(gòu)的過程，即組織協(xié)調(diào)性，不能創(chuàng)造出以結(jié)構(gòu)為基礎的企業(yè)競爭的核心能力。其結(jié)果是：組織架構(gòu)欠靈活善變，不能適應環(huán)境的變化與戰(zhàn)略的調(diào)整，削弱了企業(yè)在業(yè)內(nèi)保持領先者的優(yōu)勢。

三、規(guī)避中小企業(yè)組織架構(gòu)設計與運行風險的途徑

組織架構(gòu)包括靜態(tài)的“基本結(jié)構(gòu)”和動態(tài)的“運行機制”?；窘Y(jié)構(gòu)考慮組織內(nèi)部分工、任務和權(quán)責的有序安排，運行機制指的是控制程序、信息系統(tǒng)、報酬機制及各種規(guī)范化的規(guī)章制度，運行機制賦予企業(yè)基本結(jié)構(gòu)以內(nèi)容和活力，具有動態(tài)的特性。只有將二者有機結(jié)合起來，通過運行機制來強化基本結(jié)構(gòu)，才能規(guī)避企業(yè)組織架構(gòu)設計與運行中的風險。

（一）科學設計

第一，企業(yè)應當根據(jù)國家有關法律法規(guī)，明確各管理層的職責權(quán)限、任職條件、議事規(guī)則和工作程序，確保決策、執(zhí)行和監(jiān)督相互分離，形成制衡。特別是企業(yè)的重大決策、重大事項、重要人事任免及大額資金支付業(yè)務等，應當按照公司規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)嵭屑w決策審批或聯(lián)簽制度，任何個人不得單獨進行決策或者擅自改變決策意見。

第二，組織架構(gòu)承接企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)組織架構(gòu)在一定程度上體現(xiàn)了目標管理，設計時應綜合考慮企業(yè)性質(zhì)、發(fā)展戰(zhàn)略、文化理念等因素。企業(yè)戰(zhàn)略不同，其組織架構(gòu)的模式和職能也不同，并應隨企業(yè)發(fā)展不斷優(yōu)化，使企業(yè)組織架構(gòu)與發(fā)展戰(zhàn)略相承接。對于那些戰(zhàn)略不清晰，只有一些具體目標的中小企業(yè)，則可根據(jù)其具體的目標設計組織結(jié)構(gòu)及崗位。中小企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃一般為三至五年，組織結(jié)構(gòu)則考慮三年內(nèi)不變，至少一年內(nèi)沒有大的變動，否則，容易造成員工無所適從，管理局面混亂。

第三，企業(yè)應當按照科學、精簡、透明、制衡的原則，合理設置內(nèi)部職能機構(gòu)。設置時應對事不對人，因人設崗，會造成運行不暢。此外，企業(yè)應本著精干、高效、適用的原則分解管理層次、業(yè)務部門和職責權(quán)限，明確具體崗位的名稱、職權(quán)和相互關系，并體現(xiàn)不相容職務相分離的要求，形成各司其職、各負其責、相互制約、相互協(xié)調(diào)的工作機制，共同搞好綜合管理。

第四，組織架構(gòu)要能夠很好的響應市場和客戶需求。設計組織架構(gòu)，一定要根據(jù)市場變化和企業(yè)管控要求，考慮如何才能更快的響應市場和客戶的需求，做到組織內(nèi)部分工明確、溝通協(xié)調(diào)、信息傳遞順暢及時，避免多部門同時接觸同一客戶，提高市場開發(fā)和管理效率。

第五，企業(yè)應當制定組織架構(gòu)圖、業(yè)務流程圖、崗位說明書和權(quán)限指引等內(nèi)部管理制度或相關文件，來幫助企業(yè)明確各部門在組織中所處的工作位置，使各部門按程序有秩序地開展工作，也使員工了解和掌握組織架構(gòu)設計及權(quán)責分配情況，正確履行崗位職責。同時出現(xiàn)各種疑難問題也可以相應地得到解決，對規(guī)避企業(yè)經(jīng)營風險和提高工作效率有很大的促進力。

（二）組織架構(gòu)規(guī)范運行的制度保障

1.管理溝通規(guī)范化，溝通是伴隨管理全過程的管理行為，也是企業(yè)組織運行效率高低的一個重要影響因素。溝通充分而有效，能激發(fā)員工工作熱情和積極性，是下屬員工做好工作的前提保障。因此，企業(yè)管理人員要熟練掌握溝通的基本要求和技巧，確定每個管理崗位要完成的管理溝通內(nèi)容及對象，并把這一工作列入崗位工作標準進行考核；統(tǒng)一制定管理溝通過程效果記錄表，對管理人員所完成的管理溝通工作進行詳細地記錄。溝通時要避免讓下屬被動地接受指令，因為權(quán)力在溝通中只會起負作用。

2.管理授權(quán)規(guī)范化，授權(quán)是組織運作的關鍵，它是企業(yè)主管將人權(quán)、財權(quán)、事權(quán)等決策權(quán)移轉(zhuǎn)給部屬，不只授予權(quán)力，還托付完成該項工作的必要責任。授權(quán)規(guī)范化的有效途徑是權(quán)力細分，以達到權(quán)力制衡。即把一個籠統(tǒng)的權(quán)力分割為對應具體崗位的具體職責、具體工作環(huán)節(jié)上的具體工作任務，讓不同的主體來享有。充分而適當?shù)氖跈?quán)能使員工釋放身上潛在的能量，導致在組織中的競爭風氣。同時，可以增加管理幅度，減少組織層次，增進組織溝通效率。

（三）保證組織架構(gòu)運行規(guī)范應采取的措施

指揮規(guī)范化，指揮是公司主管把他的意志要求下達給特定下屬員工，讓其按照指令行動。指揮管理規(guī)范化的標準是：有節(jié)而有序。隨意而無節(jié)制的發(fā)號施令，讓下屬被動地接受指令，不利于激發(fā)員工意愿，可以說：靠指揮推動的鼓勵是最沒有效率的管理。

1.企業(yè)應當根據(jù)組織架構(gòu)的設計規(guī)范，對現(xiàn)有治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部機構(gòu)設置進行全面梳理，特別是重點關注高級管理人員的任職資格、履行情況以及經(jīng)理層的運行效果和內(nèi)部機構(gòu)設置的合理性及運行的高效性，以確保企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、內(nèi)部機構(gòu)設置和運行機制等符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求。同時，企業(yè)應定期對組織架構(gòu)設計與運行的效率和效果進行評估，發(fā)現(xiàn)缺陷，及時進行優(yōu)化調(diào)整。

2.應當建立科學的投資管控制度，通過合法有效的形式履行出資人職責、維護出資人權(quán)益，重點關注公司的發(fā)展戰(zhàn)略、年度財務預決算、重大投融資、重大擔保、大額資金使用、主要資產(chǎn)處置、重要人事任免、內(nèi)部控制體系建設等重要事項。

3.對一些企業(yè)的內(nèi)部控制和風險管理工作由不同機構(gòu)負責的，可從工作內(nèi)容、目標、要求以及具體工作執(zhí)行的方法、程序等方面，將內(nèi)部控制建設和風險管理工作有機結(jié)合起來，避免職能交叉、資源浪費，提高組織運行效率。

企業(yè)組織架構(gòu)模式?jīng)]有統(tǒng)一的標準要求，需要根據(jù)自身實際情況設計與運行，并不斷優(yōu)化。由于中小企業(yè)存在規(guī)模劣勢，經(jīng)營能力有限、管理水平較低、競爭能力差，要想獲得更大的發(fā)展，其組織架構(gòu)應該逐漸跨越傳統(tǒng)的單一邊界，健全以架構(gòu)為基礎的運行機制，使科學設計與規(guī)范運行有機結(jié)合起來，避免因組織架構(gòu)不完善而帶來的風險，使企業(yè)形成更強大的競爭力，從而實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。

[1]《中華人民共和國公司法》.

[2]《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》.

（作者單位：惠州商貿(mào)旅游高級職業(yè)技術學校）