張 立 楊寶貴 常德海

淺析醫(yī)院績效管理體系的構(gòu)建

張 立 楊寶貴 常德海

2009年4月，國家對(duì)公立醫(yī)院的管理提出了明確的要求：“建立規(guī)范的公立醫(yī)院運(yùn)行機(jī)制，堅(jiān)持以病人為中心，優(yōu)化服務(wù)流程，形成有責(zé)任、有激勵(lì)、有約束、有競爭、有活力的機(jī)制。完善分配激勵(lì)機(jī)制，嚴(yán)格工資總額管理，實(shí)行以服務(wù)質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度，有效調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員的積極性”。十八屆三中全會(huì)中提出：建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度，開展醫(yī)院管理服務(wù)創(chuàng)新。這對(duì)醫(yī)院管理者提出了更高要求，需要通過構(gòu)建有效的績效管理體系來實(shí)現(xiàn)?？冃Ч芾硎且粋€(gè)完整的動(dòng)態(tài)循環(huán)過程。包括績效目標(biāo)、績效目標(biāo)的分解與實(shí)施、績效考核、績效評(píng)價(jià)和績效反饋5個(gè)階段，它們相互配合，層層遞進(jìn)，只有這5個(gè)階段都能夠有效實(shí)施和運(yùn)行，形成持續(xù)、整體的工作鏈，績效管理才能真正發(fā)揮其作用。

一、制定醫(yī)院績效管理目標(biāo)

（一)醫(yī)院績效管理目標(biāo)的內(nèi)容

醫(yī)院績效目標(biāo)管理是醫(yī)院管理層根據(jù)醫(yī)院內(nèi)外形勢需要，制定出在一定時(shí)期內(nèi)醫(yī)院所要達(dá)到的總目標(biāo)。然后根據(jù)總目標(biāo)確定科室及員工的具體目標(biāo)，形成一個(gè)目標(biāo)體系，并把目標(biāo)作為績效考核的一種管理模式。這樣就把醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的、定量的、可操作的，在醫(yī)院總目標(biāo)指引下的，由科室主任負(fù)責(zé)的目標(biāo)。前提是醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)必須具有現(xiàn)實(shí)性和前瞻性。

（二）醫(yī)院績效管理目標(biāo)的前提條件

醫(yī)院績效管理目標(biāo)的制定必須有醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)決策者的支持，決策層的參與可以減少制定過程中的阻力，可以協(xié)調(diào)醫(yī)院各科室之間的問題。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)重視，以身作則，可以無形中給員工做出表率，調(diào)動(dòng)大家的積極性。

（三）醫(yī)院績效管理目標(biāo)的意義

醫(yī)院績效管理目標(biāo)的確立能增強(qiáng)組織凝聚力，使科室和員工有了明確的努力方向；通過績效考核與薪酬分配激勵(lì)機(jī)制，提高員工的工作積極性；由于目標(biāo)制定明確，有利于公平公正的進(jìn)行績效考核，使科室甩掉盲目攀比的陋習(xí)，把注意力集中在自身科室的發(fā)展上；通過合理的績效管理，流程合理規(guī)范，員工滿意，科室得到良好發(fā)展，病人可以得到更優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)，從而使醫(yī)院達(dá)到更好的提升，形成良性循環(huán)。

二、醫(yī)院績效管理目標(biāo)的分解及實(shí)施

（一）績效管理目標(biāo)的分解

醫(yī)院績效管理目標(biāo)需要通過績效考核指標(biāo)來實(shí)現(xiàn)?？冃Э己酥笜?biāo)在醫(yī)院績效管理中幾乎是最重要和最基本的環(huán)節(jié)，它是醫(yī)院管理任務(wù)的化身和落實(shí)，也是醫(yī)院各科室和員工工作任務(wù)完成情況和工作結(jié)果表示的參照系統(tǒng)。目標(biāo)值則是其實(shí)現(xiàn)的程度，它是可以衡量的，也是可以控制的，通過有效的管理來加以實(shí)現(xiàn)。各業(yè)務(wù)科室要根據(jù)確定的績效目標(biāo)開展工作，努力完成各項(xiàng)績效指標(biāo)。相關(guān)院領(lǐng)導(dǎo)要及時(shí)掌握績效計(jì)劃的執(zhí)行情況，就執(zhí)行情況進(jìn)行及時(shí)溝通，共同分析、解決執(zhí)行中的問題。

（二）績效管理目標(biāo)的實(shí)施

醫(yī)院要成立績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組，下設(shè)績效管理組、績效考核組和統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)組，分別行使各自的職責(zé)和權(quán)力。績效管理組負(fù)責(zé)制定績效考核方案，統(tǒng)計(jì)分析考核結(jié)果，發(fā)布考核報(bào)告，與績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組協(xié)商、討論，進(jìn)行考核方案的修訂和完善；績效考核組負(fù)責(zé)制定各部門分管工作的綜合考核指標(biāo)并實(shí)施相應(yīng)的考核工作；統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)組負(fù)責(zé)提供數(shù)據(jù)報(bào)表?？冃Ч芾眍I(lǐng)導(dǎo)小組最終負(fù)責(zé)考核結(jié)果的反饋與溝通，對(duì)于考核過程中發(fā)現(xiàn)的重點(diǎn)問題和普遍性問題，要找出原因和制定相應(yīng)的解決方案，同時(shí)及時(shí)與相關(guān)科室講解與溝通。

三、通過績效考核體系實(shí)現(xiàn)績效管理目標(biāo)

（一）借助管理工具實(shí)現(xiàn)醫(yī)院績效管理

實(shí)現(xiàn)醫(yī)院績效管理，需要建立一套科學(xué)合理的綜合績效考核體系，針對(duì)不同類別的科室，分別運(yùn)用不同的考核指標(biāo)體系對(duì)其進(jìn)行綜合考核，真正發(fā)揮績效考核的指揮棒作用，促使科室實(shí)現(xiàn)各自預(yù)定目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)。平衡計(jì)分卡是實(shí)現(xiàn)醫(yī)院績效管理的一種有效工具，它是由羅伯特·S·卡普蘭和戴維·P·諾頓提出的一種新的績效評(píng)價(jià)體系，也是當(dāng)前我國公立醫(yī)院績效管理中運(yùn)用較先進(jìn)的一種績效評(píng)價(jià)方法。主要從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面綜合評(píng)價(jià)業(yè)績，運(yùn)用關(guān)鍵績效指標(biāo)評(píng)價(jià)各科室的量化結(jié)果。

（二）制定關(guān)鍵績效指標(biāo)時(shí)需注意幾個(gè)問題

一是引導(dǎo)性：要體現(xiàn)醫(yī)院工作目標(biāo)，緊跟醫(yī)院工作重點(diǎn)，起到指揮棒的引導(dǎo)作用。二是政策性原則：符合國家公立醫(yī)院改革政策，體現(xiàn)醫(yī)院標(biāo)準(zhǔn)化要求。三是公平可比性：一類科室運(yùn)用相同指標(biāo)進(jìn)行考核，體現(xiàn)考核結(jié)果的公平性和可比性。四是重要性：體現(xiàn)運(yùn)營管理、質(zhì)量管理的控制重點(diǎn)，突出關(guān)鍵指標(biāo)。五是準(zhǔn)確性：數(shù)據(jù)基本來源于HIS、HRP等系統(tǒng)的自動(dòng)統(tǒng)計(jì)，保證數(shù)據(jù)客觀、準(zhǔn)確。六是唯一性：指標(biāo)之間相互獨(dú)立、不重復(fù)、不排斥。七是可操作性：指標(biāo)的數(shù)據(jù)采集較容易，具有可操作性。八是利益相關(guān)性：統(tǒng)籌平衡政府、醫(yī)保、醫(yī)院、患者、職工各相關(guān)方面的利益。

（三）關(guān)鍵績效指標(biāo)及權(quán)重的確定

關(guān)鍵績效指標(biāo)從財(cái)務(wù)維度、流程維度、患者維度和學(xué)習(xí)與成長維度考慮制定。財(cái)務(wù)維度的關(guān)鍵指標(biāo)可以從收入、成本、運(yùn)營能力、償債能力及發(fā)展能力為出發(fā)點(diǎn)；流程維度的關(guān)鍵指標(biāo)可以從醫(yī)療質(zhì)量和醫(yī)療效率等方面為出發(fā)點(diǎn)；患者維度的關(guān)鍵指標(biāo)可以從患者的信任度、患者服務(wù)等方面為出發(fā)點(diǎn)；學(xué)習(xí)與成長維度的關(guān)鍵指標(biāo)可以從人員結(jié)構(gòu)及創(chuàng)新能力為出發(fā)點(diǎn)。然后根據(jù)醫(yī)院自身情況篩選符合醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的指標(biāo)，運(yùn)用目標(biāo)參照法、加分法、減分法等方法制定各指標(biāo)的權(quán)重。

四、做好績效評(píng)價(jià)，實(shí)現(xiàn)正向引導(dǎo)

績效評(píng)價(jià)是醫(yī)院績效管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，由醫(yī)院、部門和個(gè)人三個(gè)層次構(gòu)成。醫(yī)務(wù)人員是公立醫(yī)院的主要力量，離開他們的支持與參與，績效管理將難以取得實(shí)質(zhì)性的突破。因此，建立符合公立醫(yī)院特點(diǎn)的績效考核與分配制度，關(guān)鍵目的就是調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員的工作積極性，同時(shí)，通過績效考核指標(biāo)的正向引導(dǎo)，推動(dòng)醫(yī)院轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，調(diào)整收入結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變運(yùn)行機(jī)制，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院健康可持續(xù)發(fā)展。

醫(yī)院績效考評(píng)結(jié)果反映醫(yī)院整體業(yè)績，用于確定醫(yī)院績效工資額度。沒有考核的管理是無效的管理，考核的目的是為了更好的進(jìn)行目標(biāo)管理。醫(yī)院目標(biāo)必須與經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，使得每一項(xiàng)目標(biāo)指標(biāo)都有考核。對(duì)于目標(biāo)管理的結(jié)果都應(yīng)及時(shí)反饋，將目標(biāo)管理與績效考核相結(jié)合，可以保障各部門有序運(yùn)行，提升醫(yī)院整體績效，營造一個(gè)既能充分發(fā)揮廣大職工潛能，又能大力提高醫(yī)院核心競爭能力的良好氛圍，使個(gè)人、科室、醫(yī)院目標(biāo)保持一致。

五、績效反饋的應(yīng)用

績效反饋即評(píng)價(jià)結(jié)果非常重要?？荚u(píng)的結(jié)果可以用于判斷各科室、各部門的業(yè)務(wù)水平，不僅可作為績效工資分配的依據(jù)，還可以作為職工晉升、評(píng)先樹優(yōu)的依據(jù)，控制醫(yī)院運(yùn)營成本，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院制定的戰(zhàn)略目標(biāo)。不同的績效結(jié)果之間不僅要做到激勵(lì)約束分明，還要體現(xiàn)出層次。一方面實(shí)施有效的激勵(lì)措施，對(duì)于有利于實(shí)現(xiàn)醫(yī)院總體目標(biāo)的行為給予鼓勵(lì)，另一方面也要嚴(yán)格執(zhí)行懲罰措施，對(duì)于阻礙醫(yī)院發(fā)展的行為予以及時(shí)制止。只有做到激勵(lì)約束分明，獎(jiǎng)懲層次突出，才能有利于引導(dǎo)職工按照醫(yī)院預(yù)期的方向發(fā)展，確保醫(yī)院總目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

通過制定績效管理目標(biāo)，分解實(shí)施績效管理目標(biāo)，構(gòu)建績效考核指標(biāo)，做好績效評(píng)價(jià)，最終實(shí)現(xiàn)績效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用這一體系的構(gòu)建，能客觀反映醫(yī)院的經(jīng)營管理狀況及存在的問題，有利于加強(qiáng)醫(yī)院績效和挖掘職工的潛力，有利于提高醫(yī)院管理者的水平，改善醫(yī)院和職工的關(guān)系，提升醫(yī)院在同行業(yè)中的競爭力。

（作者單位：德州市人民醫(yī)院）