石堅(jiān)利

摘要：本文就非相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)委派制的概況、問題及優(yōu)化進(jìn)行了探計(jì)。

關(guān)鍵詞：多元化戰(zhàn)略 集團(tuán)公司 財(cái)務(wù)委派制

隨著中國改革開發(fā)的不斷深入，中國企業(yè)有了突飛猛進(jìn)的發(fā)展。許多企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略，由單一企業(yè)發(fā)展為企業(yè)集團(tuán)，或是在主業(yè)基礎(chǔ)上實(shí)施相關(guān)多元化戰(zhàn)略，或是實(shí)施非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。隨著集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，企業(yè)所有者與經(jīng)營者在利益、信息等方面存在不一致的情況。為使這種委托代理關(guān)系正常開展，許多企業(yè)集團(tuán)實(shí)施了財(cái)務(wù)委派制。有些公司僅委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，有些公司委派全部財(cái)務(wù)人員。但其中最重要的還是財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人職能的發(fā)揮問題。

1 財(cái)務(wù)委派制概況

在財(cái)務(wù)委派制下，集團(tuán)公司以所有者的身份向子公司委派財(cái)務(wù)人員，對其在人事調(diào)動安排、業(yè)績考核、工資福利待遇等進(jìn)行統(tǒng)一管理。委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的主要職責(zé)和權(quán)利包括： 接受集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)安排，監(jiān)督子公司運(yùn)營情況，向集團(tuán)公司就子公司財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營情況向集團(tuán)公司匯報、負(fù)責(zé)。同時，按照國家財(cái)會制度和集團(tuán)公司有關(guān)規(guī)定進(jìn)行會計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理，當(dāng)好所在公司領(lǐng)導(dǎo)的參謀和助手。對所在公司的財(cái)務(wù)報告的合法、真實(shí)、正確、完整性與所在公司法定代表人共同承擔(dān)責(zé)任。非相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)具有一定的特點(diǎn)，因集團(tuán)涉足多個不相關(guān)的行業(yè)，各子公司行業(yè)特點(diǎn)不同，集團(tuán)公司的管理難度和跨度更大；并且核心業(yè)務(wù)不固定，會發(fā)生轉(zhuǎn)化。這也就對委派的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的要求更高，必須具備一般的知識與能力，并且具備更強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力和適應(yīng)能力。為實(shí)現(xiàn)對子公司的有限監(jiān)管，集團(tuán)公司一般均實(shí)施財(cái)務(wù)委派制，對財(cái)務(wù)人員管理按照統(tǒng)一引進(jìn)、統(tǒng)一培養(yǎng)、統(tǒng)一委派、統(tǒng)一考核、競爭上崗、定期輪換、責(zé)權(quán)利獨(dú)立（相對子公司）的總體原則。通過實(shí)施財(cái)務(wù)委派制，集團(tuán)較為有效的解決了所有者與經(jīng)營者之間的矛盾，集團(tuán)公司能夠直接及時掌握子公司的經(jīng)營情況、財(cái)務(wù)狀況，并根據(jù)情況采取適當(dāng)措施保障集團(tuán)公司利益。子公司能夠了解集團(tuán)公司的政策導(dǎo)向，財(cái)務(wù)管理水平得到有效提高。但在實(shí)際執(zhí)行中也暴露出一些問題，需要認(rèn)真研究，加以解決。

2 財(cái)務(wù)委派制的問題

2.1 財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的雙重身份而引起的矛盾 在財(cái)務(wù)委派制中的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人身兼雙重身份。一方面，作為集團(tuán)公司的代表，行使所有者對經(jīng)營者的監(jiān)督權(quán)，對集團(tuán)公司負(fù)責(zé)；另一方面，作為子公司經(jīng)營管理層的一份子，為子公司的經(jīng)營發(fā)展出謀劃策，對子公司負(fù)責(zé)。正是由于這樣的雙重身份，當(dāng)集團(tuán)利益與子公司利益出現(xiàn)矛盾時，或短期利益與長期利益出現(xiàn)矛盾時，利益與風(fēng)險出現(xiàn)矛盾時，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人可能出現(xiàn)左右搖擺，立場忽左忽右，難以抉擇的情形。如何處理好上述矛盾，是財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人必須面對的問題。處理不好，將給集團(tuán)公司和子公司的發(fā)展帶來損失。

委派的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的責(zé)權(quán)利與子公司而言保持獨(dú)立性，也就是說，子公司的經(jīng)營好壞與財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人關(guān)系不大。財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人可能出現(xiàn)只要嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)公司指令，不發(fā)生問題，就是把工作做好的想法。這樣勢必影響子公司的發(fā)展。

而如果財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的責(zé)權(quán)利與子公司關(guān)系關(guān)聯(lián)過大的話，有可能造成財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的天平傾向于子公司，對集團(tuán)公司有所隱瞞，而忽略集團(tuán)公司的監(jiān)管職能。

子公司基于財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的監(jiān)督職能，可能有意隱瞞或回避財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，給財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人開展工作形成障礙。財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人以財(cái)務(wù)部長的身份參與子公司經(jīng)營，財(cái)務(wù)部門的地位較低，阻礙了財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人監(jiān)督職能的發(fā)揮。

2.2 財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人素質(zhì)達(dá)不到崗位要求 財(cái)務(wù)委派制對財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的素質(zhì)要求是較高的，不僅包括財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)能力，還包括溝通能力，管理能力。以及對集團(tuán)公司的忠誠度。缺乏任何一項(xiàng)素質(zhì)，都將影響財(cái)務(wù)委派制效力的發(fā)揮。

因集團(tuán)公司實(shí)施的是非相關(guān)多元化，各子公司的行業(yè)跨度較大。本來不同公司就有不同的特點(diǎn)，非相關(guān)多元化，隔行如隔山，行業(yè)特點(diǎn)的不同更加劇了管理的跨度。雖然財(cái)務(wù)知識是相同的，但財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人必須根據(jù)子公司的特點(diǎn)，開展會計(jì)核算與財(cái)務(wù)管理。這需要財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人有較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力與適應(yīng)能力。財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人先在集團(tuán)公司學(xué)習(xí)培養(yǎng)，達(dá)到崗位要求，派駐到子公司，必須盡快適應(yīng)子公司情況，處理好與子公司總經(jīng)理及各業(yè)務(wù)部門的關(guān)系，對員工有一定的管理。并且處理好與集團(tuán)公司的關(guān)系。因?qū)ω?cái)務(wù)負(fù)責(zé)人素質(zhì)要求較高，實(shí)際執(zhí)行中常出現(xiàn)找不到合適人員委派的情況?；蛘哓?cái)務(wù)專業(yè)素質(zhì)低，或者溝通管理能力差；專業(yè)素質(zhì)和管理能力較好，又擔(dān)心對集團(tuán)忠誠度不夠。

2.3 定期輪換對工作的不利影響 財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的定期輪換，能夠防止委派的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人與子公司關(guān)系過于密切，而影響其監(jiān)督職能的獨(dú)立性，以及一些問題長期未被發(fā)現(xiàn)或掩蓋，給公司造成損失。

定期輪換周期較短，也給公司發(fā)展造成不利影響。輪換較為頻繁，使財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的工作規(guī)劃趨于短期化，一些長期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略得不到良好的執(zhí)行。輪崗交接時，因交接時間較短，造成工作不能很好的銜接。

因各子公司間業(yè)務(wù)跨度較大，各具行業(yè)特點(diǎn)，新委派的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，需要較長時間來了解情況，在此期間也降低了監(jiān)督職能的發(fā)揮。另外，是否適應(yīng)新公司的崗位要求也有待觀察。

2.4 任用考核的難題 因集團(tuán)公司內(nèi)各子公司所處的發(fā)展階段不同、前景不同，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的待遇也就有所差別。人員安排的合理性，也會影響財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人積極性的發(fā)揮。

財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的雙重身份，必然引出對財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的雙重考核，即集團(tuán)公司與子公司領(lǐng)導(dǎo)均要對其進(jìn)行考核，再確定一個權(quán)重，得出財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的考核評價?？己酥笜?biāo)、權(quán)重設(shè)計(jì)的不盡合理，也就對財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人缺乏一個公允的評價，影響財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人積極性的發(fā)揮。

在實(shí)際工作中，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人為取得較好的考核成績，必須處理好與集團(tuán)公司和子公司的關(guān)系，達(dá)到雙方的工作標(biāo)準(zhǔn)，提升雙方的工作滿意度。為達(dá)到集團(tuán)公司監(jiān)督管理要求，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人可能不考慮子公司的實(shí)際情況，強(qiáng)行執(zhí)行集團(tuán)公司決定，損害到子公司的發(fā)展。財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人在行使監(jiān)督管理權(quán)時，又會有所顧忌，擔(dān)心得罪子公司領(lǐng)導(dǎo)。

2.5 集團(tuán)公司管控方式手段有待提高 由于實(shí)施非相關(guān)多元化戰(zhàn)略，對集團(tuán)的管控提出了很高的要求，集團(tuán)必須精準(zhǔn)的了解各子公司的實(shí)際情況，以達(dá)到協(xié)同最大化的效果。很多子公司可能是機(jī)會型業(yè)務(wù)，集團(tuán)公司不可能做到對各產(chǎn)業(yè)都了如指掌，就有可能制定不合理的集團(tuán)政策，或?qū)ψ庸咀龀霾缓侠淼臎Q策，母子公司之間會產(chǎn)生溝通障礙。財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人處于中間，左右為難，阻礙財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人職能的發(fā)揮。集團(tuán)管控手段較為單一，主要采用財(cái)務(wù)委派制，其他手段使用較少，尚未形成比較完善的監(jiān)督管理體系。

3 財(cái)務(wù)委派制的優(yōu)化

3.1 細(xì)化崗位職責(zé)，提高財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人地位，為財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人職能的發(fā)揮提供保障 集團(tuán)公司應(yīng)進(jìn)一步細(xì)化委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的崗位職責(zé)。將財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人工作中面臨的矛盾，進(jìn)行總結(jié)分析，制定相應(yīng)解決問題的工作細(xì)則，建立起一套解決矛盾的原則、恰當(dāng)?shù)膬r值判斷標(biāo)準(zhǔn)和行為準(zhǔn)則，明確相應(yīng)的獎懲辦法。引導(dǎo)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人從集團(tuán)利益最大化的角度，來處理各種矛盾，公平公正的處理業(yè)務(wù)，擺正雙重身份中自身的位置。為進(jìn)一步發(fā)揮好財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的職責(zé)，有必要提高財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的地位，最好以財(cái)務(wù)總監(jiān)的身份參與子公司經(jīng)營管理。這樣財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人能夠從公司的高度看待問題，提高認(rèn)知水平，協(xié)調(diào)各種關(guān)系，提高對子公司業(yè)務(wù)的參與程度，發(fā)揮監(jiān)督與參謀職能。同時，集團(tuán)公司應(yīng)為財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人提供堅(jiān)強(qiáng)的后盾，支持秉公辦事，忠于職守，盡職盡責(zé)，不怕得罪人。

3.2 建立學(xué)習(xí)型財(cái)務(wù)組織，培養(yǎng)復(fù)合型財(cái)務(wù)人才 財(cái)務(wù)委派制對財(cái)務(wù)人員素質(zhì)要求較高。這就要求，集團(tuán)公司有一支高素質(zhì)的財(cái)務(wù)隊(duì)伍，完善的培訓(xùn)、選拔、任用體系，能使德才兼?zhèn)涞娜瞬琶摲f而出。建立學(xué)習(xí)型財(cái)務(wù)組織至關(guān)重要，組織形成一種良好的學(xué)習(xí)氛圍，積聚正能量。在財(cái)務(wù)專業(yè)方面，應(yīng)不斷強(qiáng)化專業(yè)知識的培訓(xùn)，達(dá)到崗位要求，同時對財(cái)務(wù)管理中成本管理，資金管理經(jīng)驗(yàn)多交流，形成一套規(guī)范的財(cái)務(wù)管理運(yùn)作模式。在溝通管理能力方面，加強(qiáng)各種管理溝通技巧的培訓(xùn)，有能力的公司可以組織參加在職企業(yè)管理方面的研究生課程，提高處理各方面關(guān)系的能力。集團(tuán)財(cái)務(wù)人員是一個團(tuán)隊(duì)，經(jīng)常舉辦一些團(tuán)隊(duì)活動、企業(yè)文化活動，有益于增強(qiáng)委派人員對集團(tuán)的忠誠度。

3.3 任期合理，保持工作連續(xù)性 為避免定期輪崗造成的負(fù)面影響，集團(tuán)公司應(yīng)確定合理的任期，并細(xì)化交接工作制度。可以對交接設(shè)一個過渡期，對前手與后手交接后半年的工作情況考核，前手的部分薪酬與這半年的考核掛鉤。另外，集團(tuán)應(yīng)采取措施，鼓勵財(cái)務(wù)人員對各子公司的業(yè)務(wù)進(jìn)行相互了解，了解各行業(yè)特點(diǎn)、業(yè)務(wù)重點(diǎn)等，降低剛接手新公司因不了解公司情況而給公司業(yè)務(wù)發(fā)展造成的損失。

3.4 完善任用考核機(jī)制 人員任用考核機(jī)制，是把雙刃劍。如何做到公平公正十分重要。財(cái)務(wù)人員安排任用方面，可以適時開展崗位競聘，由集團(tuán)公司和各子公司領(lǐng)導(dǎo)組成評委團(tuán)，財(cái)務(wù)人員根據(jù)自己的學(xué)歷、能力等多方面，競聘各子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人崗位，激發(fā)財(cái)務(wù)人員積極性，提高自身素質(zhì)。財(cái)務(wù)人員考核機(jī)制方面，可以實(shí)行360度評價體系，合理設(shè)計(jì)考核指標(biāo)、權(quán)重，增強(qiáng)考核的透明度。同時，集團(tuán)公司應(yīng)制定相應(yīng)制度，保障財(cái)務(wù)人員監(jiān)督管理的實(shí)施。教育子公司總經(jīng)理正確看待監(jiān)管問題，監(jiān)管是為了使公司能夠及時發(fā)現(xiàn)問題，防微杜漸，對財(cái)務(wù)人員有一個正確的評價。

3.5 豐富集團(tuán)管控手段 財(cái)務(wù)委派制是集團(tuán)公司監(jiān)管子公司的有效方法和手段，但也有其缺點(diǎn)。為更好實(shí)施監(jiān)控，必須與其他方法結(jié)合，做到由點(diǎn)到面，系統(tǒng)的監(jiān)管，形成比較完善的監(jiān)督管理體系。財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人除了對日常業(yè)務(wù)的監(jiān)管外，應(yīng)主動提高水平，提高高度，每季度對子公司運(yùn)營情況進(jìn)行分析，編寫專項(xiàng)報告，與行業(yè)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)問題，提出建議。同時集團(tuán)公司應(yīng)結(jié)合委派管理人員、季度走訪、內(nèi)部審計(jì)、戰(zhàn)略管控、專項(xiàng)檢查等手段，從不同角度，對子公司經(jīng)營情況進(jìn)行掌握。并不斷完善公司治理結(jié)構(gòu)，對子公司經(jīng)營層使用有效的激勵約束機(jī)制。

綜上，非相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)委派制有其一定的特點(diǎn)，需要在實(shí)施中不斷完善，揚(yáng)長避短，不斷創(chuàng)新，并結(jié)合其他監(jiān)管手段，為集團(tuán)公司的長遠(yuǎn)發(fā)展發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

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