高永

A公司是一家頗具規(guī)模的大企業(yè)，下屬若干個(gè)事業(yè)部都是自主經(jīng)營并獨(dú)立核算。最近幾年，A公司的業(yè)績平平，雖然沒有虧損，卻也鮮有利潤。經(jīng)過公司內(nèi)部的調(diào)整，事業(yè)部的總經(jīng)理被公司炒掉，大老板則指派了另一個(gè)公司的元老來接管A公司，將企業(yè)的并購提上了日程，這本是公司內(nèi)部一種正常的人事調(diào)整。但凡有相似并購經(jīng)歷的企業(yè)員工，尤其是人力資源部門的人力資源工作者（以下簡稱“HR”），都非常清楚這種變動(dòng)會(huì)給公司帶來什么影響和挑戰(zhàn)。筆者恰巧在幾年前經(jīng)歷過類似的并購，對(duì)并購的陣痛有著切身的體會(huì)，因此談?wù)凥R在企業(yè)并購過程中應(yīng)注意的問題。

流言四起，“軍心”不穩(wěn)

企業(yè)并購的消息往往會(huì)“插上翅膀”，飛得很快，然而企業(yè)并購后相關(guān)措施的跟進(jìn)卻往往不盡如人意，造成的信息滯后極易為流言傳播帶來可乘之機(jī)。如果官方無法就企業(yè)內(nèi)部信息傳播的細(xì)節(jié)給出具體、清楚的解釋和鄭重的承諾，則只能聽?wèi){流言肆虐。

然而，流言的最大危害就是吞噬被并購公司員工的信心。人們對(duì)不確定性都會(huì)有一種本能的厭惡，而流言這個(gè)“煙霧彈”所引發(fā)的危害，在當(dāng)今職場人士承擔(dān)的房貸、車貸、奶粉錢的“三座大山”下顯得尤為巨大，流言的不確定性帶來的不穩(wěn)定預(yù)期往往會(huì)讓大部分員工深陷焦慮。在這個(gè)過程中，HR要做的就是減少流言的各種版本，將流言傳播帶來的負(fù)面影響降到最低。

首先，不實(shí)的流言帶來的惡果是顯而易見的，這包括：

●造成現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)的不穩(wěn)定，影響員工士氣和工作氛圍；

●造成基層員工對(duì)新任管理層的不信任；

●有可能出現(xiàn)核心員工的集體離職行為。

其次，人力資源部應(yīng)平息流言，將流言的危害降到最低。正如“流言止于智者”，在公司合并過程中，HR應(yīng)秉持“流言止于權(quán)威機(jī)構(gòu)”的理念，重點(diǎn)做到以下幾點(diǎn)：

●信息發(fā)布的渠道要正式和權(quán)威，最好通過人力資

源部正式授權(quán)發(fā)布；

●信息發(fā)布要及時(shí)、迅速，不要給小道消息傳播的機(jī)會(huì)；

●信息發(fā)布要全面、透明，對(duì)關(guān)鍵問題要給予明確解釋，比如：是否裁員、是否更換工作地點(diǎn)、是否變更福利和制度等；

●信息發(fā)布的態(tài)度要誠懇和平等，要以尊重和包容的心態(tài)面對(duì)被合并企業(yè)的員工；

●召開全員大會(huì)，給全體員工發(fā)送并購信息的郵件，保證所有人員對(duì)關(guān)鍵信息都能有所了解。

面對(duì)四起的流言，人力資源部一定要迅速行動(dòng)，對(duì)流言的各種版本進(jìn)行辟謠，堅(jiān)決阻斷負(fù)面消息的惡意傳播，保證對(duì)并購過程中的正面消息進(jìn)行及時(shí)、有效的傳播。

穩(wěn)住信心，留住骨干

企業(yè)并購過程中，受沖擊最大的莫過于并購前原公司的核心管理層。在并購的前提下，原公司的總經(jīng)理此時(shí)往往會(huì)選擇離開或被迫離開。然而，一個(gè)事業(yè)部老總的離職遠(yuǎn)遠(yuǎn)要比一個(gè)普通員工的離職要復(fù)雜得多。事業(yè)部的總經(jīng)理往往是驅(qū)動(dòng)公司發(fā)展的“發(fā)動(dòng)機(jī)”，這臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)并非批量生產(chǎn)，因此沒有相同型號(hào)的適配機(jī)型，一旦換掉這臺(tái)機(jī)器，再找一個(gè)新機(jī)器來用是需要較長磨合期的。同時(shí)，原事業(yè)部總經(jīng)理已在這個(gè)公司深耕多年，必定培養(yǎng)了一批親信，而這些人員往往都是事業(yè)部的核心骨干。如果現(xiàn)在事業(yè)部總經(jīng)理離職，并準(zhǔn)備就職于一家更好的公司或者自己創(chuàng)業(yè)，這些忠心耿耿的下屬一般會(huì)隨其出走。還記得國外一位行業(yè)大佬說的那句話嗎？——“你可以把我的公司毀掉，但是請(qǐng)把我的骨干留下，有了他們，我依然能創(chuàng)建出和以前一樣偉大的事業(yè)?！边@就是人才的力量。就算老板不帶走這些人，中國還有句“一朝天子一朝臣”的老話——即使現(xiàn)在受寵能當(dāng)上總監(jiān)和經(jīng)理，但是新來的老板是否會(huì)保持原有的人員結(jié)構(gòu)還是一個(gè)未知數(shù)?；谶@樣的顧慮，很多骨干會(huì)選擇離開并購后的公司，外出謀求其他出路。

優(yōu)質(zhì)人力資源的大量流失，必定會(huì)為公司帶來不可逆的創(chuàng)傷。人力資源部應(yīng)積極應(yīng)對(duì)，并可從以下幾方面開展工作。

做信息溝通的橋梁。訪談骨干員工，摸清他們對(duì)新公司的顧慮和對(duì)公司發(fā)展前景的想法，把這些信息記錄下來，整理后及時(shí)反饋給新任管理層，請(qǐng)他們盡快就這些問題給出答復(fù)。

爭取新一輪的加薪和晉升方案。德魯克認(rèn)為，在企業(yè)合并過程中，最有效的穩(wěn)定之策就是開啟新一輪的加薪和晉升方案。這樣做的目的，就是增強(qiáng)現(xiàn)有骨干繼續(xù)任職于并購后企業(yè)的信心。

打擊“挖角”行為。對(duì)于原老板的慫恿和“挖角”，人力資源部應(yīng)主動(dòng)與其溝通面談，勸其停止這種做法。如果對(duì)方不聽勸解，人力資源部可以考慮啟用保密協(xié)議和競業(yè)限制條款。對(duì)于競爭對(duì)手的“挖角”，應(yīng)做好員工訪談，及時(shí)掌握競爭對(duì)手開出的待遇信息。HR在這個(gè)過程中一定要做到八面玲瓏，及時(shí)了解各個(gè)骨干力量的去留意向，并且詳細(xì)了解和掌握外部的各種拉扯力量，及時(shí)將這些信息反饋給新任的管理層，保證高層能夠及時(shí)了解下面的各種情況，以便其能夠及時(shí)做出應(yīng)對(duì)之策。

關(guān)注保密協(xié)議和競業(yè)限制，

做好防范措施

如果以上種種措施仍然無法阻止核心骨干力量的流失，那么啟用競業(yè)限制和保密條款就顯得非常必要，但在運(yùn)用競業(yè)限制和保密條款的過程中，一定要注意使用的范圍和方法。

首先，對(duì)于保密協(xié)議而言，它的期限并不會(huì)隨著勞動(dòng)關(guān)系的解除而結(jié)束，只要企業(yè)的信息屬于商業(yè)秘密，保密義務(wù)就會(huì)繼續(xù)存在。同時(shí)，保密期限可以長于勞動(dòng)合同的期限，甚至可以從勞動(dòng)者知悉用人單位的商業(yè)秘密開始直到商業(yè)秘密解密時(shí)為止。但是企業(yè)不能在保密協(xié)議中約定違約金條款，如果員工泄露企業(yè)的商業(yè)秘密，企業(yè)不能要求員工支付違約金，只能要求員工賠償由此給企業(yè)造成的損失。在實(shí)際操作中，企業(yè)需要對(duì)員工的泄密事實(shí)和因泄密造成的損失數(shù)額進(jìn)行舉證，因此HR應(yīng)在保密協(xié)議中對(duì)員工泄密行

為和泄密所造成的損失數(shù)額的計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)及方法做出明確約定，并注意保留好相關(guān)證據(jù)。

其次，對(duì)于競業(yè)限制而言，公司的高級(jí)管理人員、高級(jí)技術(shù)人員和其他負(fù)有保密義務(wù)的人員是必須簽訂的，當(dāng)員工離職時(shí)，企業(yè)HR需要就競業(yè)限制問題做出專門說明，如果要求員工承擔(dān)競業(yè)限制義務(wù)，應(yīng)按協(xié)議約定支付補(bǔ)償金或達(dá)成其他補(bǔ)充協(xié)議；如果企業(yè)決定放棄對(duì)員工的競業(yè)限制要求，應(yīng)當(dāng)予以書面通知，表明員工離職后無須承擔(dān)競業(yè)限制義務(wù)，企業(yè)將不支付競業(yè)限制補(bǔ)償金?！蹲罡呷嗣穹ㄔ簩徖韯趧?dòng)爭議司法解釋（四）》統(tǒng)一和明確了競業(yè)限制經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金的支付標(biāo)準(zhǔn)，即用人單位應(yīng)當(dāng)按照勞動(dòng)者在勞動(dòng)合同解除或者終止前12個(gè)月平均工資的30%按月支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，如果該月平均工資的30%低于勞動(dòng)合同履行地的最低工資標(biāo)準(zhǔn)，則應(yīng)當(dāng)按勞動(dòng)合同履行地的最低工資標(biāo)準(zhǔn)支付。

至于公司是否會(huì)啟用保密協(xié)議和競業(yè)限制，需要新任管理層盡快做出決定，但是HR應(yīng)提前做好充分的準(zhǔn)備工作。

裁員方案，合情合法

如果新任管理層打算對(duì)現(xiàn)有的團(tuán)隊(duì)和組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，那么就不可避免地出現(xiàn)裁員決策。人力資源部在制訂裁員方案時(shí)應(yīng)力求做到合情、合法，避免員工集體抗議行為的出現(xiàn)。在這個(gè)過程中，人力資源部的做法無異于自裁手足，情感上會(huì)出現(xiàn)一些不適，但是對(duì)于公司的遠(yuǎn)期戰(zhàn)略和未來發(fā)展而言，HR要做的就是在當(dāng)下體現(xiàn)出堅(jiān)定的執(zhí)行能力。

在制訂裁員方案的過程中，HR應(yīng)該注意合情、合理、合法的結(jié)合：

●方案的制訂應(yīng)合理、合法，應(yīng)完全按照《中華人民共和國勞動(dòng)法》相關(guān)規(guī)定制訂方案，以排除法律風(fēng)險(xiǎn)；

●裁員消息需要及時(shí)、有效地傳達(dá)，要把相關(guān)的補(bǔ)償方案、人員名單和裁員時(shí)間表及時(shí)、透明地發(fā)布給所有相關(guān)人員；

●給員工一定的緩沖時(shí)間尋找新工作，并盡可能給他們提供一份人力資源部撰寫的推薦信；

●如果企業(yè)條件允許，可以提前聯(lián)系一些其他公司的相關(guān)工作崗位供員工選擇；也可以為員工提供一些新技能的培訓(xùn)，并頒發(fā)相關(guān)資格證書。

裁員在很多人眼里都是“殘酷”和“冷血”的代名詞，但是人力資源部的一些積極嘗試可能會(huì)產(chǎn)生截然不同的效果。在追求雙贏的過程中，如果能夠遵循合理、合法、合情三者之間的結(jié)合，人力資源部其實(shí)還能做到更多。

企業(yè)文化，融合之道

一般來說，企業(yè)在并購后會(huì)出現(xiàn)兩種不同的文化，而新文化會(huì)通過新管理層的管理方式得到間接體現(xiàn)。為了避免企業(yè)合并帶來的文化沖突，人力資源部門在持續(xù)推行新文化的過程中，應(yīng)做好如下準(zhǔn)備：

制訂懷柔策略。在合并初期，人力資源部的工作應(yīng)體現(xiàn)出尊重和包容的心態(tài)，在公司政策、運(yùn)營方式、人事安排、組織結(jié)構(gòu)上盡量維持原狀，讓被合并公司員工相信新公司不會(huì)對(duì)他們產(chǎn)生太大的影響，以達(dá)到穩(wěn)定“軍心”的目的。

制訂換人策略。隨著合并和變革逐步進(jìn)入深水區(qū)，在必須替換掉阻礙變革的勢力時(shí)，人力資源部可以在推行公司戰(zhàn)略的前提下?lián)Q人，讓新公司的全體員工意識(shí)到戰(zhàn)略執(zhí)行的不容置疑性。

進(jìn)行積極宣傳。在整個(gè)合并的初期和后期，人力資源部門發(fā)揮的宣傳作用顯得尤為重要——把員工的注意力轉(zhuǎn)移到對(duì)新公司的美好愿景上。在整個(gè)宣傳的過程中，人力資源部必須本著真誠溝通的態(tài)度，讓新企業(yè)員工重拾信心。

企業(yè)文化的融合并非一朝一夕，人力資源部要有打持久戰(zhàn)的心理準(zhǔn)備，需要把新的企業(yè)文化精髓理解透徹后，以培訓(xùn)、講座、演講比賽、企業(yè)內(nèi)刊、老總訪談和員工座談會(huì)等多種形式進(jìn)行宣傳和貫徹，確保每個(gè)員工都能夠理解和認(rèn)可新的企業(yè)文化。