◎北京宇航系統(tǒng)工程研究所 金鑫 宋永生

工程研制是航天型號研制的核心階段，也是進度管控的重點和難點。近幾年，在航天型號管理實踐中，多個新型號進入工程研制階段后出現(xiàn)了進度一推再推、研制成本一增再增的項目管理困境。據(jù)不完全統(tǒng)計，有一半以上的型號在工程研制階段進度推遲1/3 以上，初樣研制階段進度推遲問題尤為突出。

誠然，進度推遲有諸多方面的原因，但如果能夠從紛繁復(fù)雜的因素中找出主要矛盾，從項目初期的策劃開始加以控制，勢必能夠在一定程度上降低進度推遲的風(fēng)險。筆者結(jié)合某型號研制進度管理的實踐，探討了如何有效實現(xiàn)型號研制進度管控的方法。

一、工程研制進度管控的難點

工程研制階段具有研制工作量大、協(xié)調(diào)面廣、資源占用多等特點，這增大了進度管控的難度，具體體現(xiàn)在如下方面：

一是航天型號工作的復(fù)雜性。航天型號是由多個系統(tǒng)組成、多個單位參與的大型項目，工程研制階段研制任務(wù)重，研制頭緒多，產(chǎn)品投產(chǎn)多，試驗項目多，投入的人力多，占用的設(shè)備資源多。例如，一新型火箭初樣研制要開展幾千項設(shè)計工作，投產(chǎn)上千臺套的電氣產(chǎn)品，生產(chǎn)幾十件大型結(jié)構(gòu)件，開展上百項大型地面試驗，涉及幾十個研制單位，統(tǒng)籌協(xié)同好這些工作必然存在難度，一個方面考慮不周，就會影響到整個型號的研制進度。

二是研制項目范圍的多變性。航天型號不同于常規(guī)的建筑工程、開發(fā)軟件等小型項目，其研制范圍隨著研制的深入才能逐漸清晰。大部分航天型號在立項階段僅界定了型號的技術(shù)指標(biāo)、使用要求和大的技術(shù)方案，隨著型號研制的進展，總會由于用戶需求的變化和研制要求的細(xì)化帶來項目范圍的變更。即使項目總體范圍沒有大的變化，隨著研制方案的深入與細(xì)化以及技術(shù)認(rèn)識的不斷提高，研制工作項目也會不斷增加。研制項目的不斷變化必然帶來進度的風(fēng)險。

三是研制技術(shù)方案的反復(fù)性。高技術(shù)風(fēng)險的特點決定了航天型號技術(shù)方案的反復(fù)性。特別是工程研制階段，隨著工程樣機的試制、驗證和技術(shù)方案的系統(tǒng)級驗證，難免需要對技術(shù)方案進行調(diào)整，甚至出現(xiàn)重大技術(shù)方案的“翻車”，這些反復(fù)必然影響研制進度，以往打航天型號這類事例不勝枚舉。

四是研制技術(shù)協(xié)調(diào)的多面性。航天企業(yè)經(jīng)過幾十年的發(fā)展，總結(jié)探索了總體院下的研究所、生產(chǎn)廠、試驗單位這個三位一體的研制模式。這種模式有它的優(yōu)點，但同樣帶來了技術(shù)協(xié)調(diào)的多層面性，如設(shè)計與設(shè)計的協(xié)調(diào)、設(shè)計與工藝的協(xié)調(diào)等，不同利益實體之間的協(xié)調(diào)也更加復(fù)雜、低效，同樣會對進度帶來影響。

五是研制質(zhì)量問題的多發(fā)性。航天型號在質(zhì)量管理方面探索了一套有效的質(zhì)量管理方法，但由于航天型號的自身特點，在研制過程中難免出現(xiàn)這樣那樣的質(zhì)量問題。一旦發(fā)生質(zhì)量問題，一方面需要花時間去分析、定位，實現(xiàn)質(zhì)量問題的徹底歸零；另一方面也會帶來技術(shù)狀態(tài)的變化和產(chǎn)品的返工或報廢。這些工作也都需要犧牲型號研制的進度。

六是研制資源的多占性。航天型號研制需要占用大量的人力、設(shè)備和場地資源，不僅在一個型號內(nèi)部會產(chǎn)生資源的沖突，同時，在目前多型號并行研制的情況下，多項目的資源沖突更為嚴(yán)重。多項目資源沖突的難以預(yù)測性和突發(fā)性對型號研制進度的影響不容忽視。

七是研制工期的難估性。航天型號是個知識密集型產(chǎn)品，不同于傳統(tǒng)的加工型企業(yè)，其每一項任務(wù)或活動的工期影響因素較多，風(fēng)險較大。特別是有的任務(wù)涉及多領(lǐng)域、跨專業(yè)的協(xié)同，其工期估算的難度更大。工期估算不準(zhǔn)導(dǎo)致型號研制計劃的準(zhǔn)確性降低，也會影響對關(guān)鍵路徑的判斷，在很大程度上影響到研制工程的進度。

二、進度管控重在策劃

通過對多個型號研制進度推遲因素的分析，主要原因歸結(jié)為：

◆新增新的研制工作，項目范圍變更；

◆工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）不細(xì)，出現(xiàn)工作遺漏；

◆對任務(wù)的工期估算不準(zhǔn)，計劃本身不科學(xué)；

◆質(zhì)量因素的制約，出現(xiàn)技術(shù)方案反復(fù)或返工；

◆團隊或人的因素，導(dǎo)致項目組織不力；

◆內(nèi)部人力、設(shè)備、場地等資源沖突；

◆外部因素的影響，如外部資源沖突等。

以上因素中部分問題超出項目掌控范圍，但大部分問題可以通過項目初期的策劃以及對風(fēng)險的識別、分析來提前預(yù)警，并采取有針對的措施實現(xiàn)事先控制。因此，需要結(jié)合航天型號項目管理的特點，靈活運用各種項目管理工具和方法，從項目初期和項目的每一個里程碑階段開展型號研制的進度策劃，識別出可能對進度產(chǎn)生影響的各類風(fēng)險，并對這些風(fēng)險進行分析、評估，提出應(yīng)對措施，不斷積累經(jīng)驗，提高項目的進度管控能力。

1．合理分解研制工作項目

傳統(tǒng)的小型項目傾向于通過WBS 把一個項目分解成任務(wù)，任務(wù)再分解成一項項工作，再把一項項工作分配到每個人的日?；顒又?，直到分解不下去為止。然而，對于航天型號這種龐大項目的進度管理來說，面對幾千項活動，機械地運用WBS 很難有效建立準(zhǔn)確的邏輯關(guān)系和工期估算，以及關(guān)鍵路徑的查找。進度管理計劃的編制更是無從談起，很容易進入只見樹木不見森林的誤區(qū)。

為此，從航天型號頂層項目管理的角度，應(yīng)關(guān)注項目主要的、可以管理到的環(huán)節(jié)。筆者建議只分解到各分系統(tǒng)的系統(tǒng)級設(shè)計、試驗和產(chǎn)品生產(chǎn)這個層次。這樣可以方便、直觀、有效地建立任務(wù)邏輯關(guān)系，從而為進度管理計劃的合理制定打好基礎(chǔ)，同時要求各系統(tǒng)按照子項目的模式進行自身的項目進度管理。

2．通過計劃網(wǎng)絡(luò)圖實現(xiàn)產(chǎn)品、試驗、進度的優(yōu)化

航天型號的工程研制緊緊圍繞各類設(shè)計、產(chǎn)品試制和試驗等任務(wù)而開展，其中開展各類大型地面試驗則是這個階段的核心任務(wù)。地面試驗受制于試驗產(chǎn)品、試驗資源（含場地、設(shè)備和人力資源等）、技術(shù)狀態(tài)、技術(shù)復(fù)雜性等多種因素，試驗產(chǎn)品的配套數(shù)量直接關(guān)系各類試驗的并、串性關(guān)系。投產(chǎn)試驗產(chǎn)品多，一方面試驗可以并行，一定程度上可節(jié)省進度；另一方面生產(chǎn)周期也會延長一些進度，同時試驗的并行受到試驗場地、設(shè)備和人力資源的制約。因此，如何在投產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)量、進度和試驗的相互關(guān)系上實現(xiàn)合理平衡，成為航天型號研制進度管理的難題。

為此，應(yīng)在航天型號傳統(tǒng)計劃網(wǎng)絡(luò)圖的基礎(chǔ)上，通過橫坐標(biāo)來表達項目進程或時間坐標(biāo)，縱坐標(biāo)上表達主要產(chǎn)品序列，坐標(biāo)內(nèi)建立試驗邏輯關(guān)系，表達形式如圖1 所示。

其中，產(chǎn)品序列要重點關(guān)注成本高、生產(chǎn)復(fù)雜及生產(chǎn)周期長的產(chǎn)品，識別出各個序列產(chǎn)品在多個試驗中的扭轉(zhuǎn)關(guān)系。試驗邏輯關(guān)系的建立要考慮試驗的技術(shù)狀態(tài)、技術(shù)的順序性、產(chǎn)品的可重復(fù)性和資源的占用性等要素。同時產(chǎn)品序列也會隨試驗的需求決定其技術(shù)狀態(tài)。因此，在這一階段一定要確保設(shè)計人員的高度參與，其參與程度將直接影響最終的成果。

圖1 航天型號研制計劃網(wǎng)絡(luò)圖

制定了初步的計劃網(wǎng)絡(luò)圖，需進一步開展產(chǎn)品序列工期估算、試驗工期估算（這部分工期估算依賴于細(xì)致策劃的結(jié)果），找出關(guān)鍵路徑，計算出項目總工期和項目進度要求的差距；根據(jù)差距，對關(guān)鍵路徑上的試驗開展第二輪產(chǎn)品序列調(diào)整以及試驗串并聯(lián)關(guān)系的調(diào)整，壓縮項目工期；重復(fù)幾輪后，便可編制出可行的計劃網(wǎng)絡(luò)圖。

對于航天型號這類大型項目的計劃網(wǎng)絡(luò)，僅找出一條關(guān)鍵路徑遠遠不夠，還需要進一步識別出一條甚至二條次要路徑，隨著項目的進展，它們往往會與第一條關(guān)鍵路徑交替成為短線。

3．關(guān)鍵路徑開展進度風(fēng)險管控

航天型號研制風(fēng)險分為技術(shù)風(fēng)險、質(zhì)量風(fēng)險、費用風(fēng)險、進度風(fēng)險等，經(jīng)過多年的實踐，其風(fēng)險管理更多側(cè)重于技術(shù)風(fēng)險方面，也探索總結(jié)了失效模式與影響分析、飛行時序分析等有效的技術(shù)風(fēng)險分析方法，而進度風(fēng)險管理卻更多地停留在經(jīng)驗層面。技術(shù)風(fēng)險、質(zhì)量風(fēng)險相對獨立，而進度風(fēng)險不同，它是涉及項目有關(guān)活動風(fēng)險的函數(shù)，技術(shù)風(fēng)險、質(zhì)量風(fēng)險的出現(xiàn)會直接對進度產(chǎn)生影響。因此，進度風(fēng)險的管理更為復(fù)雜，風(fēng)險管理是進度管控的根本。

在具體操作層面，應(yīng)把進度風(fēng)險管理的目標(biāo)放在首要或次要關(guān)鍵路徑上。針對關(guān)鍵路徑上的活動，從技術(shù)、質(zhì)量、資源等制約因素逐項開展進度風(fēng)險影響因子分析，列出風(fēng)險因素；針對這些風(fēng)險因素，使用專家知識利用、類推比較和經(jīng)驗教訓(xùn)研究等方法和工具開展定量進度風(fēng)險評估，即每項風(fēng)險的概率乘以進度耽擱期，得出每項活動的工期風(fēng)險值，風(fēng)險值越高，進度風(fēng)險越大；將每項活動的工期風(fēng)險值進行排序，對風(fēng)險值高的活動的各項風(fēng)險因素制定風(fēng)險應(yīng)對措施，形成進度風(fēng)險管理計劃；隨著項目的推進，需要對風(fēng)險管理計劃進行監(jiān)控，一方面對出現(xiàn)的風(fēng)險進行化解，另一方面更新風(fēng)險列表，調(diào)整風(fēng)險優(yōu)先級或增加新的風(fēng)險，形成新的進度風(fēng)險管理計劃。

4．關(guān)注計劃網(wǎng)絡(luò)圖的動態(tài)管理和優(yōu)化

策劃過程也是螺旋式上升的過程，隨著項目的實施，每一鏈路上的進程并不一定同步，關(guān)鍵路徑也會發(fā)生變化，需要開展新一輪策劃。有的項目把計劃網(wǎng)絡(luò)圖僅作為成果置之高閣，依然憑經(jīng)驗和習(xí)慣工作，項目進度得不到受控，面對產(chǎn)品無法按時齊套、試驗進度一推再推的窘境，項目管理者便感到束手無策，其根本原因就是沒有關(guān)注計劃網(wǎng)絡(luò)圖的動態(tài)管理和優(yōu)化。

變化是項目實施中永遠的主題，項目管理者必須根據(jù)項目進程定期與計劃網(wǎng)絡(luò)圖進行比對，一旦出現(xiàn)關(guān)鍵路徑的變化和大的進度推遲，需要開展新一輪的計劃網(wǎng)絡(luò)圖修訂。對大的變化，甚至需要增加產(chǎn)品配套或調(diào)整試驗順序。

5．重視子項目或主要任務(wù)的細(xì)致策劃與管控

項目總體進程源自于子項目或主要任務(wù)的進度保證。在型號大的計劃網(wǎng)絡(luò)中，各類任務(wù)如系統(tǒng)設(shè)計、產(chǎn)品生產(chǎn)、試驗等僅以單一任務(wù)進行了表達，這些任務(wù)的工期合理與否將會直接影響項目的總體進度。因此，項目管理者需要針對子項目或主要任務(wù)開展細(xì)致策劃工作，這也是項目管理者最基本的素質(zhì)?！?/p>