李興成

(重慶大學公共管理學院，重慶 400044)

在當今異常激烈的市場競爭環(huán)境下，企業(yè)之間的競爭除了產(chǎn)品、服務等因素以外，最關(guān)鍵的因素就是人才的競爭。對于企業(yè)來說，那些掌握核心知識的知識員工是企業(yè)生存和發(fā)展的核心動力。但這些知識型員工又具有很強的獨立性，在他們思維中往往將個人發(fā)展放在首位。因此，相比其他員工他們有更大的流動性，他們的離職會給企業(yè)帶來較大的損失，有時甚至是毀滅性的打擊。那么，企業(yè)如何留住這些人才，是企業(yè)亟待解決的一大難題。本文將從企業(yè)文化理論的角度研究知識員工的忠誠度以及在企業(yè)文化理論的影響下怎樣培養(yǎng)知識員工的忠誠度的問題。

一、基本概念的界定

(一)企業(yè)文化的內(nèi)涵及特征

對于企業(yè)文化的概念，有許多不同的說法。美國學者迪爾和肯尼迪在《企業(yè)文化》一書中指出:企業(yè)文化是由企業(yè)環(huán)境、價值觀、英雄人物、典禮和儀式、文化網(wǎng)絡等五要素構(gòu)成，并以價值觀為核心。威廉·大內(nèi)在《Z理論》中說:傳統(tǒng)和氣氛構(gòu)成了一個企業(yè)的文化，同時，文化意味著一個企業(yè)的價值觀，如進取、保守或靈活，這些價值觀成為企業(yè)員工活動、建議和行為的規(guī)范。管理人員以身作則，把這些規(guī)范灌輸給員工，再一代一代地傳下去。

在我國，人們通常將企業(yè)文化定義為在一定的社會經(jīng)濟條件下，企業(yè)經(jīng)過長期的生存和發(fā)展所形成的被企業(yè)全體成員所共同遵守的共同意識、價值觀念、基本信念和行為規(guī)范的總和，其中最核心的部分是價值觀念。它通常包含物質(zhì)層、制度層、精神層三個層次，具有無形性、約束性、穩(wěn)定性和連續(xù)性等特點。

(二)知識員工的概念及其特征

美國現(xiàn)代管理之父彼得·德魯克在20世紀50年代就提出了知識員工的概念。他認為:知識員工是指那些掌握和運用符號及概念，利用知識或信息工作的人。也就是說，知識員工是那些用腦力勞動為企業(yè)和社會帶來巨大財富的人。他們需要較高的薪酬福利待遇和良好的工作環(huán)境。但這些只能起到一定的保障作用，相對來說，他們更需要組織給他們提供發(fā)揮自己能力的平臺，他們需要有挑戰(zhàn)性的工作和被人尊重與信任。因此，知識型員工有如下特點:他們以腦力勞動創(chuàng)造財富，對薪酬和工作條件的要求較高;需要具有挑戰(zhàn)性的工作來實現(xiàn)自我，工作的自主性強;不希望在一個被監(jiān)視和不被信任的環(huán)境中生活。同時，知識型員工還有流動性強的特點。

(三)員工忠誠度的內(nèi)涵

目前，國內(nèi)外學者對忠誠度有許多不同的定義。員工忠誠度我們可以理解員工的組織承諾，主要體現(xiàn)在員工對于組織的態(tài)度和行為上，是態(tài)度忠誠和行為忠誠的統(tǒng)一體。并且這種忠誠不是單向的，是指企業(yè)與員工之間的雙向忠誠。

二、知識型員工忠誠度下降及離職的原因

近年來，隨著知識經(jīng)濟所帶來的超值利潤，企業(yè)管理者都深刻地認識到人才是企業(yè)生存與快速發(fā)展的關(guān)鍵因素。但有的企業(yè)能夠吸引一大批優(yōu)秀人才留在企業(yè)，而有的企業(yè)卻隨時有員工離職，這是為什么呢?筆者認為關(guān)鍵就是員工對于企業(yè)的忠誠度、企業(yè)對于員工的忠誠度不夠。因此，我們首先要分析員工忠誠度下降以及離職的原因。

(一)員工自身的因素

1.高薪資、高福利待遇的誘惑

薪酬和福利在員工的心目中是影響其忠誠度的重要因素。隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，特別是在當今高物價、高房價的情況下，知識型員工為了自身物質(zhì)生活水平的提高，也為了更好地體現(xiàn)自身的價值，在高薪資、高福利待遇的誘惑下，大多數(shù)人會選擇離開，因為這激起了人們內(nèi)心本身所具有的對物質(zhì)財富的渴望。這是員工離職的重要因素之一。

2.社會觀念的轉(zhuǎn)變

在社會、經(jīng)濟高速發(fā)展的今天，人們的思想觀念發(fā)生了巨大的轉(zhuǎn)變。相比過去那種傳統(tǒng)的就業(yè)觀念來說，現(xiàn)在人們在擇業(yè)時已經(jīng)不再尋求某種刻意的穩(wěn)定。特別是對于知識型員工來說，他們基本上都具有較高的知識水平和獨立的思考能力，更關(guān)注于自己的個人發(fā)展。因此，當自己的發(fā)展方向和目標與企業(yè)的目標不相同時，他們也會選擇離開，去尋求更適合自己發(fā)展的地方。

3.員工個人價值觀與企業(yè)的價值取向不相適應

由于個體差異，他們在長期的社會生活中所形成的價值觀不同，這種差異會導致個人與企業(yè)之間的沖突。當員工覺得個人的價值取向與企業(yè)的價值取向不相同時，就會在思想上產(chǎn)生抵觸情緒，認為自己在這樣的企業(yè)中不會有好的發(fā)展機會，認為自己就是一位“過客”，沒有“心有所屬”的感覺，因此就不會全身心地投入到工作中。長此以往，必然會導致員工忠誠度的降低。

(二)企業(yè)方面的因素

1.企業(yè)所提供的薪資福利待遇存在問題

薪資福利是影響員工去留的關(guān)鍵因素。目前，很多企業(yè)沒有建立適合自身企業(yè)發(fā)展的薪酬福利體系。有的企業(yè)還是按照一些老方法來決定員工的薪資待遇，這必然會出現(xiàn)各種不公平、不合理。如果薪資待遇與員工所做的貢獻不相符合，必然會引起員工對企業(yè)的不滿。當這種不公平感在員工的思維意識中變得越來越強烈的時候，員工對于企業(yè)的忠誠度肯定會下降，并最終選擇離開企業(yè)。這是情況之一。另一種情況是有的企業(yè)在招聘人才時，對新進員工給予工資、獎金、每年工資的漲幅等承諾，但當員工進入企業(yè)后，卻沒有兌現(xiàn)承諾，或只兌現(xiàn)其中的一部分，這就會使員工對公司的信任度降低，從而導致忠誠度的下降。

2.企業(yè)的發(fā)展?jié)摿κ橇硪恢匾蛩?/p>

在馬斯洛的需求層次理論中，當?shù)蛯哟涡枨蟮玫綕M足后，這種需求就不再是其發(fā)展中的激勵因素，此時員工更加關(guān)注的是自身能否在企業(yè)中得到進一步的發(fā)展。因此，他們對于企業(yè)的發(fā)展前景尤為看重。如果企業(yè)擁有很好的發(fā)展前景，效益好，員工才能安心留在企業(yè)，并渴望能與企業(yè)共同發(fā)展;如果企業(yè)的效益和前景不佳，員工對于自己和企業(yè)都看不到未來，這必然會導致員工忠誠度下降，產(chǎn)生離職意向。

3.企業(yè)的溝通渠道存在問題

在任何組織中，溝通都具有重要的作用。良好的溝通會給人帶來愉快、健康的感覺，并能感受到一種輕松的工作氣氛，這就會使員工能更好地投入工作，創(chuàng)造附加價值。如果企業(yè)中無法建立暢通的溝通渠道，就會使員工感覺自己和上級、下級及平級是脫節(jié)的，然后就會產(chǎn)生相互之間的不信任，各種不滿情緒就會隨之增加，進而就會導致組織忠誠度的降低。

綜上，忠誠度是員工和企業(yè)都應該共同去維護的。這種組織忠誠度是相輔相成的，以企業(yè)忠誠為前提。因此，我們的管理者要從企業(yè)的實際情況出發(fā)，有針對性地提出對策來培養(yǎng)和提高員工特別是知識型員工的組織忠誠度，從而使其為企業(yè)的生存、發(fā)展做出更大的貢獻。

三、在企業(yè)文化的影響下，培育知識型員工組織忠誠度的策略

(一)培育“以人為本”的企業(yè)文化氛圍，構(gòu)建企業(yè)的核心價值觀

“以人為本”已提了多年，大多數(shù)企業(yè)也把尊重員工放在企業(yè)管理的第一位。但在實踐中，能把“它”真正地運用于實際的企業(yè)經(jīng)營與管理，是有較大難度的，特別是那些中小型企業(yè)。“以人為本”，對于企業(yè)的管理者而言，就是要尊重人、關(guān)心人、愛護人，要從員工的實際出發(fā)，激發(fā)、調(diào)動員工的積極性，使員工與企業(yè)共同發(fā)展。企業(yè)要做到“以人為本”，首先必須做到對于所引進的人才，要唯才是舉，任人唯賢;其次，要做到人盡其才，把合適的人安排在合適的崗位上，發(fā)揮他們的最大潛能;第三，要尋求個人價值觀、個人目標與企業(yè)價值觀、企業(yè)目標的統(tǒng)一。價值觀是企業(yè)文化中的核心的部分。對于企業(yè)來說，就是要在“以人為本”原則的指導下，建設一種以忠誠、敬業(yè)、奉獻為核心的企業(yè)價值觀，并以此作為員工行動的指南。當企業(yè)的核心價值觀能深深地根植于每個員工的心中時，他們就會把這種價值觀作為自己工作和行動的風向標。

(二)建立合理的薪酬體系，體現(xiàn)員工價值

合理的薪酬體系能充分體現(xiàn)知識型員工的價值，能體現(xiàn)企業(yè)對于員工成績的認同，同時也能換取員工對于企業(yè)的忠誠。因此，在建設薪酬體系的過程中，要堅持公平、公正、公開的原則。在薪酬體系的建立和績效考評的過程中，要讓員工全程參與。企業(yè)只有通過全方位、多角度地建立合理的薪酬福利體系和公平的績效考核體系，才能保證薪酬的公平性和考核的科學性，才能留住適合企業(yè)發(fā)展的知識型員工，并吸納更多優(yōu)秀的人才加盟。

(三)提供暢通的晉升渠道和再教育培訓機會，為員工的職業(yè)發(fā)展提供空間

在當今知識經(jīng)濟爆炸時代，知識的更新速度加快，如果不能及時更新自己的知識結(jié)構(gòu)和內(nèi)容，企業(yè)及員工個人的發(fā)展都會受制于人。并且知識型員工對新知識和新技能的追求都很敏感，他們希望有機會接受本領(lǐng)域的前沿知識。這就需要企業(yè)結(jié)合自身特點，建立合理規(guī)范的培訓制度，為員工創(chuàng)造接受再教育和培訓的機會，加大對知識型員工的培訓和開發(fā)投資。企業(yè)要明白對員工的培訓，既是對員工發(fā)展的投資，也是對企業(yè)今后的可持續(xù)發(fā)展，建立創(chuàng)新型企業(yè)的投資。企業(yè)也要把對這些培訓中所取得的效果與知識型員工對企業(yè)所作的貢獻結(jié)合起來，作為員工晉升的依據(jù)，那樣才能為他們的發(fā)展提供途徑與機會，才能實現(xiàn)他們自我發(fā)展的需要。

(四)建立良好的溝通渠道，為知識型員工的發(fā)展創(chuàng)造良好的組織氛圍

在對知識型員工的忠誠度管理和培養(yǎng)中，疏導優(yōu)于堵截。世界著名的未來學家約翰·奈斯比特曾指出:未來的競爭將是管理的競爭，競爭的焦點在于每個社會組織內(nèi)部成員之間及其與外部組織的有效溝通上。溝通是企業(yè)發(fā)展中的一個極為重要的方面，它是企業(yè)人力資源管理中最為基礎的環(huán)節(jié)。企業(yè)中良好的溝通氛圍，能讓員工暢所欲言，和內(nèi)部成員及外部組織可以隨意交流。同時，通過溝通，企業(yè)的管理者也能了解到員工的思想，能在他們困難的時候給予幫助，這就能解決他們的后顧之憂，能讓他們?nèi)硇牡赝度氲焦ぷ髦?。所以，企業(yè)的管理者要做到廣泛聽取各方意見，廣開言路，讓溝通常態(tài)化，了解員工對企業(yè)的看法和建議，從而開展有針對性的工作，促進企業(yè)和員工的共同發(fā)展。

(五)提倡企業(yè)與員工的相互忠誠，實現(xiàn)共贏

當我們在強調(diào)員工忠誠的時候，也要思考企業(yè)對于員工的忠誠。人是有感情和思想的動物，企業(yè)中的員工特別是知識型員工，他們都渴望自己的成績和能力能得到企業(yè)的認同。當他們能切身感受到來自于企業(yè)，特別是領(lǐng)導者、他人的賞識與尊重的時候，他們就會自覺地忠誠于企業(yè)，并為企業(yè)奉獻自己的力量。企業(yè)只有打造一種企業(yè)忠誠員工、員工忠誠企業(yè)的誠信文化，才能實現(xiàn)企業(yè)與員工的共贏。

(六)培育創(chuàng)新型的企業(yè)文化，做好跨文化管理以滿足不同類型員工的要求

現(xiàn)在我們所說的創(chuàng)新型文化，不僅指企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新，也包括企業(yè)核心價值觀和思維方式的創(chuàng)新。在當今社會多元化凸顯的時代，企業(yè)的管理者不能只將自己的視角局限在已建企業(yè)文化的基礎上，要博采眾長，整合創(chuàng)新，由此才能保持企業(yè)文化的創(chuàng)新性和吸引力。這種創(chuàng)新型文化的建設就需要管理者能本著“以人為本”的原則，在企業(yè)中提倡“無過非英雄”的理念，鼓勵知識型員工大膽創(chuàng)新和改革。同時，企業(yè)管理者還要做好跨文化管理。要認識到不同文化背景的員工有不同的生活方式和行為方式，這就需要管理者在組織內(nèi)外部建立一種良好的溝通渠道，在溝通與互動中消除彼此之間的沖突與矛盾。其次，相互尊重，換位思考。相互尊重是跨文化管理最重要的基礎，也是解決一切文化沖突的前提。第三，在現(xiàn)有企業(yè)文化的基礎上，融入其他文化因素，創(chuàng)造出一種新的企業(yè)文化。這種文化能為企業(yè)中的多數(shù)人所接受，從而消除員工批次之間的隔膜，增強員工對企業(yè)的忠誠度。

四、結(jié)語

當今時代是一個全球性文化交流的時代，文化建設已經(jīng)滲透到社會經(jīng)濟生活的各個領(lǐng)域。企業(yè)文化作為大文化體系的一個分支，對于企業(yè)適應日益激烈的市場經(jīng)濟的競爭有越來越重要的軟實力作用。企業(yè)文化不僅有利于塑造良好的企業(yè)形象，還能對員工的行為和忠誠度產(chǎn)生極大的影響。企業(yè)只有通過卓有成效的軟實力建設，才能建立一支高效、忠誠的員工隊伍，才能在激烈的市場競爭中可持續(xù)發(fā)展。

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