曹世生

（湖南師范大學(xué) 新聞與傳播學(xué)院，長(zhǎng)沙 410081）

古納雅爾集團(tuán) （Gruner+Jahr）總部位于德國(guó)漢堡，是一家國(guó)際化的印刷和出版公司，是歐洲最大的期刊出版商。該集團(tuán)脫胎于1948年創(chuàng)辦的《明星》

期刊，于1965年由理查德·格魯納、布塞留烏斯、雅爾三人投資正式成立。1969年，出版巨頭貝塔斯曼進(jìn)入并持股25%。1976年，集團(tuán)股份調(diào)整為貝塔斯曼持股74.9%，雅爾家族持股25.1%，此后保持穩(wěn)定，直到現(xiàn)在。[1]

目前，古納雅爾集團(tuán)為貝塔斯曼集團(tuán)控股的以經(jīng)營(yíng)期刊業(yè)務(wù)為主業(yè)的子公司，現(xiàn)有雇員11585名(截止2012年12月31日)，2012財(cái)政年度營(yíng)業(yè)額為22.18億歐元，約占貝塔斯曼公司的13.9%，為集團(tuán)第三大子公司。經(jīng)過近半個(gè)世紀(jì)的發(fā)展，古納雅爾集團(tuán)已從《明星》一本期刊發(fā)展成為年?duì)I業(yè)額達(dá)20多億歐元的出版業(yè)巨頭，在全球35個(gè)國(guó)家和地區(qū)開展業(yè)務(wù)，出版超過285種報(bào)紙期刊，擁有10余家專業(yè)網(wǎng)站。[2]業(yè)務(wù)主要分為4大板塊：德國(guó)板塊、法國(guó)板塊、其他國(guó)家板塊以及美國(guó)板塊。

古納雅爾集團(tuán)成立以來一直以期刊業(yè)務(wù)為主，在幾十年的發(fā)展過程中，憑著其清晰的定位和積極穩(wěn)妥的經(jīng)營(yíng)策略，從一本期刊起家，逐漸成為國(guó)際化的媒體集團(tuán)，形成了獨(dú)特的期刊經(jīng)營(yíng)之道。本文嘗試對(duì)古納雅爾集團(tuán)在期刊經(jīng)營(yíng)方面的經(jīng)驗(yàn)加以總結(jié)，以期在國(guó)內(nèi)期刊轉(zhuǎn)體改制向縱深發(fā)展的大背景下，對(duì)我國(guó)期刊企業(yè)如何更好地進(jìn)行期刊經(jīng)營(yíng)，做大做強(qiáng)，進(jìn)一步探索“走出去”戰(zhàn)略提供一些有益的借鑒。

一、布局策略：以德法為重心、歐洲為基礎(chǔ)，向世界擴(kuò)張

圖1 古納雅爾集團(tuán)各國(guó)期刊分布圖

古納雅爾集團(tuán)的期刊業(yè)務(wù)重心在德法兩國(guó)為主的歐洲，在此基礎(chǔ)上再向世界其他地區(qū)擴(kuò)張。從期刊種數(shù)來看，德國(guó)以68種排在第一位，法國(guó)以19種排在第二位，其他相對(duì)較多的國(guó)家是奧地利、克羅地亞、斯洛文尼亞、荷蘭、波蘭、西班牙、意大利等鄰近的歐洲國(guó)家。沒有古納雅爾集團(tuán)期刊業(yè)務(wù)分布的除了美國(guó)[3]、英國(guó)、日本這種傳統(tǒng)期刊強(qiáng)國(guó)之外，也包括非洲、南美、伊斯蘭地區(qū)等經(jīng)濟(jì)文化落后的地區(qū)。

應(yīng)該說這種布局不是偶然的，古納雅爾集團(tuán)期刊業(yè)務(wù)分布最多的國(guó)家都是與德國(guó)地理、文化、語言相近，互相交流頻繁的國(guó)家，而在文化差異顯著的伊斯蘭、非洲等地區(qū)，基本上沒有涉及，這就保證了集團(tuán)在拓展期刊業(yè)務(wù)的時(shí)候可以盡量減少文化差異的阻力。而放棄與一流期刊強(qiáng)國(guó)在其本土硬碰硬的競(jìng)爭(zhēng)，轉(zhuǎn)而與他們爭(zhēng)奪本土以外的國(guó)際市場(chǎng)，這也不失為一種巧妙的明智之舉。

聯(lián)系到我們國(guó)家期刊集團(tuán)“走出去”戰(zhàn)略實(shí)施的現(xiàn)實(shí)需要，這種策略也不無值得借鑒之處。文化差異是實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略必須要考慮的因素，中西文化的最大差異可能還不僅僅只是“冰山”表面顯形的建筑、藝術(shù)、烹飪、音樂、語言等差異，更主要的可能是還隱在水下作為文化支撐的歷史、習(xí)俗、價(jià)值觀，以及對(duì)大自然、時(shí)間、空間等的態(tài)度。[4]而這種價(jià)值觀上的差異是根深蒂固，很難加以改變的。我國(guó)出版、期刊集團(tuán)在實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)謹(jǐn)慎對(duì)待歐美發(fā)達(dá)國(guó)家期刊市場(chǎng)的開拓，因?yàn)闅W美國(guó)家的西方文化價(jià)值觀與我們相差甚巨。從充分考慮自身的實(shí)力以及歐美發(fā)達(dá)國(guó)家出版市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈性出發(fā)，學(xué)習(xí)古納雅爾集團(tuán)的迂回布局策略，我國(guó)期刊集團(tuán)可在做好大陸市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，先期拓展與我國(guó)傳統(tǒng)文化相近的東亞、東南亞地區(qū)市場(chǎng)，穩(wěn)固在儒家文化圈的地位后，再轉(zhuǎn)而開拓西方國(guó)家尚未完全掌握的第二世界、第三世界的期刊市場(chǎng)，積累國(guó)際化運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，尋求更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，壯大自己之后再與西方發(fā)達(dá)國(guó)家直接競(jìng)爭(zhēng)，如此步步為營(yíng)，穩(wěn)扎穩(wěn)打，方能避免盲目冒進(jìn)帶來的損失。

二、內(nèi)容策略：高質(zhì)量?jī)?nèi)容，本土化操作

期刊市場(chǎng)是一個(gè)高度競(jìng)爭(zhēng)化的市場(chǎng)，而且還越來越受到電視和新媒體的威脅，古納雅爾集團(tuán)能夠在嚴(yán)酷的競(jìng)爭(zhēng)中生存下來，靠的是高質(zhì)量的期刊內(nèi)容和本土化的內(nèi)容操作模式。

為了保證期刊內(nèi)容符合目標(biāo)讀者的需求，集團(tuán)旗下每種期刊創(chuàng)刊前都會(huì)對(duì)目標(biāo)讀者的地理特征、人口特征、社會(huì)特征、心理特征、行為特征、閱讀習(xí)慣進(jìn)行全面的調(diào)查，以此為根據(jù)來預(yù)測(cè)讀者數(shù)量和發(fā)行量，以針對(duì)讀者特點(diǎn)確立刊物在內(nèi)容風(fēng)格上的市場(chǎng)定位，制定合理的定價(jià)和銷售策略。而那些已經(jīng)創(chuàng)辦多年的刊物，同樣重視讀者調(diào)查，以便隨時(shí)根據(jù)讀者需求的變化對(duì)刊物的內(nèi)容、風(fēng)格進(jìn)行調(diào)整，以最大限度地滿足讀者。

古納雅爾集團(tuán)的期刊的共同特點(diǎn)是，封面顯眼、印刷精美、色彩鮮艷，圖片質(zhì)量高，尤其是時(shí)尚期刊，幾乎每張圖片都是精美的藝術(shù)品，這樣的期刊是品位的象征，不僅能夠迅速引起讀者注意，而且能在讀者心中形成一種閱讀快感和心理優(yōu)越感。因此，期刊編輯部為了拿到高質(zhì)量的圖片，往往一擲千金，每幅圖片最高出可價(jià)到1000歐元，相當(dāng)于一萬元人民幣。

只有高質(zhì)量的圖片顯然不足以撐起古納雅爾集團(tuán)傳媒王國(guó)的大廈，觀點(diǎn)獨(dú)到的高質(zhì)量文章同樣是旗下期刊追求的目標(biāo)。相對(duì)于對(duì)手《明鏡周刊》的嚴(yán)肅和正統(tǒng)，《明星》往往以報(bào)道名人、制造社會(huì)話題來取勝，集團(tuán)旗下另一本期刊《焦點(diǎn)》（Focus）則規(guī)定，寫一篇人物稿件，至少要采訪30多位相關(guān)人物。[5]集團(tuán)的一家烹飪期刊，在編輯部里有一個(gè)用玻璃隔起來的廚房，他們寫到期刊里面的每一道菜，都要自己先嘗試，覺得可以才拍下來。[6]這種嚴(yán)謹(jǐn)、認(rèn)真的態(tài)度，保證了期刊文章的真實(shí)性、權(quán)威性，如此高質(zhì)量的文本能受到讀者歡迎便在情理之中了。此外，為了保證刊物的核心競(jìng)爭(zhēng)力，維護(hù)自身的品牌，集團(tuán)實(shí)行內(nèi)容生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)分離的措施，廣告經(jīng)營(yíng)部門無權(quán)過問采編事物，這樣保證了編輯方針的實(shí)現(xiàn)，也是高質(zhì)量?jī)?nèi)容的一個(gè)基礎(chǔ)性保障。

本土化操作是古納雅爾集團(tuán)在開拓海外市場(chǎng)時(shí)所使用的策略，集團(tuán)很少在歐洲以外的國(guó)家獨(dú)立創(chuàng)辦期刊，而通常是通過在當(dāng)?shù)貙ふ液献骰锇?、招徠編輯記者辦刊，從不主張將已有的版本拷貝到其他的國(guó)家。以《德國(guó)國(guó)家地理》（GEO）為例，該期刊有22個(gè)不同的國(guó)際版本，每種版本都并非簡(jiǎn)單翻譯成不同語言，而是針對(duì)目標(biāo)讀者做了差異化的內(nèi)容，連德國(guó)、法國(guó)的版本都各不相同。[7]古納雅爾集團(tuán)在中國(guó)則通過與輕工業(yè)出版社合作，入股博達(dá)傳媒公司，成為《瑞麗》背后的第二大股東，這對(duì)于其熟悉中國(guó)市場(chǎng)的運(yùn)行規(guī)則起了很大作用。更可貴的是，海外子公司或編輯部的獨(dú)立性也很強(qiáng)，來自母公司的直接干預(yù)不多，這也是產(chǎn)出高質(zhì)量的本土化內(nèi)容的保障之一。

“內(nèi)容為王”已是為我國(guó)期刊界所共識(shí)的經(jīng)營(yíng)策略，但古納雅爾集團(tuán)海外擴(kuò)張的本土化內(nèi)容戰(zhàn)略無疑值得國(guó)內(nèi)期刊界借鑒。長(zhǎng)期以來，國(guó)內(nèi)文化產(chǎn)業(yè)在實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略時(shí)常存在一個(gè)不小的誤區(qū)，將文化“走出去”和文化資本“走出去”混淆了。能夠直接向世界輸出中華民族的優(yōu)秀文化固然不錯(cuò)，但如若直接輸出有困難，那么，先輸出文化資本，通過在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)尋找合作者，招募當(dāng)?shù)赜浾吆途庉?，用?dāng)?shù)氐恼Z言來打造本土化的期刊，這樣不僅可以有效地使自己從紛繁復(fù)雜的地區(qū)事務(wù)抽身開來，更能從容地應(yīng)對(duì)文化差異帶來的閱讀障礙問題。有朝一日，等期刊在當(dāng)?shù)亓⒆惴€(wěn)固，再逐步隱性地通過這塊陣地來對(duì)外傳播中華文化，如此，豈不是可以達(dá)到社會(huì)效益經(jīng)濟(jì)效益雙豐收的理想狀態(tài)。

三、市場(chǎng)策略：做細(xì)分領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊

圖2 古納雅爾集團(tuán)各領(lǐng)域期刊分布圖

期刊市場(chǎng)的細(xì)分化已是世界趨勢(shì)，也已為我國(guó)期刊界所公認(rèn)。古納雅爾集團(tuán)的期刊主要分布在科普類期刊、女性期刊、生活類期刊，名人明星類期刊，父母類期刊等細(xì)分領(lǐng)域。古納雅爾集團(tuán)的成功策略在于其集團(tuán)的宗旨，在貝塔斯曼公司的財(cái)務(wù)報(bào)表中，古納雅爾集團(tuán)的定位是“l(fā)ife enriching media”，翻譯過來是“為人們提供信息、靈感與娛樂，豐富其生活”。

古納雅爾集團(tuán)明確的宗旨使得旗下的刊物找準(zhǔn)了自己在每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的定位，即提供該領(lǐng)域與人們的日常生活密切相關(guān)的信息，在每一個(gè)領(lǐng)域都有引領(lǐng)風(fēng)潮的招牌期刊，如財(cái)經(jīng)類的《資本》，新聞?lì)惖摹睹餍恰罚云诳恫祭锛亍?，科普期刊《GEO》等。而仔細(xì)分析圖2中期刊種數(shù)排在前面的幾個(gè)細(xì)分領(lǐng)域，細(xì)究起來，基本上都和“生活”密切相關(guān)，在德國(guó)國(guó)內(nèi)，“生活”類期刊的種數(shù)也是排在前面的。同樣，在進(jìn)行海外擴(kuò)張時(shí)，古納雅爾集團(tuán)也往往從自己最擅長(zhǎng)的“生活”領(lǐng)域入手，比如古納雅爾目前在中國(guó)參股8本期刊，分別是《瑞麗》（有服飾美容、家居設(shè)計(jì)、時(shí)尚先鋒、伊人風(fēng)尚四個(gè)不同版本）《父母世界》《寶貝世界》《男人風(fēng)尚》《環(huán)球探索（GEO少兒版）》，不難看出，這些期刊涉及的領(lǐng)域都是古納雅爾集團(tuán)擅長(zhǎng)的與“生活”、“科普”相關(guān)的細(xì)分市場(chǎng)。

我國(guó)進(jìn)行集團(tuán)化運(yùn)作的期刊也需提出自己的獨(dú)特市場(chǎng)定位。隨著期刊轉(zhuǎn)體改制的進(jìn)一步深化，相信會(huì)有更多期刊集團(tuán)進(jìn)入期刊市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，能否找準(zhǔn)自己的細(xì)分市場(chǎng)，且最大程度地發(fā)揮自己在該領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)將成為集團(tuán)化運(yùn)作的決勝之道。

四、品牌策略：充分挖掘，滾動(dòng)開發(fā)

古納雅爾集團(tuán)注重品牌運(yùn)作，同常會(huì)將旗下的名牌期刊做成品牌，并不斷進(jìn)行滾動(dòng)開發(fā)，常見的方式是在一個(gè)品牌下開辦多種子刊以及推出國(guó)門發(fā)行多種國(guó)家版本。比如《德國(guó)國(guó)家地理》（GEO）期刊，主刊是1976年創(chuàng)辦的，目前發(fā)行量才29萬，但它在德國(guó)有10本子刊，加起來發(fā)行量有95萬，雖然每一本子刊的發(fā)行量都沒超過主刊，但數(shù)本刊物相加，其提升發(fā)行量的效果是很明顯的。此外，GEO還有22個(gè)國(guó)外版本。集團(tuán)下的《戛納》（Gala）有11個(gè)版本，《焦點(diǎn)》（Focus） 有10個(gè)版本，《PM》也有10個(gè)版本。在古納雅爾的所有期刊中，有130多本期刊擁有2個(gè)以上的版本，占了一半還強(qiáng)。

此外，古納雅爾集團(tuán)還圍繞品牌開發(fā)衍生產(chǎn)品。如《明星》（Stern）期刊開辦了自己的電視“stern TV”，制作電視節(jié)目放到別的電視臺(tái)去播。除期刊出版外，《GEO》先后在15個(gè)國(guó)家推出了14類分支產(chǎn)品。將期刊優(yōu)秀選題集結(jié)出書已屬傳統(tǒng)做法，在多媒體產(chǎn)品的開發(fā)，如電視節(jié)目制作、紀(jì)錄片拍攝、在線服務(wù)提供、手機(jī)下載等方面，《GEO》同樣走在了前頭。在這方面，《GEO》與Google的合作堪稱典范?！禛EO》在Google地圖上打上自己的標(biāo)志，點(diǎn)擊即可免費(fèi)獲得當(dāng)?shù)卦敿?xì)的圖片、文字信息，極大地延伸了《GEO》的讀者空間。自1980年以來，《GEO》已經(jīng)先后在60多個(gè)國(guó)家舉辦了圖片展覽，組織相關(guān)的世界知名學(xué)者舉辦了講座，同時(shí)還創(chuàng)辦了世界新聞圖片獎(jiǎng)，這些都大大拓展了其品牌的知名度。[8]

在開辦子刊方面，目前國(guó)內(nèi)的期刊已有成功經(jīng)驗(yàn)，《讀者》《知音》《今古傳奇》以及前面提到的《瑞麗》都開辦了不同的版本，取得了不錯(cuò)的傳播效果。接下來可做的是如何進(jìn)一步向電視節(jié)目、視頻制作、策展等跨媒介領(lǐng)域的衍生開發(fā)。有條件的期刊集團(tuán)，可以在國(guó)家政策的支持下，試水真正的國(guó)際期刊運(yùn)作，將其優(yōu)勢(shì)品牌打造成能賣給國(guó)外讀者，賺取外匯的真正“海外版”。

五、資本策略：謹(jǐn)慎投資，向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸

在資本經(jīng)營(yíng)這一方面，古納雅爾集團(tuán)一向是比較穩(wěn)當(dāng)?shù)?，從不容許任何一本刊物虧損，這很大程度上取決于其母公司貝塔斯曼的謹(jǐn)慎。古納雅爾集團(tuán)總是在不斷調(diào)整市場(chǎng)，只要某本期刊的市場(chǎng)反應(yīng)不好，管理層就會(huì)找主編和經(jīng)理一起討論對(duì)策，后者必須提出整改措施并保證在多少時(shí)間內(nèi)扭轉(zhuǎn)狀況，比如三年，但是如果過了一年多，還沒發(fā)現(xiàn)有任何起色，就會(huì)果斷停掉期刊，不會(huì)等到危機(jī)到來了才反應(yīng)。

2004年，古納雅爾在中國(guó)停掉了一本以中小企業(yè)主為讀者定位的期刊，那時(shí)候中國(guó)的中小企業(yè)主還沒形成氣候。而隨著中國(guó)中小企業(yè)的發(fā)展，他們將來還有可能重新辦一本相同的期刊。而在發(fā)現(xiàn)《明星》周刊對(duì)年輕人的吸引力不夠之后，集團(tuán)馬上適時(shí)推出《霓虹》（印有“明星”商標(biāo)，屬于明星子刊之一），取得巨大成功。[9]

不斷推陳出新，永遠(yuǎn)不被市場(chǎng)甩在后面，這是古納雅爾不斷發(fā)展的秘訣之一，翻看古納雅爾集團(tuán)大事記，幾乎每一年都有期刊買進(jìn)賣出，有期刊創(chuàng)辦，也有期刊消亡，每一年集團(tuán)的期刊總數(shù)都在變動(dòng)中。即使是經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不大好的近幾年，同樣有一些買進(jìn)賣出的大動(dòng)作，2011年就新增加了20本期刊。最新的消息是2012年12月，集團(tuán)旗下有著12年歷史的財(cái)經(jīng)報(bào)紙《德國(guó)金融時(shí)報(bào)》宣布停止出版，該報(bào)下面的期刊《資本》（CAPITAL）、《B?RSE ONLINE》《IMPULSE》《BUSINESS-PUNK》等四本期刊的最終命運(yùn)還在討論中。[10]

除了不斷地更新旗下期刊結(jié)構(gòu)以外，古納雅爾集團(tuán)還將資本投入了印刷和發(fā)行領(lǐng)域，前面已經(jīng)提到古納雅爾集團(tuán)的印刷業(yè)務(wù)在集團(tuán)的地位，值得一提的是，古納雅爾于2005年底建立了自己的銷售部，來負(fù)責(zé)旗下產(chǎn)品的發(fā)行，擺脫了對(duì)發(fā)行巨頭DPV的依賴。[11]從圖3可以看到，集團(tuán)2011年的發(fā)行收入已經(jīng)占到了其總收入的1/3強(qiáng)，與廣告收入持平。

圖3 古納雅爾集團(tuán)各項(xiàng)業(yè)務(wù)收入分布圖

在轉(zhuǎn)體改制之前，我國(guó)的許多期刊都是一種政策性資源，很多甚至完全靠補(bǔ)貼才能生存，這種狀況在改制以后應(yīng)該得到轉(zhuǎn)變。在改制的過程中，理順財(cái)務(wù)關(guān)系，除了確需補(bǔ)貼的學(xué)報(bào)等科技、學(xué)術(shù)期刊外，放手讓有實(shí)力的期刊建立期刊集團(tuán)，讓期刊脫離母體獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，引入退出機(jī)制，優(yōu)勝劣汰，這對(duì)我國(guó)期刊的推陳出新，提高整體質(zhì)量具有難以估量的意義。此外，目前我國(guó)的傳媒領(lǐng)域資本運(yùn)營(yíng)并沒有完全向任何主體開放，這也在一定程度上制約了轉(zhuǎn)體改制的進(jìn)度，同樣也對(duì)我國(guó)期刊集團(tuán)的國(guó)際化運(yùn)營(yíng)進(jìn)程造成了不利影響，今后或可探索先向出版產(chǎn)業(yè)鏈上下游的印刷、發(fā)行資本開放，這既可在一定程度上緩解轉(zhuǎn)體改制帶來的沉重財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，同時(shí)也能促使各期刊集團(tuán)居安思危，積極探索自身的發(fā)展道路，否則其就有被印刷、發(fā)行資本吞并的危險(xiǎn)。

六、轉(zhuǎn)型策略：向數(shù)字內(nèi)容提供商轉(zhuǎn)變

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代興起以來，包括期刊在內(nèi)的傳統(tǒng)媒體哀歌一片，美國(guó)老牌新聞期刊《新聞周刊》的停刊更是給傳統(tǒng)的期刊出版業(yè)敲響了警鐘，期刊出版集團(tuán)向數(shù)字化內(nèi)容提供商轉(zhuǎn)變的趨勢(shì)或不可逆。

古納雅爾集團(tuán)雖然早在90年代中期，就為旗下眾多期刊建立了網(wǎng)站，現(xiàn)在又開始以網(wǎng)絡(luò)電視的形式提供更豐富的資訊，并且開辟了網(wǎng)絡(luò)社區(qū)服務(wù)，但其在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代并沒有形成穩(wěn)定的盈利模式。

最近幾年，隨著數(shù)字化技術(shù)的進(jìn)一步完善和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的強(qiáng)勢(shì)崛起，古納雅爾集團(tuán)也不得不在2010年，宣布進(jìn)行系統(tǒng)的數(shù)字化布局，此后集團(tuán)上線多個(gè)平臺(tái)的《明星》電子期刊“Stern e-mag”，并上線旗下十來種期刊的收費(fèi)ipad apps。其中GEO ipad app每份售價(jià)7.99歐元，目前已有10000次下載了。

2011年，家庭社區(qū)“ERBIA.de”上線，以年輕父母，尤其是準(zhǔn)備要孩子的年輕父母為主要用戶對(duì)象，這一舉措，使古納雅爾集團(tuán)鞏固了其在德國(guó)父母類媒體業(yè)的龍頭地位。不過從財(cái)報(bào)上的數(shù)字來看，目前古納雅爾集團(tuán)在向數(shù)字化轉(zhuǎn)型這一塊，還是屬于高投入低產(chǎn)出，距離贏利還有比較長(zhǎng)的路要走。

古納亞爾集團(tuán)作為期刊媒體巨頭，顯然已經(jīng)意識(shí)到向數(shù)字化內(nèi)容提供商轉(zhuǎn)型的必然性，因此才舍得在一塊下本錢，雖然才起步，但隨著前期的基礎(chǔ)投入初見成效，數(shù)字化平臺(tái)一旦建立成型，找到了潛在的贏利點(diǎn)，那么低投入高產(chǎn)出的未來是可以穩(wěn)定預(yù)期的。

隨著數(shù)字技術(shù)的不斷發(fā)展，人們閱讀習(xí)慣和閱讀行為在新媒體的刺激下發(fā)生改變，國(guó)內(nèi)期刊業(yè)向數(shù)字化轉(zhuǎn)型也將是不可避免的命運(yùn)。所幸的是，在新一輪數(shù)字化浪潮到來的時(shí)候，我國(guó)的期刊也與世界期刊集團(tuán)巨頭拉開的差距并不大，嗅覺靈敏的如南方報(bào)業(yè)的《南都daily》、財(cái)新傳媒的《財(cái)經(jīng)》等傳統(tǒng)媒體基于ipad平臺(tái)的應(yīng)用已經(jīng)在探索新的向數(shù)字化轉(zhuǎn)型的道路了，[12]而其他的期刊也在積極行動(dòng)，都想在未來的一段時(shí)間里，能穩(wěn)穩(wěn)地抓住新媒體帶來的機(jī)遇，抓住新媒體環(huán)境下的受眾。國(guó)內(nèi)期刊集團(tuán)在完成轉(zhuǎn)體改制后有了進(jìn)行市場(chǎng)探索的資金和體制保障，從現(xiàn)在開始加大投入，向數(shù)字化內(nèi)容提供商轉(zhuǎn)型，正當(dāng)其時(shí)。

集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)是今后國(guó)內(nèi)期刊經(jīng)營(yíng)的方向，2011年5月19日，《中共中央辦公廳、國(guó)務(wù)院辦公廳關(guān)于深化非時(shí)政類報(bào)刊出版單位體制改革的意見》印發(fā)，啟動(dòng)了我國(guó)非時(shí)政類報(bào)刊改革的序幕，明確規(guī)定了要支持有實(shí)力的期刊合并其他期刊，組建期刊集團(tuán)。經(jīng)過一年多時(shí)間的推進(jìn)，目前已有多個(gè)省市率先完成了轉(zhuǎn)體改制的任務(wù)，另一部分期刊也處于轉(zhuǎn)制改革的進(jìn)行時(shí)。接下來的2013年是期刊體制改革繼續(xù)深化的一年，部分未完成改制的期刊仍將繼續(xù)探索適合自己的改革路徑，而已經(jīng)完成改革的期刊則將逐步擺脫財(cái)政扶持，試水市場(chǎng)化運(yùn)作，以檢驗(yàn)改革在期刊業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)上面的成效。在這一大背景下，本文著重梳理了德國(guó)古納雅爾集團(tuán)的期刊經(jīng)營(yíng)之道，希望能為我國(guó)期刊轉(zhuǎn)制改革后的集團(tuán)化發(fā)展道路提供來自期刊強(qiáng)國(guó)的經(jīng)驗(yàn)和啟示。

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