■劉立紅 成 靜 炎陵縣煙草專賣局

一、項目研究意義

績效考核是企業(yè)為了實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的，運用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采取科學(xué)的方法，對承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級員工完成指定任務(wù)的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。

1.有利于監(jiān)測公司任務(wù)和目標(biāo)的執(zhí)行情況

有統(tǒng)計資料顯示：80%的企業(yè)不成功，主要原因不是企業(yè)方向本身的問題，而是執(zhí)行不利?？冃Э己吮举|(zhì)上是一種過程管理，評估系統(tǒng)可以將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成可衡量、可控制的要素，它是將中長期的目標(biāo)分解成年度、季度、月度指標(biāo)，不斷督促員工實現(xiàn)、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業(yè)達成目標(biāo)。

2.有利于尋找組織的績效改進點

績效考核體現(xiàn)在整個績效管理環(huán)節(jié)，包括績效目標(biāo)設(shè)定、績效要求達成、績效實施修正、績效面談、績效改進、再制定目標(biāo)的循環(huán)，這也是一個不斷的發(fā)現(xiàn)問題、改進問題的過程。通過績效評估，便于發(fā)現(xiàn)組織中存在的問題，將原來隱藏在冰山之下的問題突顯出來，推動管理者去尋找解決問題的方法，最終達到改善績效的目的。

3.有利于對員工進行有效的激勵

績效考核這一核心模塊能將員工聘用、職務(wù)升降、培訓(xùn)發(fā)展、薪酬福利相結(jié)合，使得企業(yè)激勵機制得到充分運用；對于員工而言，績效工資的分配與員工的績效考核得分息息相關(guān)，所以說起考核，員工的反應(yīng)往往是績效工資的發(fā)放。因而對員工本人，績效考核有利于促進其建立不斷自我激勵的心理模式。只有將績效考核發(fā)揮到最大的功效，人盡其才，事盡其功，經(jīng)濟才能持續(xù)發(fā)展，企業(yè)才能立于不敗之地。

4.有利于促進企業(yè)和員工共同成長

績效考核的最終目的并不是單純地進行利益分配，而是促進企業(yè)與員工的共同成長。通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進問題，找到差距進行提升，最后達到雙贏。無論是對企業(yè)或是員工個人，績效考核都可以對現(xiàn)實工作作出適時和全面的評價，便于查找工作中的薄弱環(huán)節(jié)，便于發(fā)現(xiàn)與現(xiàn)實要求的差距，便于把握未來發(fā)展的方向和趨勢，符合時代前進的步伐，與時俱進，保持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和個人的不斷進步。

近年來，煙草行業(yè)各級不斷創(chuàng)新對員工的激勵手段，在員工考核方面做了許多有益的探索。本文以炎陵縣煙草專賣局（分公司）為例，就煙草基層單位月度績效考核評價體系的構(gòu)建做出研究和探索，對分公司績效考核管理進行系統(tǒng)總結(jié)，以便進一步改進和改進績效管理水平。

二、相關(guān)理論基礎(chǔ)

績效考核作為現(xiàn)代人力資源管理體系中的核心內(nèi)容之一，其相關(guān)的理論和方法有很多，公司績效考核體系在設(shè)計過程中也借鑒了大量的績效管理理論，主要有以下三個理論：

1.MBO(Management by Object)目標(biāo)管理理論

著名管理學(xué)家彼得·德魯克提出目標(biāo)管理理論，提出企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，首先確定企業(yè)的總目標(biāo)，各級職能部門根據(jù)總目標(biāo)制定自己的目標(biāo)，企業(yè)管理人員必須通過目標(biāo)對下級進行領(lǐng)導(dǎo)并以此來保證企業(yè)總目標(biāo)。通過管理人員與員工一起制定目標(biāo)、實施、績效考核、結(jié)果反饋等一系列步驟來進行績效管理，并達到提升績效的目的。目標(biāo)管理法是開創(chuàng)系統(tǒng)化績效考核方法的轉(zhuǎn)折點。

2.2KPI(Key Performance Indicators)關(guān)鍵績效指標(biāo)理論

關(guān)鍵績效指標(biāo)理論基礎(chǔ)是二八原理，是由意大利經(jīng)濟學(xué)家帕累托提出的一個經(jīng)濟學(xué)原理，即一個企業(yè)在價值創(chuàng)造過程中，每個部門和每一位員工的80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的，抓住20%的關(guān)鍵，就抓住了主體。二八原理為績效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在關(guān)鍵的結(jié)果和關(guān)鍵的過程上。將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進行分解，找出關(guān)鍵成功因素的戰(zhàn)略目標(biāo)，從推動企業(yè)業(yè)績的戰(zhàn)略目標(biāo)中分解出企業(yè)、部門和崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)可以使績效考核工作變得簡單易行，以定量的形式呈現(xiàn)績效考核的關(guān)鍵成功因素，推動企業(yè)績效考核的成功實施。

3.BSC(Balanced Score Card)平衡計分卡理論

平衡計分卡理論的中心思想是以公司戰(zhàn)略為核心，通過財務(wù)(Financial)、顧客(Customer)、企業(yè)內(nèi)部流程(Internal Business Processes)和學(xué)習(xí)與成長(Learning and Growth)四個方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系，實現(xiàn)績效考核—績效改進—戰(zhàn)略目標(biāo)的實施和修正。從這四個維度出發(fā)確立四個基本評價層面，能夠幫助企業(yè)在長期與短期目標(biāo)、結(jié)果和動因、客觀指標(biāo)和主觀指標(biāo)之間達到平衡。

三、炎陵煙草過去績效考核存在的問題分析

1.分公司績效考核基本情況

炎陵縣煙草分公司是一個集行政職能、企業(yè)職能為一體的煙草行業(yè)基層單位，分公司共有7個部門，20余名員工，主要負責(zé)炎陵縣行政區(qū)域內(nèi)的煙草專賣行政執(zhí)法及卷煙銷售管理工作。2012年，分公司在總結(jié)過往十余年績效考核實踐的基礎(chǔ)上，創(chuàng)新運用“三一”工作法建立煙草崗位績效考核體系的實踐理論。該體系通過崗位績效考核指標(biāo)篩選構(gòu)建“關(guān)鍵績效指標(biāo)”，即以崗位為單位選取衡量員工工作績效的關(guān)鍵性指標(biāo)考核各項工作的完成程度，達成員工工作完成程度的考核。

2.過去考核中存在的問題

（1）未考慮工作的飽和度，考核有失公平

過去炎陵煙草考核指標(biāo)體系設(shè)計思路，在考核員工工作完成程度方面建立起了一套覆蓋全面、重點突出的考核指標(biāo)體系。由考核公式：A（目標(biāo)完成率）=P（實際業(yè)績）/O（績效目標(biāo)）×100%可知，員工的目標(biāo)完成率不僅僅取決于他實際的業(yè)績，還取決于他設(shè)定的目標(biāo)的高低，在業(yè)績P既定的情況下，目標(biāo)O設(shè)定的越低，則考核分數(shù)就越高，反之反是。

在實際運用中，人們往往給能力較強的人設(shè)定較難的目標(biāo)，能力較弱的人設(shè)定較容易的目標(biāo)，而考核的時候卻都是對員工的目標(biāo)完成率進行考核，這顯然有失公平，不能真實的反映業(yè)績狀況，其實質(zhì)是混淆了目標(biāo)與考評標(biāo)準(zhǔn)，目標(biāo)設(shè)置時可以“因人而異”，但是考評標(biāo)準(zhǔn)必須統(tǒng)一，不能受所設(shè)定的目標(biāo)高低的影響，只有這樣才能衡量真正的業(yè)績水平。

有一個更為直觀的例子：銷售人員A和銷售人員B，由于A比B銷售能力強，A的年度目標(biāo)是1萬箱，而B的年度目標(biāo)是0.8萬箱。結(jié)果A銷售0.9萬箱；B銷售0.75萬箱。如按成績來評價，銷售人員A應(yīng)該得到獎勵。如按實現(xiàn)目標(biāo)與否進行評價，B受到獎勵，銷售人員A則受到懲罰。這樣的結(jié)果顯然是不合理的。

（2）員工傾向于制定低水平的目標(biāo)，考核導(dǎo)向失真

再看上面的案例，年初，能力較強的員工A被上級鼓勵設(shè)定有一定挑戰(zhàn)性的目標(biāo)——銷售1萬箱產(chǎn)品，結(jié)果由于一些不可控的因素影響，年終只完成了0.9萬箱，目標(biāo)完成率是90%，沒有實現(xiàn)目標(biāo)，因此，他被扣了獎金。通常，該員工會吸取這個教訓(xùn)，為了能夠取得更高的考核分數(shù)，從此以后他會故意隱瞞自己的真實實力，設(shè)定較容易的目標(biāo)（例如銷售0.9萬個甚至更低）。

由此可見，以目標(biāo)完成率來衡量員工的工作績效，很容易導(dǎo)致一種后果：“能者多勞”、“崗位一樣、職責(zé)不一樣”、“同一崗位，一個忙一個閑”等現(xiàn)象，如果僅僅是考核工作的完成程度，勢必會出現(xiàn)“職責(zé)多扣分多”、“做事多扣分多”等現(xiàn)象。

為了提高目標(biāo)的完成率，員工可能會故意隱瞞自己的真實能力，從而制定低水平的目標(biāo)或拒絕主管所強加的較難的目標(biāo)。然而，根據(jù)目標(biāo)設(shè)置理論，如果員工對目標(biāo)的接受程度和工作能力一定，則目標(biāo)越高，績效越好，低水平目標(biāo)對績效的激勵作用顯然要弱于高水平目標(biāo)。因此，對員工的目標(biāo)完成率進行考核將會使員工傾向于制定低水平的目標(biāo)，從而削弱了MBO的激勵作用。

（3）崗位之間有差異，未考慮不同崗位的貢獻程度

傳統(tǒng)的按完成度考核的方法不能體現(xiàn)“因崗而異”的崗位貢獻差異，由于員工個人能力不同、態(tài)度不同、崗位重要程度不同等原因，每個人的工作分工不同，對企業(yè)的貢獻都會不一樣，特別是一些工作出彩的同志需要在考核上有所體現(xiàn)，如果僅僅是從考核工作完成度這一角度，就不能真正體現(xiàn)“按貢獻分配薪酬”的考核理念。因此，建立一套既能反映工作職責(zé)完成優(yōu)劣程度、又能體現(xiàn)貢獻度大小的考核指標(biāo)體系，必將有力增強績效考核激勵效果，推動企業(yè)管理上水平。

四、炎陵縣煙草分公司績效考核體系優(yōu)化

1.績效考核體系總體框架描述

（1）績效目標(biāo)分解

根據(jù)目標(biāo)管理理論，公司的任務(wù)和目標(biāo)要分解轉(zhuǎn)化成部門的任務(wù)和目標(biāo)，再分解成員工的任務(wù)和目標(biāo)。

首先對公司的任務(wù)和目標(biāo)，根據(jù)市煙草公司2013年縣局（分公司）工作業(yè)績考核由市場營銷與品牌發(fā)展、市場監(jiān)管與服務(wù)、管理與科技創(chuàng)新、基礎(chǔ)管理、煙葉工作（100分）、特別規(guī)定、否決項七部分組成，前四部分的基本分合計100分，其權(quán)重分別為27%、25%、23%和25%。

根據(jù)市公司的考核任務(wù)，炎陵煙草將公司的考核目標(biāo)轉(zhuǎn)化成部門目標(biāo)，由辦公室、基建辦、內(nèi)管組、市場部、中轉(zhuǎn)站、專賣股、綜合室等7個科室部門負責(zé)完成任務(wù)，然后由部門根據(jù)工作職責(zé)將任務(wù)分解到每個部門員工身上。

（2）評價維度確定

在分公司目標(biāo)管理的基礎(chǔ)上，要對員工是否完成目標(biāo)進行考核，即對完成度進行考核，完成度考核主要是利用KPI理論和BSC理論將員工崗位承擔(dān)的任務(wù)分解成是否能完成工作的關(guān)鍵指標(biāo)，通過指標(biāo)考核來檢驗員工對工作的完成情況。

亞當(dāng)斯的公平理論認為，人的工作積極性不僅與個人實際報酬多少有關(guān)，而且與人們對報酬的分配是否感到公平更為密切。人們總會自覺或不自覺地將自己付出的勞動代價及其所得到的報酬與他人進行比較，并對公平與否做出判斷。所以在考核中，員工若認為做的多，得到的少，他將感覺不公平，于是會減少付出；反之如果員工做的少，相對得到的多，他將繼續(xù)保持這種行為。因而有必要對員工的付出回報比，即貢獻度進行考核。

（3）根據(jù)績效目標(biāo)和評價維度設(shè)定考核體系框架

在上述分析基礎(chǔ)上，根據(jù)分公司以往考核體系存在的問題，提出“完成度+貢獻度”考核評價體系（見圖1）。員工考核“完成度+貢獻度”評價體系是在基于崗位職責(zé)飽和度不一、個體工作能力有差異的前提下，充分考慮員工工作任務(wù)完成好壞、工作任務(wù)難易貢獻的雙重角度分別考核員工工作完成度、貢獻度而建立起來的考核指標(biāo)評價體系。這樣的考核指標(biāo)體系既能保證員工努力完成職責(zé)范圍內(nèi)和上級布置的工作任務(wù)，又能激勵員工承擔(dān)更多的工作職責(zé)、挑戰(zhàn)更難的工作任務(wù)、做出更好的工作業(yè)績。

圖1 員工考核“完成度+貢獻度”評價體系框架圖

2.完成度考核體系設(shè)計

（1）完成度考核指標(biāo)的來源

完成度考核主要借鑒了KPI即關(guān)鍵績效指標(biāo)理論及方法，根據(jù)員工的關(guān)鍵行為，提取其對分公司任務(wù)完成情況的相應(yīng)指標(biāo)。完成度考核指標(biāo)是根據(jù)員工目前的崗位說明書以及實際工作情況綜合選取獲得，完成度考核指標(biāo)初選指標(biāo)的來源主要有以下幾個方面：首先是員工的崗位說明書，崗位說明書主要是根據(jù)分公司的目的和任務(wù)劃分部門職能，部門員工按照部門職能劃分崗位，根據(jù)部門設(shè)置的崗位確定工作說明書，描述確定崗位職責(zé)。其次要考慮的是部門績效考核指標(biāo)，根據(jù)分公司分配給部門的任務(wù)，運用KPI再將部門績效指標(biāo)分解至員工的績效考核指標(biāo)。同時，結(jié)合專家的訪談建議，并與員工進行工作溝通，提取影響員工工作績效的關(guān)鍵因素。這樣的工作思路，較多地考慮了目標(biāo)管理的系統(tǒng)達成和鼓勵員工參與工作的管理授權(quán)，既保證員工績效考核指標(biāo)的合理性和有效性，也達到員工績效考核的高效性。

（2）完成度考核指標(biāo)的分類

通過上述對完成度考核指標(biāo)的梳理，根據(jù)公司的目標(biāo)和任務(wù)、部門的職責(zé)以及公司崗位說明書，結(jié)合專家的采訪意見和與員工溝通情況，將員工工作任務(wù)的完成程度分解成業(yè)務(wù)指標(biāo)、通用指標(biāo)、目標(biāo)指標(biāo)三個模塊，并對每個崗位制定相應(yīng)的二級指標(biāo)，對員工的工作完成進度、質(zhì)量進行考核。

其中，業(yè)務(wù)指標(biāo)考核的是崗位職責(zé)范圍的常規(guī)性業(yè)務(wù)工作，如：會計負責(zé)每月編制《食堂會計報表》，這是會計的常規(guī)性業(yè)務(wù)工作，需要考核其是否按時編了表，有沒有差錯。通用指標(biāo)考核的是業(yè)務(wù)范圍之外及組織紀(jì)律對員工的共性要求，如：考勤考核、安全管理職責(zé)等等。需要考核其有沒有遵守單位的規(guī)章制度、有沒有完成業(yè)務(wù)范圍之外的工作要求。目標(biāo)指標(biāo)考核的上級業(yè)務(wù)部門和崗位上級布置的一些階段性的重點工作，一般以工作計劃的形式體現(xiàn)，需要事先制定計劃，然后考核計劃的完成進度。

圖2 完成度考核指標(biāo)分類

（3）完成度考核指標(biāo)的評價標(biāo)準(zhǔn)

完成度考核指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)主要是確定打分的依據(jù)，通常標(biāo)準(zhǔn)采取客觀性的定量指標(biāo)，設(shè)計的標(biāo)準(zhǔn)通常是一段數(shù)值范圍，如果員工的實際表現(xiàn)超過上限，說明員工的工作業(yè)績等級是優(yōu)良，如果沒有達到下限，說明績效存在有待提高的不足層面。下面以市場服務(wù)分部主任職責(zé)為例，說明考核月度工作計劃標(biāo)準(zhǔn)問題。

表1 完成度考核指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)

（4）完成度考核結(jié)果的修正

在考核的流程上，應(yīng)事先根據(jù)以上三個模塊制作考核表，為每一個模塊賦予相應(yīng)的權(quán)重，確定每一項指標(biāo)的考核主體、周期和評價標(biāo)準(zhǔn)。在指標(biāo)選取、評價標(biāo)準(zhǔn)、考核方式的確定等環(huán)節(jié)應(yīng)充分征詢廣大員工的共同意見，做到考核前制定標(biāo)準(zhǔn)、考核中明確職責(zé)、考核后公開結(jié)果。在考核結(jié)果的應(yīng)用上，要對考核結(jié)果進行修正，將個人考核結(jié)果與部門考核結(jié)果掛鉤、與其他員工的成績對比掛鉤，最后與薪酬績效掛鉤。這樣完成度考核就能形成一套完整的體系，必能促使員工努力完成自身的工作。

以綜合室員工為例，綜合崗考核結(jié)果修正：

綜合崗員工考核最終得分=所在部門考核最終得分×40%+個人考核得分÷所有綜合崗考核平均值×90分×60%

3.貢獻度考核體系設(shè)計

（1）貢獻度考核體系設(shè)計思路

基于貢獻度的績效考核方法（Contribution Factors）是一種針對可量化指標(biāo)、面向崗位工作任務(wù)的績效考核方法，涵蓋了指標(biāo)設(shè)置的方法以及在考核過程中對考核指標(biāo)的評價標(biāo)準(zhǔn)，它的突破點在于將團隊中的每個成員在完成某項考核指標(biāo)中所付出的努力以“貢獻因子”的方式累加起來，從而獲得每個成員在該項考核中的得分，能反映成員在部門中起到的作用的重要程度。本系統(tǒng)用職責(zé)寬度指標(biāo)和重點貢獻指標(biāo)描述員工對崗位的貢獻度。

圖3 貢獻度考核指標(biāo)分類

（2）崗位職責(zé)寬度貢獻系數(shù)的確定

崗位職責(zé)寬度是對部門中某一崗位所承擔(dān)工作職責(zé)的項數(shù)、難度、頻率、重要程度的綜合評價，用“崗位職責(zé)貢獻系數(shù)”來表述。崗位職責(zé)貢獻系數(shù)越高，說明該崗位負責(zé)的工作越多、越難、越重要，應(yīng)該獲得的薪酬也越多。其具體的計算流程及方法如下：

A、梳理崗位職責(zé)。以部門為單位，根據(jù)崗位說明書及工作實際，按照盡量細化、方便移動、項數(shù)適中的原則，組織員工對本部門所負責(zé)的職責(zé)進行梳理，填制《職責(zé)貢獻度評價表》。根《崗位職責(zé)寬度評價指引》組織部門內(nèi)所有員工分別評價每一項職責(zé)的難度、頻率和價值，將對應(yīng)的分值填入《職責(zé)貢獻度評價表》，并計算職責(zé)系數(shù)。

表2 職責(zé)貢獻度評價表

B、評價每一項職責(zé)的貢獻系數(shù)。填制《職責(zé)貢獻度統(tǒng)計表》（表2）。將部門內(nèi)所有員工評價的貢獻系數(shù)進行簡單加權(quán)平均計算，得出每一職責(zé)項的貢獻系數(shù)，如下表所示：

表3 職責(zé)貢獻度統(tǒng)計表

C、計算每一位員工的崗位職責(zé)寬度貢獻系數(shù)

將崗位承擔(dān)的每一項工作職責(zé)的貢獻系數(shù)相加，即得出每一崗位的崗位職責(zé)貢獻系數(shù)。

D、計算崗位職責(zé)寬度績效

崗位職責(zé)寬度績效是指依據(jù)某一崗位承擔(dān)職責(zé)多少來分配績效。計算公式：崗位職責(zé)寬度績效=該崗位的崗位職責(zé)貢獻系數(shù)/該部門的崗位職責(zé)貢獻系數(shù)之和*部門崗位職責(zé)貢獻績效總額。

E、崗位職責(zé)寬度計算例子

以炎陵煙草綜合辦為例，綜合辦共有32項工作職責(zé)，有4名員工，首先由部門4名員工按照公式C=DFV/100對公司32項工作職責(zé)分別打分，然后取4人打分平均分，部門各工作職責(zé)得分如下表所示：

表4 綜合辦各工作職責(zé)系數(shù)

在對部門各工作職責(zé)得分的基礎(chǔ)上，按照各個員工承擔(dān)的工作職責(zé)，計算各個員工的崗位職責(zé)寬度貢獻系數(shù)，如下表所示：

表5 員工崗位職責(zé)寬度貢獻系數(shù)

從上表可以看出，員工1的崗位職責(zé)得分最高，員工2，員工3，員工4分別次之。

最后計算崗位職責(zé)寬度系數(shù)，用員工崗位職責(zé)寬度貢獻系數(shù)除以部門崗位職責(zé)寬度貢獻系數(shù)即可，如表6所示：

表6 崗位職責(zé)寬度系數(shù)

（3）重點工作貢獻考核的確定

重點工作貢獻考核的員工在崗位上做出的突出業(yè)績，是根據(jù)單位或部門的重點工作安排為鼓勵員工努力做出成績而設(shè)立的單獨獎項，可采取直接獎勵考核的方式，即達到什么目標(biāo)給予什么樣的獎勵。如：承擔(dān)并完成一項科技創(chuàng)新課題進行獎勵、獲得上級嘉獎進行獎勵等等。

崗位職責(zé)貢獻考核體現(xiàn)的是“多勞多得”的績效分配理念，重點工作貢獻體現(xiàn)的是“優(yōu)者多得”的績效分配理念，能夠有效地激發(fā)員工多做工作、做好工作。

4.考核指標(biāo)權(quán)重的確定

在炎陵煙草考核體系中，涉及完成度和貢獻度考核的權(quán)重，以及完成度和貢獻度各個維度分指標(biāo)的權(quán)重問題。

考核指標(biāo)權(quán)重設(shè)置通常以下5種方法分別如下：（1）主觀經(jīng)驗法；（2）主次指標(biāo)排隊分類法，也稱 A，B，C分類加權(quán)；（3）專家調(diào)查加權(quán)法；（4）專家意見法，又稱德爾菲(Delphi)加權(quán)法；（5）層次分析法。炎陵煙草采取第5種方法即為層次分析法確定權(quán)重。

層次分析法是美國著名運籌學(xué)家、匹茲堡大學(xué)教授T.L.Saaty于1971年提出的一種多準(zhǔn)則決策方法，現(xiàn)已廣泛用于決策、預(yù)測、評估等方面，是系統(tǒng)工程的常用方法。

層次分析法(Analytic Hierarchy Process)是上世紀(jì)70年代美國運籌學(xué)家沙旦(T.L.Saaty)提出的一種多目標(biāo)或多方案的決策手段，層次分析法的主要特征是將定性分析與定量分析合理的結(jié)合起來，根據(jù)心理和思維的規(guī)律把復(fù)雜的決策過程層次化、清晰化和數(shù)量化。其設(shè)計思路是：首先將分析的問題層次化，劃分為獨立的層次結(jié)構(gòu)，依據(jù)該層級要求達到的目標(biāo)，對問題做客觀的判斷和評價，并分解成不同的組成因素，根據(jù)因素間的相對重要程度及隸屬關(guān)系，將因素按較為主觀的心理過程進行層次化和數(shù)量化的聚集組合，形成一個多層次分析結(jié)構(gòu)模型，同時采用數(shù)學(xué)方法進行決策，最終歸結(jié)為基層（方案、指標(biāo)、措施）比較于最高層（總目標(biāo)）相對優(yōu)劣次序或重要程度的權(quán)重問題。下表為層次分析法的比率標(biāo)度。

表7 層次分析法的比率標(biāo)度

鑒于專家意見，采用對標(biāo)法得到各個層級的判斷矩陣：

由聘請的專家根據(jù)標(biāo)度表填寫列表，由判斷矩陣對各層級進行單排序和一致性檢驗。在構(gòu)造判斷矩陣基礎(chǔ)上運用Matlab工具或者求和法計算出其最大特征值和特征向量，同時運用Excel求得一致性指標(biāo)CI和隨機一致性比率CR進行一致性特征值λmax判斷。其中判斷矩陣的一致性CI=（λmax-n）/(n-1)；最后得隨機一致性比率CR=CI/RI.若CR<0.1，若CR<0.1，則認為排序結(jié)果一致性比較滿意，反之則認為已構(gòu)判斷矩陣不是很滿意，未能通過一致性檢驗，需要再次調(diào)整矩陣元素直至通過檢驗。平均隨機一致性指標(biāo)RI由查下表得來。

表8 平均隨機一致性指標(biāo)RI

按照層次結(jié)構(gòu)從上到下對每個層級計算出權(quán)重，采用同樣的方法對二級指標(biāo)因素和三級指標(biāo)因素兩兩進行比較計算各自的權(quán)重，并通過一致性進行檢驗。

根據(jù)上述方法，首先確定炎陵煙草員工績效考核指標(biāo)和因素之間的關(guān)聯(lián)和隸屬關(guān)系。其次建立評價指標(biāo)層次，最后結(jié)合員工績效考核指標(biāo)權(quán)重模型，設(shè)計調(diào)查問卷并由專家打分進行比較，將各個指標(biāo)的權(quán)重進行兩兩對比，依據(jù)專家各自打分結(jié)果構(gòu)建各個層次的判斷矩陣，然后采用一致性檢驗結(jié)果對其進行修正，進而最終確定層判斷矩陣并計算出各個評價指標(biāo)權(quán)重。

采用層次分析法對銷售人員績效考核指標(biāo)的各個層級進行排序，確定評價指標(biāo)權(quán)重，結(jié)果如表9所示。

表9 炎陵煙草績效考核指標(biāo)及各項權(quán)重

五、應(yīng)用與成效

1.績效考核系統(tǒng)的應(yīng)用

績效考核結(jié)果只有獲得應(yīng)用系統(tǒng)的持續(xù)支持才能發(fā)揮績效考核管理的真正作用。依據(jù)其績效考核的結(jié)果對員工薪酬、獎懲、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展、崗位升降等進行調(diào)整。在最大程度上滿足員工的內(nèi)在需求，使員工成為自己的績效管理專家。

建立薪酬分配和個人績效結(jié)合的激勵機制。將員工的直接利益和公司的利益緊緊的聯(lián)系在一起，形成一個真正的利益共同體。公司根據(jù)考核結(jié)果，調(diào)整員工的績效薪資，更好地激勵他們做好本職工作。對缺乏專業(yè)知識和技能的員工進行培訓(xùn)，多方協(xié)商制定相關(guān)培訓(xùn)計劃，確定其培訓(xùn)時間、培訓(xùn)體內(nèi)容和培訓(xùn)效果。同樣，根據(jù)考核結(jié)果，確定重點發(fā)展對象，為其定制職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，商定職業(yè)培訓(xùn)計劃，加速其職業(yè)發(fā)展?？冃Э己藶閱T工的工作能力高低和質(zhì)量水平提供明確依據(jù)，其結(jié)果為崗位變動提供價值性和參考性信息。將具有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工作為公司重點培養(yǎng)對象或崗位升遷調(diào)整對象，對績效不理想的員工進行崗位調(diào)換。

2.績效考核系統(tǒng)的成效

經(jīng)過近1年的績效考核的執(zhí)行，企業(yè)的績效得到一定程度的提升，卷煙銷量、銷售額、毛利額、查處違法案件、查獲假煙案件、總案值、上繳罰沒款等相關(guān)指標(biāo)都有大幅度的增長。企業(yè)的績效管理體系起到了應(yīng)有的作用。

在執(zhí)行新的績效考核體系后，從個人因素、領(lǐng)導(dǎo)因素、工作特性、工作條件、福利待遇、報酬工資、同事關(guān)系等多個方面對部分員工的工作滿意度進行了訪談，大多數(shù)員工認為新的績效管理體系起到較大的促進作用，對工作滿意度有一定提升，單位時間能夠創(chuàng)造更高的工作效率，對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感、責(zé)任感，主人翁意識更強，為工作投入更大的熱情，從而能夠在同樣條件的情況下創(chuàng)造更高的工作效率。

六、結(jié)語

炎陵煙草目前考核體系應(yīng)用起到重要作用，但是也存在如下問題：

1.考核指標(biāo)的提取問題

目前體系中所設(shè)定的考核指標(biāo)主要源于上級所分配的任務(wù)，更多只是為了滿足短期目標(biāo)的實現(xiàn)，而BSC中四個維度的設(shè)計有利于企業(yè)長期的發(fā)展，這是未來考核體系優(yōu)化應(yīng)該思考的重要問題。

2.考核指標(biāo)的維度問題

在該考核指標(biāo)體系中，主要用完成度與貢獻度來衡量考核結(jié)果，這兩個指標(biāo)能否完全覆蓋考核內(nèi)容，需要進一步論證。

3.崗位責(zé)任寬度衡量的問題

崗位責(zé)任寬度衡量主要是自己部門的員工得分的平均值，因為考核牽涉員工的切身利益，員工傾向于給自己的崗位得高分，而給其他的崗位得低分，其打分結(jié)果是否公正，需要進一步論證。

4.部門之間貢獻度考核的問題

目前考核系統(tǒng)只考慮本部門員工對本部門的貢獻，來衡量本部門員工對本部門員工貢獻度不同。實際上，部門之間的貢獻是有一定的差別，如何衡量部門之間的貢獻度，需要進一步論證。

從上面的分析可以看出，該考核系統(tǒng)還存在改進空間，在未來實踐中還需要進一步探索，用科學(xué)的方法對考核體系進行修正，以便使考核體系達到最大效用。

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