戚純

摘 要：中國房地產(chǎn)市場飛速發(fā)展近二十年后的今天，行業(yè)的市場競爭也逐步規(guī)范有序起來。無可厚非的是作為開發(fā)商總是希望獲得更多的經(jīng)營利潤，除了提供適銷對路的房型外，最為重要的是對于成本的控制，用“利潤=銷售收入-成本費用”公式可以說明在銷售收入不變情況下，成本費用最小，利潤就最高的道理，體現(xiàn)成本管理的重要性。在工程實施過程中嚴格控制和降低費用支出，實現(xiàn)利潤增收才是王道?？偨Y(jié)一般房地產(chǎn)企業(yè)成本控制的相關步驟基本如下：確立目標、明確崗位職責、動態(tài)跟蹤（節(jié)點控制）、執(zhí)行評價。

關鍵詞：目標成本；崗位職責；流程；制度體系；跟蹤執(zhí)行；執(zhí)行評價

一、確立目標成本

工程項目在建設前期，會對于相應的項目進行一系列的估算或測算，這是成本管理的重要指標和控制基線。在此基礎上確立目標成本，為今后的成本管理奠定基礎。

往往會有反映就是：“工程項目前期設立的估算總是會被超越的”。但就筆者多年從事前期估算、擴初概算、預算、結(jié)算的經(jīng)驗而言，感覺造成這樣成本管理失控的原因復雜。

探究造成目標成本偏差的原因，大致如下：

1.項目工期緊：由于市場競爭和資金方面的直接壓力，迫使房地產(chǎn)企業(yè)對于項目進度的要求比較高，使得施工工期緊迫。當然也存在長官意識、搶政績等各種因素，都搶先立項，等立項成立后進行可行性研究，因立項時估算的先天不足，經(jīng)不起推敲。造成“走一步算一步”“摸著石頭過河”“拍腦袋做決策”。還有施工招標出現(xiàn)在擴初設計階段，更有甚者是連擴初深度都不夠的。正因為招標前不能對“合同標的”進行準確測算，漏項、甩項比比皆是，為求項目盡快開工，實際操作中使用“費率招標”方式取代“工程量清單招標”，使得項目目標成本在模糊、開口的情況下得以開展實施。使項目目標成本的準確性在最初階段就已經(jīng)埋下隱患，為之后運作中量的“變更”埋下伏筆，直接導致日后成本管理的困境。

2.缺乏規(guī)范、有效的目標成本測算體系：從項目管理的角度看，房地產(chǎn)工程項目的特點是：復雜性、周期長，成本管理環(huán)節(jié)多。一般成本管理一般分以下幾個階段：前期決策階段；設計階段；施工階段；竣工結(jié)算階段。成本管理工作貫穿整個項目周期的全過程，而且著重在前期決策和設計階段，因為該階段對于造價占比非常大，約70%～90%。但是實際情況很多房地產(chǎn)企業(yè)存在自身管理體系不完善，經(jīng)常等到了施工階段，才開始進行控制，這樣管理職責夠不分明，使得內(nèi)部有推諉責任、扯皮現(xiàn)象就在所難免，也喪失了最有利的控制時機，最終導致成本控制不力的結(jié)果。

3.缺乏對于市場、項目及周邊的情況的了解和預估：目標成本的確立一定要注意預估其市場、項目及周邊的情況的了解和預估因素。除了要考慮以往類似工程的指標和相關歷史數(shù)據(jù)，還要考慮到當時當?shù)氐氖袌銮闆r和需求，并由于工程建設周期比較長，對于一些市場和具體實施中可能發(fā)生的費用還要做一些前瞻性的預計。但往往很多時候，中小房地產(chǎn)企業(yè)由于自身對于以往測算和日常數(shù)據(jù)積累不夠，對于整個建筑業(yè)市場的價格情況不夠敏感，在建設初期對于目標成本把控時對市場情況摸底不夠，造成目標成本在確立時存在盲目和偏離。另外，項目及周邊的情況的了解也至關重要，周圍配套情況如何，水、電、煤等如何接入，現(xiàn)有設施是否滿足要求等等，都是測算準確的保障。曾經(jīng)有遇見上海閔行某項目，在可行性研究階段對于用電外線接入事項摸底不到位，等可行性研究報告批復后，發(fā)現(xiàn)供電沒有接入的外線，供電局要求該開發(fā)商在區(qū)域內(nèi)再建一座10KVA變電站，然而變電站設立位置、費用之前均未考慮。還有媒體報道的山東某別墅區(qū)建成后，沒有水電煤等區(qū)域外市政配套接入，整片小區(qū)一片荒涼。這些都是成本管理上的敗筆，事前做好相關工作，深入踏實研究，本可以避免或減少損失。

二、落實崗位職責，完善成本管理流程與制度體系

由于工程項目的復雜性、周期長等特點，也決定了其管理體系的復雜，所以應該分縱、橫兩條主線，在確定的時間內(nèi)來貫徹項目的成本管理。

從縱線看，是指項目開發(fā)自立項、策劃、設計、招投標、施工、竣工驗收階段一直到交房等線路上各個環(huán)節(jié)產(chǎn)生的費用，其可能環(huán)環(huán)相扣，一環(huán)影響下一環(huán)節(jié)費用的變化，這也是通常的動態(tài)成本。

從橫線看，指房地產(chǎn)公司內(nèi)部相關于項目開發(fā)的每個部門在實施過程中各自產(chǎn)生的職能成本。如：行政管理、人事、設計、工程管理、合約、財務、銷售等部門在工程項目實施中發(fā)生的費用。

要想做好成本控制管理，就要建立全成本管理體系：強調(diào)成本管理貫穿于項目開發(fā)的整個周期。強調(diào)成本管理應該橫豎都管。責任的落實就是要想清楚：與項目成本有關的是有哪些事，和哪些部門有關？解決“誰來做、做什么”的問題。并且確定那些崗位和部門與成本控制相關，確定責任范圍、評價指標，建立相應的成本責任體系框架，各行其事，用以保證項目切實可行的實施，防止確立的目標與實施操作過程的脫節(jié)。

明確了相關體系構架后，如何才能保證部門/崗位對應的成本目標能順利的完成？我們應該用已制定的流程去實施管理，完成在各個階段節(jié)點上的成本控制。也就是說，在既定的流程和明確的崗位職責下各部門和人員“按部就班”，去做好各自職責范圍內(nèi)的成本管理相關工作。

通過以下附表，可以看到常規(guī)房地產(chǎn)公司在日常成本控制中相關職責落實到相關部門的相互關系（下表暫未列入行政、人事及營銷部門，僅對工程項目實體建設主要涉及部門流程中的相互職責主次關系做討論）。

附表：房地產(chǎn)企業(yè)成本管理構架中各部門職責明細

三、跟蹤執(zhí)行--獲取最新動態(tài)成本

目標成本執(zhí)行過程的跟蹤執(zhí)行，獲得最新動態(tài)成本。發(fā)現(xiàn)問題，及時糾正偏差。使得最終目標成本得以實現(xiàn)，這個過程應該說是實施中最為重要的一個環(huán)節(jié)。

所謂“動態(tài)成本”最重要的是具有實時性，貫穿于項目的整個生命周期。只有在項目執(zhí)行過程中實時測算，才能保證成本控制、輔助營銷決策。如果只是在項目結(jié)束時取得相關數(shù)據(jù)，對于成本控制而言，木已成舟，也就沒有任何機會去修正了。

在經(jīng)過“明確目標”、“責任分解”后，如何實現(xiàn)跟蹤執(zhí)行，進行動態(tài)成本的測算？

這實際是圍繞一個中心的三主線的管理問題。

一中心：指的是“合同”。

大家知道合同性成本是動態(tài)成本中占比最大，也決定了它的動態(tài)變動性也最大。它是成本控制中的重中之重。它不同于動態(tài)成本中的非合同性成本和待發(fā)生成本。非合同性成本是相關項目的各種規(guī)費等，比較固定可控；待發(fā)生成本出現(xiàn)是因為在合同簽訂初期存在不確定因素、或者當時未預見的工程復雜因素，造成以后實施中的變更、超付情況的出現(xiàn)。但是總體衡量兩者，還是不能改變合同性成本的決定性地位。所以，在工程成本管理中，首先強調(diào)“合同”是成本管理的中心。

三個基本點：指的是“動態(tài)成本、實際發(fā)生成本、實際支付成本”。

“動態(tài)成本”是項目實施過程中某一時段的綜合成本在總投資中的所占結(jié)構比例；

“實際發(fā)生成本”指當前項目已經(jīng)審定的工作量（即：當前應付進度）；

“實際支付成本”指當前項目已經(jīng)支付的工程款項（即：當前實付進度）。

可見，動態(tài)成本、實際發(fā)生成本、實際支付成本這三主線由點及面上都完整反映了項目成本執(zhí)行情況。

動態(tài)成本的構成非常復雜，關鍵是相關實時數(shù)據(jù)的及時、準確獲得。在此同時我們還需要采用科技和信息化手段對于獲得的實時數(shù)據(jù)進行梳理分析，得出正確的反饋結(jié)論。在已經(jīng)建立的有效成本核算體系下，圍繞合同進行管理，實時找出目標成本和動態(tài)成本的偏差，并且及時糾正。在不斷的實踐積累中，逐步建立完整的，符合企業(yè)自身發(fā)展的數(shù)據(jù)庫。從而提升企業(yè)對于成本的掌控能力，為提升決策效率提供有力支持，更可以加快企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的核心競爭力。

四、執(zhí)行評價建立評估體系

在做好成本測算、確立目標成本；明確崗位職責，完善成本管理流程與制度體系；實時獲取最新動態(tài)成本之后，我們應該就以下四個方面對于執(zhí)行情況做評價總結(jié)：

1.比較項目結(jié)算、預測目標成本間的差異；

2.分析各期《項目動態(tài)成本分析報告》，比較其與結(jié)算、預測目標成本間的差異；

3.研究合同實施期間工程承包內(nèi)容和相關工程量的變化情況，分析該類變化對于最終成本的影響；

4.關注項目交付后一定使用期內(nèi)的相關主材、設備耐用情況及其使用效果。

通過以上四方面的分析總結(jié)，可以對于前期的預測成本的準確性和合理性，以及成本管理的有效性有客觀的結(jié)論性評價；也可以從中認識到在成本控制的實施過程中的缺失，以及收獲的經(jīng)驗；更可以為一些設備、主材今后選擇提供依據(jù)。這有利于房地產(chǎn)成本體系和企業(yè)成本數(shù)據(jù)庫的完善，也是逐步積累成本控制的經(jīng)驗及手段的途徑。從而在今后的企業(yè)發(fā)展和項目開發(fā)中可以更加有效的控制成本，獲取更高利潤。

五、結(jié)束語

房地產(chǎn)作為我國國民經(jīng)濟的支柱行業(yè)，在社會發(fā)展中舉足輕重的作用顯而易見。隨著市場競爭日趨激烈。房地產(chǎn)企業(yè)必須有效降低成本、增加利潤、提高自身的市場競爭力，才有可能立足于市場。那么采用目標成本管理；完善成本管理流程和制度；實行動態(tài)管理；建立成本管理評價體系，更好完善企業(yè)數(shù)據(jù)庫建設為后續(xù)建設項目合理確定目標成本打下堅實基礎。以形成企業(yè)成本管理的良好循環(huán)。用最短的工期、最省的成本、最優(yōu)的質(zhì)量、最高的利潤，取得經(jīng)濟、社會效益的雙贏，實現(xiàn)企業(yè)的騰飛。