婁 建

十多年前，企業(yè)大學(xué)在美國已經(jīng)相當(dāng)普及，根據(jù)美國《財富》雜志2001年統(tǒng)計：有近3000家公司設(shè)立了商學(xué)院，排名500強的公司大約70%都擁有自己的企業(yè)大學(xué)。與此同時美國企業(yè)每年用來培訓(xùn)員工的時間，相當(dāng)于13所哈佛大學(xué)的授課時間，企業(yè)培訓(xùn)經(jīng)費已經(jīng)超過500億美元，相當(dāng)于美國高等教育支出的50%。

21世紀(jì)近十年來，國內(nèi)企業(yè)巨頭自建商學(xué)院也形成你追我趕之勢，在制造業(yè)領(lǐng)域出現(xiàn)了海爾大學(xué)、聯(lián)想商學(xué)院、伊利集團商學(xué)院、新希望商學(xué)院等等。金融業(yè)領(lǐng)域有中國平安大學(xué)、中國銀行金融研修院、招銀大學(xué)等次第問世。時至今日依然有大型知名企業(yè)加入到辦學(xué)行列，僅2011年8月至2012年底就有23家企業(yè)建立了企業(yè)大學(xué)、商學(xué)院。

越來越多的企業(yè)希望通過建設(shè)企業(yè)大學(xué)，向社會傳遞管理理念，培養(yǎng)高端人才團隊。雖然不乏有企業(yè)在經(jīng)營上出現(xiàn)問題，行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位岌岌可危，甚至有企業(yè)在產(chǎn)品質(zhì)量、食品安全、資產(chǎn)風(fēng)險、投資危機等問題中沉沉浮浮。但是，屬于競爭失范而被社會抨擊的詬病，不能認(rèn)為有了企業(yè)大學(xué)，就獲取了治療的良藥。讓企業(yè)不僅明白自己從哪里來，更要明確今后往哪里去；企業(yè)大學(xué)培育干什么與怎樣干，都顯得十分重要，值得今年大會的代表們深入探討與商榷。

實用的海爾大學(xué)

海爾大學(xué)始建于1999年末，是企業(yè)提出以市場鏈再造業(yè)務(wù)流程背景下，在信息化時代里，為滿足集團國際化戰(zhàn)略而成立的人才培養(yǎng)基地。作為管理創(chuàng)新的試驗田，海爾大學(xué)專門為培養(yǎng)管理與技術(shù)人才而興建?！皠?chuàng)新、求是、創(chuàng)新”是學(xué)校校訓(xùn)，要求學(xué)員帶著創(chuàng)新的動機，創(chuàng)新的成果，尋求事物發(fā)展的普遍規(guī)律，總結(jié)成功經(jīng)驗回到生產(chǎn)實踐，在新的創(chuàng)新平臺進行更高水平創(chuàng)新，從而形成一個又一個不斷循環(huán)、螺旋式上升的成長過程。業(yè)界認(rèn)為海爾大學(xué)不是大學(xué)，因為它不屬于教育部門批準(zhǔn)的對外招生院校，但在制造業(yè)業(yè)內(nèi)，海爾大學(xué)秉承“選準(zhǔn)母本、清楚目標(biāo)、找出差距、需什么學(xué)什么、缺什么補什么，急用先學(xué)，立竿見影的”培訓(xùn)原則，依據(jù)海爾發(fā)展愿景，圍繞市場終極效果，正在完成培養(yǎng)人才，優(yōu)化團隊，涵養(yǎng)素質(zhì)的樹人基業(yè)。

1.“新人式”輪轉(zhuǎn)

作為世界級企業(yè)，海爾每年都要在本土和全球招錄千名以上的專業(yè)性、技術(shù)性、經(jīng)營性、高學(xué)歷的人才，基本保證了隊伍的穩(wěn)定性和團隊能力持續(xù)性提升。不論國內(nèi)還是海外，海爾集團員工的跳槽、離職率一直很低。能夠留住人才與海爾大學(xué)的入職培訓(xùn)不無關(guān)系。通過培訓(xùn)讓新進公司的員工把心態(tài)端平，對于他們顧及的待遇問題，給予肯定答復(fù)與努力滿足，讓新人做到心中有底。

舉辦“新老大學(xué)生見面會”，會上同樣是來自學(xué)校的師兄師姐，以老員工的工作經(jīng)歷生活體驗，講述對海爾的感受，使新員工客觀地認(rèn)識海爾。部門領(lǐng)導(dǎo)出席每次見面會，在面對面的溝通中，解決新人的疑問，不回避存在的問題，鼓勵員工發(fā)現(xiàn)問題和提出意見。溝通和交流使員工認(rèn)識到?jīng)]有問題的企業(yè)是不存在的，企業(yè)在發(fā)現(xiàn)和解決問題過程中成長起來。關(guān)鍵是認(rèn)清是企業(yè)的問題還是機制問題，還是發(fā)展中問題，明確解決問題的方向與途徑。

尊重新員工，鼓勵說出來。不管是否合理，說出來才是解決矛盾的前提，否則就沒有針對性。海爾給新員工發(fā)“合理化建議卡”，建議包括制度、管理、工作、生活等方面。對合理建議積極采納，給予物質(zhì)和精神獎勵。對不適用的建議給予積極回應(yīng)與引導(dǎo)，讓員工知道自己的意見已經(jīng)被考慮，增強被海爾認(rèn)同的體驗。

讓員工成為企業(yè)軀體的健康細(xì)胞。引導(dǎo)員工樹立職業(yè)精神，認(rèn)同并融入海爾家庭，創(chuàng)造和實現(xiàn)自身價值。新員工除了參加導(dǎo)入培訓(xùn)，還要花一年時間參與部門實習(xí)、市場實習(xí)、拆機實習(xí)等一系列專門培訓(xùn)，目的是成為集團一員，與企業(yè)同呼吸、共命運，成就海爾事業(yè)，實現(xiàn)自身價值。

2.培訓(xùn)與激勵

重要的是價值觀培訓(xùn)，“什么是對的，什么是錯的，什么該干，什么不該干”，是每個員工必須明確的企業(yè)文化內(nèi)涵。海爾將培訓(xùn)與激勵結(jié)合起來，抓住員工追求自我、實現(xiàn)自我的關(guān)鍵需求，引入激勵機制，提高培訓(xùn)效果，把培訓(xùn)與升遷、輪崗等激勵手段掛起鉤來，不僅重視培訓(xùn)表現(xiàn)，而且衡量取得的效果。

海爾大學(xué)技能培訓(xùn)的重點是“即時培訓(xùn)”。內(nèi)容包括問題管理培訓(xùn)、創(chuàng)新能力培訓(xùn)、發(fā)展能力培訓(xùn)。抓住實際工作中出現(xiàn)的案例（最優(yōu)事跡或最劣事跡），通過“現(xiàn)場、案例、即時、互動”，隨時利用班后時間現(xiàn)場剖析案例，（不是事件過后再進行集中式培訓(xùn)）針對案例反映的問題，利用現(xiàn)場看板形式，統(tǒng)一員工的觀念、技能、動作，在區(qū)域內(nèi)交流討論，形成共識。員工從案例中掌握分析解決問題的思路，最終改變觀念，提高技能。對于管理人員的“即時培訓(xùn)”，利用每月定期例會、每日日清會、專業(yè)例會，對現(xiàn)場管理或需求市場中發(fā)生的事件進行剖析，作出評價結(jié)論。對培訓(xùn)后單位的績效進行考核，劃分等級。

為調(diào)動各級人員參與培訓(xùn)積極性，將培訓(xùn)與激勵緊合起來。每次培訓(xùn)結(jié)束對培訓(xùn)成效進行等級評估。班組、車間生產(chǎn)線、分廠生產(chǎn)區(qū)各層級管理者遷升、增薪與員工培訓(xùn)后業(yè)績提升、等級升遷結(jié)合一起，促使各級管理者、負(fù)責(zé)人關(guān)心培訓(xùn)，重視培訓(xùn)，推進培訓(xùn)。

在海爾集團內(nèi)部，中層、基層管理人員培訓(xùn)下級，是其職責(zé)范圍內(nèi)的應(yīng)盡義務(wù)。要求上至集團總裁、下到組長領(lǐng)班，必須為提高部下素質(zhì)而搭建培訓(xùn)平臺、提供培訓(xùn)資源，按期對下屬進行培訓(xùn)。特別是集團中高層人員，要接受海爾大學(xué)教學(xué)安排，定期授課或示范操作，未按規(guī)定完成教學(xué)任務(wù)不但要被責(zé)以經(jīng)濟索賠，而且不能參與職務(wù)升遷。每月進行各級管理人員動態(tài)考核、升遷輪崗，部下升遷能夠作為部門經(jīng)理工作業(yè)績，部門經(jīng)理可據(jù)此續(xù)任或升遷職務(wù)，反之部門經(jīng)理將被調(diào)崗、輪崗、降級。

3.斜坡海豚式

“斜坡球體”理論是海爾激勵理論的基礎(chǔ)。員工和企業(yè)好比斜坡上的球體，由于自身惰性和外部壓力，向下滑落是事物的物理本性，向上移動需要內(nèi)在支撐和外來推動。內(nèi)在動力來自于提高員工素質(zhì)，認(rèn)同企業(yè)目標(biāo)和自覺的努力；外在動力來自于激勵機制和企業(yè)文化影響。當(dāng)支撐力和推動力大于下滑力時，就能夠使員工能力不斷提高，使企業(yè)不斷發(fā)展。

海爾的人力資源開發(fā)思路是“人人是人才”、“賽馬不相馬”。海爾對員工定制三種職業(yè)生涯設(shè)計，分別針對管理人員、專業(yè)（技術(shù)）人員、操作人員。每一種人員都有升遷方向。海爾實行“三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換”，三工并存就是在全員合同制基礎(chǔ)上，把員工分為優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工（臨時工），享受不同待遇(包括工齡補貼、工種補貼、分房補貼等)。動態(tài)轉(zhuǎn)換就是根據(jù)工作業(yè)績和貢獻大小，只要符合升遷條件，即可升遷進入后備人才儲備庫，參加相應(yīng)個性化培訓(xùn)，進入下一輪競爭與遷升。

海爾的管理理念認(rèn)為：企業(yè)需要管人、管財、管物、管信息。后三者都離不開人的管理，需要人來操作掌控，人的管理是核心管理。海爾把培訓(xùn)和個人職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來，學(xué)習(xí)和培訓(xùn)越多，個人職業(yè)發(fā)展機會就越多。上至集團高層領(lǐng)導(dǎo)成員，下至車間一線操作工人，根據(jù)個人的職業(yè)生涯，設(shè)計每人個性化的培訓(xùn)計劃，搭建個性化發(fā)展空間?！昂ｋ嗍缴w”是海爾人力資源管理的特色。海豚是海洋中最聰明、最智慧的動物，因為下潛得越深，所以跳得越高越有力。海豚式升遷重視員工素質(zhì)培養(yǎng)，提倡員工升遷基于基層訓(xùn)練。如一名員工從班組長到分廠廠長成長起來，主要經(jīng)歷在生產(chǎn)系統(tǒng)，如果需要擔(dān)任經(jīng)營系統(tǒng)的事業(yè)部部長，就需要到市場積累系統(tǒng)經(jīng)驗。有的經(jīng)理職位已經(jīng)很高了，但是缺乏某方面的經(jīng)驗，就需要下派到基層去鍛煉積累。有的管理者各方面經(jīng)驗都具備了，但綜合協(xié)調(diào)能力不強，就需要下派到相關(guān)綜合部門鍛煉提高。

4.融合內(nèi)外資源

為提高培訓(xùn)效果，海爾大學(xué)搭建了教學(xué)軟硬件環(huán)境。軟件建設(shè)除了內(nèi)部配備多名輪值老師，還擁有330余名兼職教師師資。內(nèi)部與外部的培訓(xùn)師資網(wǎng)絡(luò)設(shè)置嚴(yán)密，所有具備授課能力的人員經(jīng)過教師資格認(rèn)定，實行持證上崗。

海爾集團與清華、北大、中歐國際工商學(xué)院、IMD等國內(nèi)外科研機構(gòu)、院校建立合作辦學(xué)關(guān)系，聘請兼職教授80余人。與哈佛大學(xué)、沃頓商學(xué)院、英國劍橋大學(xué)、法國歐洲管理學(xué)院、日本神戶大學(xué)、美國喬治梅森大學(xué)、上海復(fù)旦大學(xué)等國內(nèi)外院校建立案例編寫關(guān)系。2011年海爾有6個案例進入國際級商學(xué)院MBA教學(xué)案例庫，成為全球通用的教學(xué)案例，有20余個協(xié)作案例被國內(nèi)外院校引用。成功突破了師資力量和教材開發(fā)的瓶頸。

僅2011年就有98%的新員工通過了58類崗位的上崗資格認(rèn)定；10929名在崗員工接受了79類崗位的技能考試；通過與外部認(rèn)證機構(gòu)合作，認(rèn)定人力資源師、國際商務(wù)師、營銷總監(jiān)等共計3586人。學(xué)校在青島嶗山仰口興建了國際培訓(xùn)中心，可容納600余人脫產(chǎn)培訓(xùn)，中心按照現(xiàn)代化的教學(xué)標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)，與國際知名教育管理機構(gòu)合作承辦綜合素質(zhì)培訓(xùn)及國際學(xué)術(shù)交流，成為名副其實的人才培訓(xùn)基地。集團員工崗位技能水平和職業(yè)能力得到了明顯提升。

回報社會是海爾大學(xué)教學(xué)觸角的延伸，培訓(xùn)對象已由海爾集團企業(yè)延伸到海爾分銷供貨方、專賣店。并且擴展到金融、保險、電力、電信、服務(wù)、物流等多個行業(yè)。2012年每月到海爾大學(xué)接受培訓(xùn)的國內(nèi)外企業(yè)、機關(guān)單位中高級管理人員達(dá)700余人，每月參觀交流調(diào)研人員達(dá)400余人。

海爾人對海爾大學(xué)做出了形象的比喻：如果海爾員工是一架正在巡航的飛機，海爾大學(xué)就是一架適時提供空中加油的飛機，在需要的時間與加油機對接，為員工輸送企業(yè)可持續(xù)成長的理念和科學(xué)的知識能量，企業(yè)就能保持經(jīng)年不衰的盈利能力，公司價值就能在經(jīng)濟波動中穩(wěn)步上升?！耙床桓桑删透傻谝弧钡暮?，面臨國際化嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。能否與時俱進，關(guān)系著未來的前景，海爾大學(xué)將繼續(xù)秉承創(chuàng)新精神，為建設(shè)世界一流企業(yè)大學(xué)而奮進不止。

高效的招銀大學(xué)

制定“金鷹計劃”的背景是基于招商銀行面對全球化機遇與挑戰(zhàn)的命題，如何實現(xiàn)“力創(chuàng)股市藍(lán)籌、打造百年招銀”？面臨國內(nèi)商業(yè)銀行奮起直追，如何繼續(xù)保持競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)基業(yè)長青？招商銀行提出了“二次轉(zhuǎn)型”的戰(zhàn)略，由傳統(tǒng)外延粗放型發(fā)展方式，轉(zhuǎn)變?yōu)榈唾Y源投入、高經(jīng)營效益的集約型發(fā)展方式，實現(xiàn)以經(jīng)濟利潤最大化的效益、質(zhì)量、規(guī)模協(xié)調(diào)發(fā)展。

實現(xiàn)上述目標(biāo)，需要中、基層管理者的高效復(fù)制、批量培養(yǎng)。由于經(jīng)驗、師資、預(yù)算和成本等條件限制，銀行培訓(xùn)資源，往往集中于高層和低層兩頭。而對提高中堅力量的中、基層管理者管理能力，缺乏系統(tǒng)性和針對性培訓(xùn)機制，導(dǎo)致隊伍建設(shè)與業(yè)務(wù)發(fā)展脫節(jié)，制約了銀行競爭與成長。2010年以來，招商銀行對破解難題做出了有益探索“，金鷹計劃”在招行10家分行同步推廣，培養(yǎng)了分行中、基層管理干部400余名；2011年再次擴大至11家分行同步實施，培養(yǎng)人數(shù)已突破1000人，成為覆蓋面最廣、影響力最大的人才培養(yǎng)項目，為摸索批量復(fù)制人才取得了經(jīng)驗。

1.借鑒國內(nèi)外應(yīng)對轉(zhuǎn)型

中、基層管理者對銀行核心價值觀有深刻認(rèn)識；能夠向一線傳達(dá)變革信息，他們發(fā)揮個人信譽與魅力，能夠把各類資源和力量擰成一股繩，推動銀行戰(zhàn)略計劃付諸實施，將變革藍(lán)圖轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實。盡管中、基層管理者作用重要，但因為人數(shù)眾多、分布廣泛、區(qū)域差異大，參加管理能力培訓(xùn)明顯不足。實施“金鷹計劃”的目標(biāo)是解決三個問題：第一，如何在招商銀行“二次轉(zhuǎn)型”背景下，開展教育變革，打造“人才引擎”？第二，作為由培訓(xùn)中心轉(zhuǎn)化而來的企業(yè)大學(xué)，如何提高教學(xué)研發(fā)水平，形成組織學(xué)習(xí)和發(fā)展核心優(yōu)勢？第三，銀行如何實現(xiàn)核心人才高效復(fù)制，沉淀一套科學(xué)、有效的人才培養(yǎng)模式？“金鷹計劃”借鑒了國內(nèi)外企業(yè)人才培養(yǎng)模式，結(jié)合招商銀行發(fā)展需要與經(jīng)營特色，以分、支行的中、基層管理者為目標(biāo)人群。培訓(xùn)每期歷時5個月，采用混合式創(chuàng)新學(xué)習(xí)方式（Blended Learning），實現(xiàn)傳統(tǒng)面授課程與行動學(xué)習(xí)、領(lǐng)導(dǎo)力測評、在線學(xué)習(xí)、教練輔導(dǎo)、體驗式學(xué)習(xí)相結(jié)合。通過學(xué)習(xí)反思推動學(xué)員實踐所學(xué)知識；通過總結(jié)反思，改變學(xué)員行為方式與思維習(xí)慣。

混合式學(xué)習(xí)對知識轉(zhuǎn)化與運用具有極強的實效性和針對性。體現(xiàn)在時間分配比重的變化上，傳統(tǒng)培訓(xùn)方式中預(yù)習(xí)與導(dǎo)入的時間與資源比為5%，授課學(xué)習(xí)為90%，實踐與反思為5%；而混合式學(xué)習(xí)方式則強調(diào)實踐與反思，大幅提高了后兩項教學(xué)培訓(xùn)的時間比例（見圖1）。

2.引入素質(zhì)測評 增強針對性

受培訓(xùn)經(jīng)費、管理經(jīng)驗和培訓(xùn)項目研發(fā)能力制約，企業(yè)培訓(xùn)普遍較少運用能力素質(zhì)測評手段，多數(shù)培訓(xùn)以短期單門或多門課程為主。招銀大學(xué)引入了評鑒中心測評技術(shù)，在項目培訓(xùn)前期和后期對學(xué)員進行能力素質(zhì)測評，提供測評報告解讀。根據(jù)“金鷹計劃”實踐經(jīng)驗，將管理素質(zhì)測評與培訓(xùn)學(xué)習(xí)融合起來，提升了培訓(xùn)課程針對性和培訓(xùn)效果評估的有效性，具體表現(xiàn)在：項目前期開展管理素質(zhì)專項測評，了解學(xué)員整體管理水平和能力短板，根據(jù)測評結(jié)果匹配管理課程，做到“補齊短板、發(fā)揚優(yōu)勢、全面提升”。比如有的試點項目測評結(jié)果顯示，管理骨干的“推動執(zhí)行”、“促成結(jié)果”的測評得分普遍較高，因此培訓(xùn)項目就不再匹配“執(zhí)行力”課程。同時，測評結(jié)果顯示該層級人員在“團隊領(lǐng)導(dǎo)”、“員工激勵”等維度得分普遍偏弱，顯示了管理意識和能力不足。因此在項目中設(shè)置了“團隊建設(shè)”、“領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)”課程。將管理素質(zhì)測評與針對性培訓(xùn)結(jié)合起來。

在2010年實施的項目中，不同分行之間出現(xiàn)測評的差異，如重慶分行的“創(chuàng)新思維”所得分?jǐn)?shù)明顯高于烏魯木齊分行，就為烏魯木齊分行匹配“創(chuàng)新思維”課程，實現(xiàn)不同分行之間的課程設(shè)置的差異化和個性化。在項目實施過程中，招銀大學(xué)研發(fā)團隊的敬業(yè)精神和創(chuàng)新意識，得到有關(guān)分行和外部咨詢機構(gòu)認(rèn)可，教學(xué)研發(fā)和實踐能力得到增強，并將有關(guān)研發(fā)方式逐步運用到其他教學(xué)項目，提高了自身研發(fā)實力。在培訓(xùn)回訪中，學(xué)員反饋“金鷹計劃”帶來潛移默化的影響，“行動學(xué)習(xí)”、“問題分析與解決”等管理工具得到了普遍運用。

3.把握方向 操控推進器

“二次轉(zhuǎn)型”的戰(zhàn)略實質(zhì)是提升各級管理者管理能力，提高基層員工素質(zhì)技能。離不開先進培訓(xùn)體系的支持。“金鷹計劃”從項目設(shè)計到實施，不斷打破常規(guī)培訓(xùn)思路?？偨Y(jié)我國商業(yè)銀行隊伍成長經(jīng)歷，探索將中、基層管理人員能力提升與銀行發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來。有別于傳統(tǒng)學(xué)歷教育、課堂教學(xué)模式，在知識傳授的基礎(chǔ)上，引入以解決實際問題的行動學(xué)習(xí)法，通過外部教練引導(dǎo)和內(nèi)部師資輔導(dǎo)，分析探究實際管理問題的現(xiàn)象、原因，提出解決方案，“學(xué)習(xí)與實踐”相結(jié)合，引入先進的一對一、一對多、多對一的教練技術(shù)、評鑒中心各類素質(zhì)測評技術(shù)、SKYPE網(wǎng)絡(luò)會議技術(shù)、E-Learning操作技能、戶外體驗式培訓(xùn)等手段，提升了培訓(xùn)的效果。

作為將管理變革從理念轉(zhuǎn)化成行為、從頂層推廣到基層的推進器，實施“金鷹計劃”以招銀大學(xué)為主辦方、分行人力資源部為承辦方、外部專業(yè)咨詢公司為協(xié)辦方，三方聯(lián)合實施培訓(xùn)項目，遵循“培訓(xùn)一體化，分工明確化”的管理原則，對項目管理實行“細(xì)分、細(xì)化、細(xì)責(zé)”，深入推動了項目進程，通過人才培養(yǎng)模式創(chuàng)新，探索了中、基層管理者的高效復(fù)制、批量培養(yǎng)的路徑。人才培養(yǎng)新模式的推廣，將使培訓(xùn)成為銀行業(yè)績可持續(xù)增長的橋梁，展現(xiàn)培訓(xùn)對銀行成長的貢獻度，為鑄就招行“人才引擎”，推進招行“二次轉(zhuǎn)型”，發(fā)揮了積極的作用。

明確定位 對接戰(zhàn)略

目前的企業(yè)大學(xué)主要定位要注重以下方面：其一，正在興起的如IBM渠道大學(xué)、淘寶大學(xué)等，他們更像惠普商學(xué)院，主要針對外部的渠道商和客戶。體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，向合作伙伴傳播企業(yè)理念、價值觀。其二，有企業(yè)將企業(yè)大學(xué)定位為戰(zhàn)略高度的思想發(fā)源地。例如中糧集團的忠良書院，承載“改革”的使命，度過轉(zhuǎn)型期后繼續(xù)聚焦于核心領(lǐng)導(dǎo)者群體，通過團隊學(xué)習(xí)方式研討戰(zhàn)略、制定計劃、達(dá)成共識，推動戰(zhàn)略執(zhí)行。其三，有企業(yè)大學(xué)定位于培訓(xùn)中心的升級版，企業(yè)大學(xué)的焦點目標(biāo)是人才培養(yǎng)功能。例如平安大學(xué)將培訓(xùn)職能獨立出來進行資源整合，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，力圖促成整體培訓(xùn)效率提升。

然而，我國企業(yè)大學(xué)已經(jīng)出現(xiàn)了誤入歧途的苗頭。有社會與業(yè)內(nèi)人士指出無論在制造業(yè)還是金融業(yè)，有的企業(yè)大學(xué)對提升人才素養(yǎng)、培訓(xùn)企業(yè)員工、科學(xué)設(shè)置課程不再特別關(guān)心。企業(yè)大學(xué)不過被作為企業(yè)品牌的附屬“噱頭”。實際目的在于通過大學(xué)拉近與上下游供求交易關(guān)系。很多企業(yè)大學(xué)的注意力集中在與客戶與政府舉辦培訓(xùn)班，組織游學(xué)項目或海外培訓(xùn)，關(guān)注高管學(xué)員的參與率升降，用以維系建立更為實用“公共關(guān)系”。企業(yè)大學(xué)培訓(xùn)被添加了“關(guān)系營銷”的內(nèi)涵，有悖于企業(yè)辦學(xué)宗旨。導(dǎo)致了企業(yè)大學(xué)無法脫離市場、盈利的誘惑，難以成為相對獨立而清白的學(xué)習(xí)性組織。

企業(yè)大學(xué)培訓(xùn)需要清晰的戰(zhàn)略定位，獨立的運營體系，合適的組織架構(gòu)，實用的課程設(shè)置，否則不能形成完整的運作體系。尤其是課程設(shè)置需要的是因人而異、因企業(yè)而異的個性化教學(xué)設(shè)計。從教學(xué)系統(tǒng)化、知識科學(xué)傳承考量，雖然眾多銀行大學(xué)采取了高校師資、外聘講師(管理咨詢公司顧問、專業(yè)培訓(xùn)師等)與企業(yè)高層管理者結(jié)合的教學(xué)方式。但是，三者之間已經(jīng)出現(xiàn)了脫節(jié)對立相互矛盾，如高校師資講授美式管理，社會研究機構(gòu)提供日式咨詢，使得講課很難取得關(guān)聯(lián)互進的效果，甚至模糊了企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與決策。

企業(yè)大學(xué)運營效果評估，是提升培訓(xùn)成效的工具。需要建立培訓(xùn)評估指標(biāo)體系，亟待從客戶維度提取滿意度、客戶規(guī)模（數(shù)量、盈利）等評價數(shù)據(jù)；從財務(wù)維度則提取預(yù)算、業(yè)務(wù)收入、利潤和費用投入等指標(biāo)。類似于高效復(fù)制、批量培養(yǎng)的人才能力提升項目，也需要對人力資源戰(zhàn)略架構(gòu)明確定位對后續(xù)跟進對策措施做出預(yù)測評價。

企業(yè)大學(xué)與培訓(xùn)中心到底有何不同——幾乎是每個企業(yè)大學(xué)、商學(xué)院成立之初的困惑與思索。招商銀行曾經(jīng)在借樓辦公的困境之下，下決心斥資興建設(shè)施先進、功能完善的現(xiàn)代培訓(xùn)基地，招銀大學(xué)成立后又制定了五年規(guī)劃，目標(biāo)是形成教學(xué)研發(fā)實力，提升師資人才素養(yǎng)，推出符合企業(yè)價值觀課程，從而成為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)生機制的支撐。

柳暗花明又一村，進入21世紀(jì)，企業(yè)大學(xué)向何處去，又到了考驗企業(yè)家和培訓(xùn)人士智慧的時候了！

鏈接：“金鷹計劃”具體包括：設(shè)計培訓(xùn)項目的邏輯結(jié)構(gòu)，最終確定“前期項目宣貫——前期素質(zhì)測評——面授課程——行動學(xué)習(xí)——成果匯報——后期素質(zhì)測評——跟蹤回訪”的培養(yǎng)方案；抓住培訓(xùn)價值鏈中最重要的部分，自行編寫課程目錄及每門課程的教學(xué)大綱。為“金鷹計劃”設(shè)計了31門面授課程包和20門在線課程包，供不同分行有針對性地進行選擇學(xué)習(xí)；設(shè)計統(tǒng)一的項目LOGO和標(biāo)識，對“金鷹計劃”的內(nèi)含進行提煉，統(tǒng)一設(shè)計了項目宣傳易拉寶、開班典禮、學(xué)員手冊、桌簽、胸牌、學(xué)習(xí)計分牌、畢業(yè)證書等近30種教學(xué)資料，確保全行所有項目都按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，同時節(jié)約了費用；確定教學(xué)管理模式。提出“事事有人管、人人有事做”的班級管理理念，通過民主集中的方式確定了具體的班級管理細(xì)則，采用選舉班委和建立職能小組的方式，極大調(diào)動了學(xué)員的參與性，實現(xiàn)了班級的自主管理。