羅 芳

（中國光大銀行昆明分行人力資源部，云南 昆明 650000）

（中國光大銀行昆明分行人力資源部，云南 昆明 650000）

在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，創(chuàng)新之于企業(yè)生存與發(fā)展的重要性已廣為認(rèn)同。從眾企業(yè)的創(chuàng)新實(shí)踐來看，“人力資源是創(chuàng)新型組織建設(shè)中最核心的要素”這一點(diǎn)已毋庸置疑。相應(yīng)地，肩負(fù)整合并推動企業(yè)人力資源價(jià)值最大化發(fā)揮重任的人力資源部，在建設(shè)創(chuàng)新型組織方面更是責(zé)無旁貸。具體而言，為提高組織的創(chuàng)新能力，人力資源部（簡稱“H R”）至少應(yīng)承擔(dān)如下角色與使命：

一、理念宣導(dǎo)者

筆者認(rèn)為，與創(chuàng)新能力平平的企業(yè)相比，那些被視為創(chuàng)新翹楚的企業(yè)往往更明顯地具有如下特征：第一，創(chuàng)新不是依靠運(yùn)氣或靈感的偶然所得，而是有計(jì)劃籌謀、有組織保障、具有相對穩(wěn)定性預(yù)期的收獲；第二，創(chuàng)新不是個(gè)人或個(gè)別團(tuán)隊(duì)所為，而是牽一發(fā)而動全身，須全組織配合、全流程協(xié)作的成果；第三，創(chuàng)新不是額外的或臨時(shí)性的任務(wù)或要求，而是員工日常工作的自覺行為。這三項(xiàng)特征揭示了創(chuàng)新型組織與眾不同的基因，其背后所蘊(yùn)含的成功法則在于：創(chuàng)新及創(chuàng)新管理的理念為廣大員工所理解并掌握，乃至成為其思維方式與行為準(zhǔn)則。

與優(yōu)秀者對標(biāo)，我們不難發(fā)現(xiàn)：建設(shè)創(chuàng)新型組織的動議往往源于有先見之明的管理者。但創(chuàng)新型組織建設(shè)之路能走多遠(yuǎn)，則取決于能否將組織的決心、組織的期望、組織的思路向廣大員工傳達(dá)并得到其認(rèn)同與付諸實(shí)踐。

為此，組織高層往往采取將創(chuàng)新納入戰(zhàn)略的方式加以逐級推行。作為組織戰(zhàn)略管理的職能部門之一，人力資源部可以通過直接履行戰(zhàn)略管理職責(zé)（如：戰(zhàn)略宣講、制定并落實(shí)配套績效政策）或間接的政策制定方式（如：員工手冊等）來推動對創(chuàng)新戰(zhàn)略的層層分解與執(zhí)行。此舉在于讓廣大員工體會高層的決心、理解高層的期望，并以制度為創(chuàng)新戰(zhàn)略提供支持與保障。但是，員工如僅僅理解了創(chuàng)新戰(zhàn)略的要求，而不具備開展創(chuàng)新工作所需的技能，創(chuàng)新戰(zhàn)略也必然落空。因此，人力資源部還應(yīng)持續(xù)開展一系列創(chuàng)新專題的培訓(xùn)，一方面，通過培訓(xùn)讓創(chuàng)新戰(zhàn)略深入人心；另一方面，為保證創(chuàng)新是有章法的活動，必須及時(shí)賦予廣大員工開展創(chuàng)新及管理創(chuàng)新的技術(shù)方法。實(shí)踐證明，企業(yè)往往不乏好的創(chuàng)意，而成敗的關(guān)鍵則在于在競爭性環(huán)境中，企業(yè)選擇怎樣的創(chuàng)新策略，怎樣實(shí)現(xiàn)創(chuàng)意向企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的轉(zhuǎn)化，以及如何組織創(chuàng)新流程發(fā)揮各類創(chuàng)新資源的價(jià)值，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長期發(fā)展。

作為理念宣導(dǎo)者，人力資源部的責(zé)任決不止于讓“創(chuàng)新戰(zhàn)略”完成從高層到基層的概念傳播，核心的使命實(shí)在于幫助組織理清創(chuàng)新的思路，真正獲得開展創(chuàng)新、管理創(chuàng)新的能力，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新由外部的抽象理念向員工具體行為的內(nèi)化。

二、資源供給者

創(chuàng)新離不開資源的供給。在企業(yè)的創(chuàng)新活動中，人力資源部主要在人力資源、信息資源及組織資源三大方面給予創(chuàng)新活動以支持。

（一）人力資源

在此，筆者將創(chuàng)新活動需要的核心人力資源分為兩類：具備較強(qiáng)創(chuàng)新能力的員工（包括普通員工及管理者），以及擅長創(chuàng)新管理的管理者。

就普遍意義的員工而言，筆者認(rèn)為，擅長創(chuàng)新者除表現(xiàn)出通常意義上高智商的生理特征外，還應(yīng)具備一些突出特質(zhì)：保持個(gè)人獨(dú)立的思考，這意味著其不囿于常規(guī)或既往觀念、不媚于權(quán)威；具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，這意味著其能保持開放心態(tài)，快速接收新鮮事物并能從中汲取價(jià)值，獲得創(chuàng)新所需的知識和技能；良好的溝通與合作能力，這意味著其擅長從人際互動中尋找到創(chuàng)新的機(jī)會或資源；以問題解決為導(dǎo)向，這意味著其能夠深入鉆研，并通過發(fā)散思維或整合資源，以促成創(chuàng)新成果的落地。

就創(chuàng)新管理者而言，其個(gè)人不必然是創(chuàng)新能力的突出者，但必須是創(chuàng)新環(huán)境的塑造者：管理者本人必須是創(chuàng)新戰(zhàn)略的堅(jiān)決擁護(hù)者，他以實(shí)際行動鼓勵及支持創(chuàng)新；管理者應(yīng)有能力根據(jù)組織內(nèi)外部環(huán)境判斷組織創(chuàng)新的時(shí)機(jī)、方向與策略；管理者應(yīng)能為組織的創(chuàng)新活動調(diào)配資源，激發(fā)員工的創(chuàng)新熱情并為其創(chuàng)新活動提供支持；管理者應(yīng)清晰定義對員工創(chuàng)新的期望與要求，并對員工的創(chuàng)新結(jié)果予以評估，兌現(xiàn)激勵以及提供反饋與指導(dǎo)；管理者應(yīng)負(fù)責(zé)促成組織流程的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，保證創(chuàng)意在流通過程中的價(jià)值并最終走向商業(yè)化；管理者應(yīng)對組織創(chuàng)新的阻礙因素具備敏感性，并敢于與之持久較量；管理者應(yīng)能在企業(yè)的遠(yuǎn)期發(fā)展與即期利益中覓得平衡，使得創(chuàng)新不致成為危及組織現(xiàn)實(shí)生存的負(fù)面因素。

創(chuàng)新人才的特殊性需要人力資源部在人才引進(jìn)、培養(yǎng)、配置等方面充分從組織整體創(chuàng)新能力提高的層面予以統(tǒng)籌考慮——除了重點(diǎn)關(guān)注以上創(chuàng)新人才的核心素質(zhì)，還應(yīng)敢于突破傳統(tǒng)的人力資源實(shí)踐模式：在人才引進(jìn)方面，過去可能較為強(qiáng)調(diào)應(yīng)聘者對組織文化的適應(yīng)性，而今可能應(yīng)將考察重心予以轉(zhuǎn)移，給予那些發(fā)出不同聲音、似乎讓人不那么舒服的候選人充分的關(guān)注與機(jī)會；過去可能強(qiáng)調(diào)候選人具備崗位相關(guān)的專業(yè)知識背景，而今可能要弱化該項(xiàng)指標(biāo)，甚至刻意引入不同專業(yè)背景但具備某一領(lǐng)域?qū)ｉL的人員，以提高團(tuán)隊(duì)知識結(jié)構(gòu)的多樣性。在人才培養(yǎng)方面，培養(yǎng)員工的綜合問題解決能力重于教會其勝任單一崗位的要求，激發(fā)其對企業(yè)創(chuàng)造力的貢獻(xiàn)重于其對企業(yè)文化的片面適應(yīng)。在人才配置方面，應(yīng)提高靈活性，嘗試改變“以部門或職能為中心”為“以問題小組為中心”調(diào)配不同背景的人員。

此外，有研究表明，員工的工作負(fù)荷與工作節(jié)奏、員工對職業(yè)穩(wěn)定性的感知以及對組織的滿意度均不同程度地影響著員工的創(chuàng)造力。人力資源部須通過綜合運(yùn)用各類人力資源策略，直接或間接地影響組織創(chuàng)新人才的供給，而創(chuàng)新人才的供給又勢必強(qiáng)化組織的創(chuàng)新戰(zhàn)略，從而為組織創(chuàng)新能力的提高建立起良性循環(huán)機(jī)制。

（二）信息資源

信息資源對創(chuàng)新的成功至關(guān)重要，它決定了創(chuàng)新的策略、創(chuàng)新的方向、創(chuàng)新的時(shí)機(jī)、創(chuàng)新的方式以及創(chuàng)新的成果。為保證獲得充分的信息資源，創(chuàng)新型組織往往重視人際網(wǎng)絡(luò)的建立。通過內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，創(chuàng)新人才間可以互通信息，從而開闊視野、啟發(fā)思路、碰撞出智慧的火花；通過外部網(wǎng)絡(luò)，組織可以得到來自客戶、合作伙伴乃至競爭對手的信息，從而保持對外部環(huán)境的敏感性，識別組織創(chuàng)新所面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。

人力資源部可以通過培訓(xùn)與發(fā)展職能的履行，在組織內(nèi)部創(chuàng)建各類合作小組，如：研討會、俱樂部等，為有共同興趣或聚焦于共同問題的創(chuàng)新人才建立聯(lián)系，從而為其提供信息交換與相互學(xué)習(xí)的平臺。而通過應(yīng)用員工關(guān)系管理職能，人力資源部可成為聯(lián)系組織與員工的天然紐帶以獲取來自不同層面員工的信息，如：采用員工滿意度調(diào)查等方式及時(shí)掌握員工的創(chuàng)新動態(tài)，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)并盡可能地消除阻礙創(chuàng)新的負(fù)面因素；收集員工的創(chuàng)新性建議并以正式渠道反饋至有關(guān)部門，從而縮短創(chuàng)新性建議從基層向高層傳遞的路徑，減少信息在傳遞過程中的損耗，促進(jìn)創(chuàng)新性建議的落實(shí)。此外，作為戰(zhàn)略觀察員，人力資源部易于從外部咨詢機(jī)構(gòu)、乃至客戶了解到對組織的建議或競爭對手動態(tài)，抑或通過運(yùn)用自身組織診斷的專業(yè)能力發(fā)現(xiàn)組織問題，為組織創(chuàng)新提供建議。

（三）組織資源

組織創(chuàng)新的成功絕非依靠創(chuàng)新人才個(gè)人，更需要組織資源的保障。在職能范圍內(nèi)，人力資源部為提高組織創(chuàng)新能力主要負(fù)責(zé)供給二類組織資源：

1.激勵資源。人力資源部往往是企業(yè)中績效管理的牽頭部門，通過將創(chuàng)新納入績效管理體系，人力資源部可以強(qiáng)化創(chuàng)新在員工日常行為中的導(dǎo)向性；通過績效評估，人力資源部可以透過員工行為及組織績效檢測組織創(chuàng)新的方向是否發(fā)生偏離；通過績效反饋，人力資源部可幫助員工進(jìn)一步掌握融創(chuàng)新于日常工作的能力；通過兌現(xiàn)多種形式的績效獎勵（如：榮譽(yù)表彰、獎金、晉升與發(fā)展、個(gè)性化福利等），人力資源部可以激發(fā)員工積極創(chuàng)新的動力。與專項(xiàng)創(chuàng)新基金相比，人力資源策略的激勵性因貼近員工日常工作而更具及時(shí)性，因貫穿員工職業(yè)生涯全程而更具長效性。

2.系統(tǒng)資源。在企業(yè)中，成功的創(chuàng)新需要創(chuàng)新系統(tǒng)的支持，而創(chuàng)新系統(tǒng)的重要基石之一便是良好的組織設(shè)計(jì)與流程整合。從宏觀層面來講，企業(yè)需要保持組織結(jié)構(gòu)的彈性，從而適應(yīng)外部急劇變化的競爭環(huán)境。研究表明，減少組織層級有利于改善組織的官僚作風(fēng)、促進(jìn)信息共享與員工參與、提升組織學(xué)習(xí)能力，優(yōu)化決策效率與決策質(zhì)量，從而提高組織對外部環(huán)境的適應(yīng)能力。同時(shí)，組織層級的減少也意味著企業(yè)對創(chuàng)新的控制方式與控制程度的改變，并將進(jìn)一步觸及組織文化的轉(zhuǎn)變。就微觀層面而言，企業(yè)是否應(yīng)設(shè)置獨(dú)立的創(chuàng)新管理機(jī)構(gòu)還是融入各個(gè)職能部門，企業(yè)是否應(yīng)將部分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的創(chuàng)新外包還是完全由自己獨(dú)立完成，如何將創(chuàng)新資源的效用發(fā)揮到最大化……在企業(yè)的創(chuàng)新實(shí)踐中，對具體創(chuàng)新策略的選擇無一不牽動著組織設(shè)計(jì)與流程的整合。因此，作為組織設(shè)計(jì)專家，人力資源部一方面應(yīng)從戰(zhàn)略視角出發(fā)，在緊扣企業(yè)核心業(yè)務(wù)發(fā)展的同時(shí)，致力于不斷改善組織結(jié)構(gòu)與運(yùn)作流程以適應(yīng)組織創(chuàng)新的需要，并為組織創(chuàng)新系統(tǒng)的構(gòu)建提供專業(yè)化建議；另一方面應(yīng)同時(shí)做好準(zhǔn)備，時(shí)刻應(yīng)對由組織創(chuàng)新可能帶來的組織變革。

三、文化培育者

在杰出的創(chuàng)新型組織中，創(chuàng)新不僅僅是一種戰(zhàn)略，更是組織文化的一部分，它影響著組織成員的行為邏輯，成為組織成員的行為準(zhǔn)則，并反作用于組織的創(chuàng)新能力。如要將創(chuàng)新的基因深深植入企業(yè)，培育創(chuàng)新文化是重中之重。

與其他組織文化的培育類似，創(chuàng)新文化的培育也不外乎理念的宣導(dǎo)及對相應(yīng)的組織行為予以強(qiáng)化，例如：將創(chuàng)新納入戰(zhàn)略體系并層層分解執(zhí)行，將創(chuàng)新明確列入員工行為手冊，表彰或獎勵創(chuàng)新或支持創(chuàng)新的行為，為創(chuàng)新匹配以專項(xiàng)的人、財(cái)、物、時(shí)間等資源，規(guī)范管理者支持創(chuàng)新的行為，塑造人物典型等……而由前文可見，人力資源部因其職能的特殊性，必然成為組織培育創(chuàng)新文化的中堅(jiān)力量。

除采取正面的強(qiáng)化措施外，人力資源部還應(yīng)特別關(guān)注組織中對創(chuàng)新文化的天然阻礙：一是基于組織過往的成功經(jīng)驗(yàn)而帶來的保守、拒絕改變的傾向；二是迫于當(dāng)前生存需要而帶來的對短期財(cái)務(wù)指標(biāo)的過分重視以及對風(fēng)險(xiǎn)的排斥；三是內(nèi)生于層級節(jié)制的組織中對管理秩序的過分強(qiáng)調(diào)，以及從中可能滋生出的官僚作風(fēng)；四是因地域或民族差異而固有的文化特征，如：在深受儒家文化影響的國家中，因?qū)Α凹w主義”、“和諧”的強(qiáng)調(diào)而傾向于隱藏個(gè)人觀點(diǎn)與個(gè)體差異性，因?qū)Φ燃壷贫鹊你∈囟栏接诼殑?wù)權(quán)威等。雖然內(nèi)生于組織當(dāng)中的人力資源部要克服這四大障礙絕非易事，但人力資源部有希望通過適時(shí)把握企業(yè)變革的時(shí)機(jī)、從高層獲得長期的支持，綜合運(yùn)用各項(xiàng)人力資源策略并付諸持之以恒的努力來減少這四大障礙對創(chuàng)新文化塑造所造成的阻力——關(guān)鍵在于人力資源部是否清醒地認(rèn)識、堅(jiān)定地認(rèn)可并持久地聚焦于這一使命。

四、躬身實(shí)踐者

作為組織的一分子，人力資源部不僅僅是創(chuàng)新環(huán)境的塑造者，更是創(chuàng)新活動的親身參與者、實(shí)踐者。作為業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略合作伙伴，人力資源部應(yīng)使人力資源策略與組織的整體經(jīng)營策略充分融合，應(yīng)將人力資源管理流程與其他流程密切對接，積極參與問題小組或開展人力資源管理創(chuàng)新，使其成為組織創(chuàng)新活動鏈條上的重要一環(huán)。

總體而言，在越來越強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略性人力資源管理的今天，如何以人力資源策略支持創(chuàng)新、如何創(chuàng)新性地運(yùn)用人力資源策略，直接關(guān)系到人力資源部對組織發(fā)展的貢獻(xiàn)能力，更關(guān)系著企業(yè)的可持續(xù)競爭力，人力資源部有責(zé)任、有條件且必須成為組織創(chuàng)新浪潮中的中流砥柱！