姜 妍，邱 虹

（1.長春金融高等?？茖W(xué)校 會計系，吉林 長春 130028；（2.中國建設(shè)銀行股份公司長春城建支行，吉林 長春 130000）

所謂集團戰(zhàn)略，就是基于集團使命、愿景和目標，對企業(yè)發(fā)展所面臨的外部機遇、企業(yè)自身資源和能力進行判斷，確定集團長期發(fā)展的目標和整體策略。在激烈的市場競爭環(huán)境中，戰(zhàn)略是凝聚集團力量，整合集團資源的有力導(dǎo)向。集團戰(zhàn)略決定其集團財務(wù)管理模式，反之集團財務(wù)管理模式又支撐集團戰(zhàn)略。集團財務(wù)管理的實質(zhì)是對企業(yè)全部資金和對資金運動全過程實施的預(yù)測、決策、計劃、控制、分析等管理措施。［1］不同的集團財務(wù)管理模式需要采用相應(yīng)的財務(wù)管理手段來支持。

一、集團戰(zhàn)略

面對全球經(jīng)濟一體化、信息化，經(jīng)濟的高速增長，競爭的日益加劇，每個集團都要依據(jù)自己的目標、資源和環(huán)境及在目標市場上的地位，來制定集團戰(zhàn)略。正確的戰(zhàn)略才能長期引導(dǎo)集團引領(lǐng)市場潮流，在競爭中立于不敗之地。按集團涉足行業(yè)的集中程度及其主要戰(zhàn)略動因看，集團戰(zhàn)略的主要模式有一體化戰(zhàn)略、相關(guān)多元化戰(zhàn)略、無關(guān)多元化戰(zhàn)略。

（一）一體化戰(zhàn)略

采用一體化戰(zhàn)略的集團業(yè)務(wù)范圍通常聚集在一個產(chǎn)業(yè)上，主要動因是節(jié)約生產(chǎn)經(jīng)營成本、控制生產(chǎn)過程、塑造差異化優(yōu)勢、提高企業(yè)產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的市場覆蓋面、樹立品牌形象、增強企業(yè)實力及抵御市場競爭的能力。在集團管理實踐中，從其一體化的方向上又可分為前向一體化、后向一體化和橫向一體化等多種具體形式。顯然，采用這種戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素是構(gòu)建并管理控制好一條集團內(nèi)部供應(yīng)鏈。［2］從交易角度看，隨著一體化進程，更多外部商品、服務(wù)的市場交易內(nèi)化為集團內(nèi)部的業(yè)務(wù)。集團存在的價值來源就是控制集團的運營過程，以內(nèi)部交易協(xié)同管理替代外部市場自由競爭帶來的交易費用的降低，取得替代效益。

（二）相關(guān)多元化戰(zhàn)略

采用相關(guān)多元化戰(zhàn)略的集團業(yè)務(wù)范圍通常會涉及幾個相互關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，主要動因是使相關(guān)產(chǎn)業(yè)的業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)發(fā)展、避免在外部市場競爭，或者使相互銜接的產(chǎn)業(yè)形成內(nèi)部協(xié)同供應(yīng)鏈以產(chǎn)生成本上的節(jié)約、戰(zhàn)略上的協(xié)同效益。這種戰(zhàn)略模式成功的關(guān)鍵因素是需要在管理、技術(shù)、生產(chǎn)、營銷的某一方面或某幾方面進行協(xié)同。為達成對關(guān)鍵業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略控制，通常需要對這部分企業(yè)取得財務(wù)上的控制或股權(quán)的控制，因此，通常會把一部分外部交易內(nèi)部化。采用這種戰(zhàn)略的集團，其集團總部的價值來源于戰(zhàn)略協(xié)同帶來的協(xié)同效應(yīng)所產(chǎn)生的整體收益增加或成本節(jié)約。

（三）無關(guān)多元化戰(zhàn)略

國內(nèi)也有一些集團擁有雄厚的財務(wù)資本，這些集團最初可能依賴于某一領(lǐng)域業(yè)務(wù)的發(fā)展取得雄厚的資本積累，或者直接依賴于其產(chǎn)業(yè)投資獲取資本積累。發(fā)展到一定程度之后，所涉及的行業(yè)越來越多，且所涉及行業(yè)的關(guān)聯(lián)度比較低，下屬企業(yè)也相對較多。它們出于分散風(fēng)險、平衡財務(wù)資源、求得較快的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移速度等動因而采用無關(guān)多元化戰(zhàn)略。采用無關(guān)多元化戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素是具有足夠的資金籌集能力、資本運營能力和風(fēng)險控制能力。為了提高集團的資金籌集能力和資本運營能力，通常會將外部籌資內(nèi)部化、外部投資內(nèi)部化，股權(quán)關(guān)系和內(nèi)部資金往來就會相對比較多，但涉及產(chǎn)品或服務(wù)的集團內(nèi)部往來卻不一定很多。集團總部的價值來源于集團財務(wù)資本的投資收益或集團整體資金運營成本降低，以及對集團整體資金運營風(fēng)險的控制。

二、戰(zhàn)略導(dǎo)向的集團財務(wù)管理

（一）集團財務(wù)管理

毫無疑問，集團財務(wù)管理是集團管理的一部分，集團財務(wù)管理的目標同樣取決于集團的總目標。然而，集團財務(wù)管理面臨的是由多層級、多企業(yè)、多業(yè)務(wù)經(jīng)營的經(jīng)濟實體，而不同類型集團的具體目標存在一定的差異性，簡單地借用傳統(tǒng)財務(wù)管理理論表述集團財務(wù)管理目標，已不能滿足當前財務(wù)管理的實際要求。

在一體化經(jīng)營的集團，如何有效整合內(nèi)部資源，使得各下屬企業(yè)能夠有效協(xié)同運作，取得內(nèi)部產(chǎn)業(yè)鏈最大協(xié)同運作效益是集團管理的要點。從整體上說，這類集團就是一個集團架構(gòu)的大企業(yè)。因此，這類集團的財務(wù)管理目標基本上與傳統(tǒng)財務(wù)管理理論描述相同。

在無關(guān)多元化經(jīng)營的集團，通過投資組合的優(yōu)化，追求公司價值最大化是其戰(zhàn)略目標基點，被投資企業(yè)能給集團帶來什么樣的投資回報是其集團管理的關(guān)注點。因此，在這類集團，財務(wù)管理的主要目標就是通過強化對下屬企業(yè)的財務(wù)控制，確保集團財務(wù)目標的達成。

在相關(guān)多元化經(jīng)營的集團，如何有效協(xié)同相關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展，取得最大的戰(zhàn)略協(xié)同效益是這類集團管理的關(guān)注點。因此，財務(wù)管理的重要目標之一就是合理配置集團財務(wù)資源，推動集團戰(zhàn)略的執(zhí)行，監(jiān)控集團戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果。

總之，不同的集團戰(zhàn)略就有不同的集團財務(wù)管理目標，集團財務(wù)管理目標取決于集團戰(zhàn)略目標。

（二）戰(zhàn)略導(dǎo)向的集團財務(wù)管理功能

戰(zhàn)略導(dǎo)向的集團財務(wù)管理是以集團戰(zhàn)略為依據(jù)對集團財務(wù)管理體系進行構(gòu)建。具體來說，戰(zhàn)略導(dǎo)向的集團財務(wù)管理功能定位主要包括以下六個方面。

1.目標設(shè)定功能

將集團戰(zhàn)略體現(xiàn)到下屬企業(yè)的財務(wù)目標中。實際工作中，預(yù)算管理起到執(zhí)行集團戰(zhàn)略的作用。通過預(yù)算編制，可以將集團戰(zhàn)略目標分解到各責(zé)任主體，并通過預(yù)算的執(zhí)行、控制、考核評價具體落實到集團及下屬企業(yè)的日常經(jīng)營工作當中。

2.資源配置功能

根據(jù)集團戰(zhàn)略合理配置集團資源。資金是集團的生命線，也是資源配置最有效的工具之一。集團通過資金管理手段，根據(jù)集團確定的預(yù)算配置、調(diào)劑資金，使集團財務(wù)資源配置與集團戰(zhàn)略相匹配。

3.財務(wù)核算功能

全面反映集團戰(zhàn)略執(zhí)行的財務(wù)狀況及經(jīng)營成果。財務(wù)核算是對業(yè)務(wù)全面、集中的反映，通過財務(wù)核算可以全面反映集團戰(zhàn)略執(zhí)行情況。

4.財務(wù)監(jiān)控功能

對下屬企業(yè)的財務(wù)與經(jīng)營活動實行有效的財務(wù)監(jiān)控。預(yù)算是財務(wù)監(jiān)控最全面的手段，預(yù)算的編制是對集團戰(zhàn)略執(zhí)行的事前規(guī)劃，預(yù)算執(zhí)行與控制是對集團戰(zhàn)略執(zhí)行的事中控制，預(yù)算考核與評價則是對集團戰(zhàn)略執(zhí)行的事后監(jiān)控。財務(wù)核算從另一個角度說就是對集團戰(zhàn)略執(zhí)行過程的會計控制。資金管理則是通過對集團資金運營的全程管理，全面監(jiān)控集團戰(zhàn)略執(zhí)行過程。財務(wù)報告則是對集團戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果的全面反映，是最常用的事后分析評價手段，也是集團戰(zhàn)略執(zhí)行的事后控制手段。各種財務(wù)手段合理運用能夠有效監(jiān)控集團戰(zhàn)略執(zhí)行狀況。

5.分析評價功能

分析評價下屬企業(yè)財務(wù)與經(jīng)營活動。通過對財務(wù)核算、財務(wù)報告、預(yù)算管理、資金管理、資產(chǎn)管理等財務(wù)信息的分析，可以全面評價集團及下屬企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行情況，為集團戰(zhàn)略決策提供重要的財務(wù)信息支持，還可以評價集團及各下屬企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果，為集團業(yè)績管理提供相應(yīng)的財務(wù)數(shù)據(jù)。

6.財務(wù)報告功能

報告全集團財務(wù)狀況、經(jīng)營成果及現(xiàn)金流量等財務(wù)情況。合并報表可以全面反映全集團財務(wù)狀況、經(jīng)營成果及現(xiàn)金流量等財務(wù)情況，各下屬企業(yè)財務(wù)報表則可以全面反映該企業(yè)財務(wù)狀況、經(jīng)營成果及現(xiàn)金流量等財務(wù)情況。集團財務(wù)報告信息是對全集團及各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營和財務(wù)活動狀況與成果的反映，是集團進行業(yè)務(wù)管理、戰(zhàn)略決策的重要信息來源。

六大功能圍繞集團戰(zhàn)略形成閉環(huán)，服務(wù)于集團戰(zhàn)略管理，推動集團戰(zhàn)略的執(zhí)行。

三、集團財務(wù)管理基本模式

（一）經(jīng)營型集團財務(wù)管理模式

采用這種模式的集團，集團擁有高度集中的財務(wù)管理決策權(quán)，下屬企業(yè)只享有少部分的財務(wù)決策權(quán)，其人、財、物、供、產(chǎn)、銷統(tǒng)一由集團總部控制，下屬企業(yè)的資本籌集、投資、資產(chǎn)重組、貸款、利潤分配、費用開支、工資及資金分配、財務(wù)主管人員任免等重大財務(wù)事項都由集團統(tǒng)一管理。［3］集團通常下達生產(chǎn)經(jīng)營指標，并對下屬企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動進行直接管理。這種財務(wù)管理模式的重要特征是母公司擁有高度集中的財務(wù)管理決策權(quán)，而子公司則僅享有少部分財務(wù)決策權(quán)。一體化經(jīng)營的集團大多適用這種模式。

（二）財務(wù)控制型集團財務(wù)管理模式

采用這種模式的集團，集團總部對于方向性、戰(zhàn)略性的問題較為關(guān)注，對下屬企業(yè)以間接管理為主。［4］下屬企業(yè)擁有較充分的財務(wù)管理決策權(quán)，在資本融入及投資和運用、財務(wù)收支費用開支、財務(wù)人員選聘和解聘、職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權(quán)，并能依據(jù)經(jīng)濟環(huán)境和公司自身狀況做出更恰當?shù)呢攧?wù)決策。無關(guān)多元化經(jīng)營的集團大多適用這種模式。

（三）戰(zhàn)略控制型集團財務(wù)管理模式

采用這種模式的集團，對各下屬企業(yè)根據(jù)集團經(jīng)營戰(zhàn)略的需要采用不同的財務(wù)管理方式。對經(jīng)營核心業(yè)務(wù)的企業(yè)應(yīng)用類似于經(jīng)營控制型管理模式，集團總部高度集中財務(wù)管理權(quán)，以便協(xié)同管理集團戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，產(chǎn)生業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。對于非核心業(yè)務(wù)部分則應(yīng)用類似于財務(wù)控制型管理模式，適當放手，以便這類企業(yè)在完成集團部署的基本任務(wù)前提下，針對市場積極創(chuàng)造盈利機會。

這種模式一方面保證了集團對集團戰(zhàn)略有足夠的控制權(quán)，同時又適當放活了非核心業(yè)務(wù)財務(wù)管理權(quán)，使得企業(yè)能夠更靈活、積極地面向市場增創(chuàng)價值。從管理特征上說，是前兩種模式的綜合運用。

四、集團財務(wù)管理體系完善策略

現(xiàn)代的集團企業(yè)應(yīng)當以集團戰(zhàn)略為導(dǎo)向，按照集團公司的治理結(jié)構(gòu)，架構(gòu)集團財務(wù)管理體系。從當前集團財務(wù)管理現(xiàn)狀出發(fā)，應(yīng)當重視以下六個方面。

（一）理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系，結(jié)合公司法人治理結(jié)構(gòu)完善財務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)

由集團對下屬企業(yè)的投資形成的集團內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系，是集團對下屬企業(yè)進行財務(wù)控制，實現(xiàn)財務(wù)管理的重要法律依據(jù)之一。產(chǎn)權(quán)制度是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心，而公司治理則是現(xiàn)代企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要條件。［5］1998年9月5 日，國際經(jīng)濟合作與發(fā)展組織發(fā)布了《公司治理結(jié)構(gòu)原則》，進入21世紀以來，理論研究與實踐探索在我國都得到進一步重視。基于這樣的環(huán)境，眾多集團企業(yè)都在逐步理順內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系，建立符合現(xiàn)代企業(yè)制度的公司治理結(jié)構(gòu)。毫無疑問，集團財務(wù)管理是集團公司治理的核心問題，結(jié)合集團公司產(chǎn)權(quán)關(guān)系的梳理、法人結(jié)構(gòu)的完善，建立健全集團財務(wù)組織結(jié)構(gòu)不僅是集團建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度工作的重要組成部分，也能為集團財務(wù)管理建立牢固的組織基礎(chǔ)。

（二）加強財務(wù)基礎(chǔ)政策、財務(wù)核算及財務(wù)報告工作，奠定集團財務(wù)管理基礎(chǔ)

財務(wù)基礎(chǔ)政策是集團財務(wù)管理的通用語言，標準化的財務(wù)基礎(chǔ)政策不僅有利于提高集團財務(wù)管理工作交流的效率，還是集團財務(wù)信息處理的基礎(chǔ)規(guī)范。財務(wù)核算直接反映集團及下屬企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營最基礎(chǔ)的財務(wù)信息。財務(wù)報告是集團及下屬企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營的總括反映。這些基本的財務(wù)信息是集團進行財務(wù)管理和決策的基礎(chǔ)。因此，加強集團財務(wù)管理首先要從集團財務(wù)基礎(chǔ)政策、財務(wù)核算及財務(wù)報告等基礎(chǔ)工作做起。

（三）加強集團預(yù)算管理體系建設(shè)，健全集團財務(wù)監(jiān)控體系

預(yù)算是集團戰(zhàn)略的執(zhí)行工具，是集團財務(wù)監(jiān)控體系的重要組成部分。預(yù)算的編制為各下屬企業(yè)確定了年度的財務(wù)目標，通過對預(yù)算執(zhí)行過程的控制，可以對下屬企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營過程進行財務(wù)監(jiān)控，預(yù)算執(zhí)行過程中對預(yù)算實際執(zhí)行階段成果與階段目標的對比、分析是保證下屬企業(yè)預(yù)算目標達成的重要手段，也是提升財務(wù)事后監(jiān)控的及時性的有效途徑。［6］因此，加強集團預(yù)算管理體系建設(shè)是健全集團財務(wù)監(jiān)控體系的重要環(huán)節(jié)。

（四）強化集團資金、資產(chǎn)的管理監(jiān)控，依法管理下屬企業(yè)資金業(yè)務(wù)

資金管理可以提高集團整體資金運營效率和效益，資金管理也可以有效控制由于資金運行問題導(dǎo)致的財務(wù)風(fēng)險。集團及下屬企業(yè)的產(chǎn)權(quán)性質(zhì)、產(chǎn)權(quán)關(guān)系是集團進行資金集中管理的重要依據(jù)。根據(jù)集團戰(zhàn)略要求，依法進行資金集中管理或監(jiān)控，既是集團提高資金運營效率和效益的要求，也是集團加強對下屬企業(yè)財務(wù)監(jiān)控的重要手段。

（五）搞好對下屬企業(yè)的財務(wù)稽核與內(nèi)部審計工作，完善財務(wù)內(nèi)控與風(fēng)險管理體系

財務(wù)稽核與內(nèi)部審計是對下屬企業(yè)經(jīng)營成果、財務(wù)狀況、經(jīng)濟責(zé)任、重大經(jīng)濟活動進行財務(wù)監(jiān)控的重要手段，是集團內(nèi)控與風(fēng)險管理體系的重要組成部分。搞好財務(wù)稽核與內(nèi)部審計既可使下屬企業(yè)全面執(zhí)行集團各項財務(wù)政策，也是對下屬企業(yè)財務(wù)管理工作的全面檢查，從而推動下屬企業(yè)全面執(zhí)行集團各項財務(wù)政策，加強內(nèi)部財務(wù)體系建設(shè)，全面提升財務(wù)管理水平。

（六）利用現(xiàn)代信息技術(shù)，實現(xiàn)集團財務(wù)管理信息化

企業(yè)走上集團化發(fā)展道路之后，集團的直接管理已經(jīng)不能覆蓋到各下屬企業(yè)管理的方方面面。傳統(tǒng)的手工方式由于信息傳遞速度慢、共享程度低，難以滿足集團管理需要。企業(yè)的集團化經(jīng)營導(dǎo)致內(nèi)部管理的復(fù)雜度大大增加，有效的規(guī)范、高效的執(zhí)行成為集團企業(yè)重大的管理難題，傳統(tǒng)的手工方式由于極大程度地依賴人的能力、水平、工作態(tài)度等，容易出現(xiàn)對制度規(guī)范的理解差異、執(zhí)行偏差，手工對信息加工的質(zhì)量和效率也難以滿足集團日益復(fù)雜的決策要求。隨著集團財務(wù)管理水平的提高和多種財務(wù)管理手段的不斷應(yīng)用，越來越多的集團通過財務(wù)管理信息化來快速提升集團財務(wù)管理能力與水平。

［1］劉力銜.集團視角下的企業(yè)財務(wù)管理一體化建設(shè)［J］.長春金融高等?？茖W(xué)校學(xué)報，2012，（4）.

［2］方正生.財務(wù)會計的開拓帶——價值鏈、經(jīng)濟增加值與會計［J］.會計之友，2012，（29）.

［3］賈秋月.試論企業(yè)在不同發(fā)展階段的財務(wù)戰(zhàn)略［J］.中國商貿(mào)，2012，（20）.

［4］陳兆波.企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略的思考［J］.現(xiàn)代商業(yè)，2012，（27）.

［5］董雪梅.企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)財務(wù)——企業(yè)集團戰(zhàn)略性內(nèi)部控制的基石［J］.現(xiàn)代商業(yè)，2012，（27）.

［6］黃艷華.現(xiàn)代企業(yè)集團財務(wù)管理模式的選擇與構(gòu)建［J］.集團經(jīng)濟研究，2006，（6）.