◎ 熊錫源 張海昕

（熊錫源，中山大學出版社編輯；張海昕，中山大學出版社社長助理）

大學出版社歷來立足于為各高校教學科研服務，以出版高校教材、專著為主要特色。近些年來，隨著出版業(yè)改制的進程，市場化過程進一步加劇，大學出版社面臨著越來越大的競爭壓力與挑戰(zhàn)。如何迎接這些挑戰(zhàn)成為大學出版社必須考慮的命題。

一、改制后大學出版社面臨的主要挑戰(zhàn)

出版社改制的一個總體方向是加快市場化，扶持強者，淘汰弱者，目的是要各出版機構提高競爭力，從而為建設文化強國貢獻力量。在各行各業(yè)都在進入全球化的過程中，這樣的改制當然是必要的，否則我們的出版業(yè)將沒有能力參與世界范圍的市場競爭和文化競爭。而這樣的改制必然為不同的出版機構帶來各自的問題和挑戰(zhàn)。就大學出版社而言，改制的陣痛尤為明顯，改制帶來的挑戰(zhàn)也極為嚴峻。大致說來，大學出版社目前面臨著如下五個方面的挑戰(zhàn)。

1.多頭管理帶來的問題

大學出版社歷來受多頭管理。一方面，在組織上甚至在財務管理方面，大學出版社直接受所屬大學（或者大學下屬后勤集團）制約。不僅出版社社長由學校委派，社級領導往往也由社長提名并經(jīng)學?？疾烊蚊?。但是，大學出版社的工作又往往并非高校工作的重心，很多高校對下屬出版社并未給予足夠重視，甚至在政策導向、人力資源等方面，出版社常常受到學校牽制。此外，國家教育部對大學出版社也有一些管理責任，出版社的一些選題往往需要經(jīng)過教育部的審批。另一方面，大學出版社同其他出版社一樣，其業(yè)務主要是受新聞出版廣電總局及其下屬各省相關部門的監(jiān)管。在改制大潮中，由各省新聞出版廣電局直接管理的地方出版社往往能夠享受到地方特有的資源，在選題開發(fā)和市場營銷等方面，就比大學出版社占有更大的優(yōu)勢。因為大學社經(jīng)由多頭管理，所以在改制過程中，大學社相對來說處于一種不利的地位。

2.缺乏監(jiān)督機制導致的內部控制問題

最近幾年，時常傳出某大學出版社高層“地震”的消息，有些出版社因財務管理或其他方面出現(xiàn)問題而導致高層“大換血”。大學出版社出現(xiàn)這樣那樣的問題，原因很多，但“缺少監(jiān)督機制”是重要原因之一。

大學出版社主要領導往往會根據(jù)學校領導輪換制而“到期換崗”，這在某種程度上有助于減少職務犯罪。但是，對于大學出版社各級領導還缺少一種行之有效的監(jiān)督機制，這就為產(chǎn)生種種“貓膩”提供了可能。例如，在某大學出版社前任領導離任審計過程中，審計人員發(fā)現(xiàn)，該社的財務工作極為混亂，各種賬目、憑證和表格相互不符的現(xiàn)象比比皆是，會計名目也是五花八門。顯然，這與該社財會人員的業(yè)務能力有關；此外，不容否定的是，這與出版社監(jiān)督機制不完善也有著極大關系。

大學出版社的很多崗位都是“人情崗”、“家屬崗”，如果沒有運行良好的監(jiān)督機制，無論出版、發(fā)行還是財務等部門，都有可能給出版社帶來種種或明或暗的損失。這就不僅僅推高了出版社的產(chǎn)品成本，降低了出版社的市場競爭力，也有可能使出版社成為腐敗的溫床。

3.出版社人力資源管理存在雙軌制

大學出版社員工多存在兩種不同“身份”。一部分員工往往是出版社的老員工，是有學校正式編制的“正式工”；而一些新來的員工，則是“合同工”。這兩部分員工不僅在基本工資待遇上存在差別，而且其退休金的領取方面也存在“雙軌制”。人力資源管理上的這種雙軌制就成為出版社管理上的難題。一方面，在編正式工總會把自己的收入與學校其他各院系相應職稱職位的人員看齊，另一方面，合同制員工則明顯感受到自己的收入與正式工之間存在差距。換言之，在雙軌制制度下，幾乎所有員工都有提高收入的需求，而更大的矛盾是如何在薪酬體系中體現(xiàn)同工同酬。在一些大學出版社，這些矛盾已經(jīng)嚴重地影響到出版社的士氣以及運作。

出版社的改制不可能脫離出版社歷史。如果沒有特殊情況，大學出版社在人力資源管理上的雙軌制在今后相當長的時期里還將繼續(xù)存在。但如何應對人力資源管理上的雙軌制帶來的難題，是每個大學出版社都必須認真探索的課題。

4.選題范圍被蠶食

大學出版社的傳統(tǒng)選題集中在大學教材、學術專著以及教輔上。隨著出版社的改制，大學出版社的傳統(tǒng)選題范圍正被各地方出版社甚至各私人出版機構蠶食。很多打著“高校教材研究中心”牌子的私人出版機構直接服務于各高校教師，搶走了許多高校教材資源。有些機構則把目標瞄準了各種補貼出版的學術書，用“批發(fā)價”與某些出版單位簽訂出版協(xié)議，然后再與專著作者聯(lián)系，通過價格優(yōu)勢獲得作者以及選題資源。近來新聞出版管理部門對教輔的出版予以嚴格控制，對教輔出版實施資質審查，很多原本以教輔書為主業(yè)的大學出版社就失去了重要的選題來源?？梢哉f，在改制進一步深化的過程中，選題的流失成了大學出版社的又一個“痛點”。

5.發(fā)行能力相對疲軟

相對于一些綜合性出版社和一些優(yōu)秀的民營文化公司，很多大學出版社的市場掌控能力比較弱，往往不能把一本圖書的發(fā)行量做到最好。同樣的選題，如果由不同的出版社出版，其最后的發(fā)行量完全有可能存在十多倍的差距。

隨著大學出版社傳統(tǒng)選題的萎縮，很多大學出版社把目光投向了市場圖書。然而，圖書市場不相信眼淚，發(fā)行能力疲軟的大學出版社在試水市場圖書的過程中，收獲的往往是教訓。如何提高發(fā)行能力，以應對市場挑戰(zhàn)和改制帶來的困境，是大學出版社亟須解決的難題。

二、大學出版社如何浴火重生

1.加強公關，獲得上級部門支持

大學出版社要想發(fā)展，決不能只“低頭邁步”，還必須要“抬頭看路”。也就是說，出版社必須要花一部分精力用于加強與相關部門的聯(lián)系與溝通。

首先，大學出版社必須要加強與所在大學的溝通。出版社不僅可以通過與學校的溝通爭取到有關財務、人力以及政策方面的支持，而且可以通過學校相關部門了解學校的教學科研動向，從而開發(fā)相關選題。大學出版社與所在大學的“天然”關系，出版社在策劃選題、聯(lián)系作者等方面都具有種種便利。大學出版社領導應帶頭做好與相應學校領導的溝通工作，并鼓勵編輯加強與學校各專業(yè)老師的聯(lián)系。

其次，大學出版社必須要加強與新聞出版管理機構的聯(lián)絡，把握出版動向，配合新聞出版主管部門的精神策劃相關選題，從而實現(xiàn)社會效益和經(jīng)濟效益的雙豐收。

最后，大學出版社還應該加強與國家、省、市有關部門的聯(lián)系，了解相關部門的動態(tài)，積極開發(fā)具有“系統(tǒng)”色彩的選題，滿足他們的需要。大學出版社可以充分利用自己的品牌優(yōu)勢，用良好的服務和誠懇的心態(tài)打動人，為出版社爭取到各政府部門的支持。

2.加強監(jiān)督機制，規(guī)范企業(yè)管理

因為歷史原因，大學出版社具有某些舊式機關作風，在內部管理上未能完全與現(xiàn)代企業(yè)制度接軌，在經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)都有可能存在問題。要杜絕大學出版社在管理上的漏洞，一個重要的法寶就是加強監(jiān)督機制，在出版社各個環(huán)節(jié)都提倡公開、公正的原則。這主要表現(xiàn)為如下兩個方面。

首先，對出版社社長（總經(jīng)理）必須要有一定的約束機制，在重大決策方面必須公開、公正，發(fā)揮董事會、社委的作用。不管是“強勢社長”還是“弱勢社長”，只要是在比較透明公開的環(huán)境中施行權力，出版社發(fā)生嚴重問題的可能性就會被降到最低。反之，則極有可能出現(xiàn)違紀甚至是違法的問題。

其次，出版社應有一套行之有效的監(jiān)督機制，對出版社各個流程予以監(jiān)督。出版合同的簽訂、各種編校排版費用的核算、印刷成本的核算與支付、倉庫庫存管理、發(fā)行折扣管理、財務現(xiàn)金的流動等等，都是必須要予以監(jiān)督的環(huán)節(jié)。有個出版社印制成本長期偏高，每個印張的印制費比市場價格平均高出10%以上；但是，因為缺少相應的監(jiān)督環(huán)節(jié)，主管出版、印制的社委領導每到年終總結時，還要吹噓出版部如何抵抗住了市場紙張費用上漲的壓力，把印制費維持在較低水平。也有出版社倉庫管理混亂，到前任社長離任審計時才發(fā)現(xiàn)，出版社倉庫庫存竟然有幾百萬碼洋的圖書不見了。還有出版社財務管理混亂，財務人員竟敢肆無忌憚地以稿酬、印刷費等名義把出版社現(xiàn)金轉到與自己有關系的關聯(lián)公司。種種現(xiàn)象，觸目驚心。如果出版社能夠規(guī)范內部管理，相信一定能夠為出版社節(jié)約運作成本，帶來可觀的效益。

3.建立以利潤為導向的分配機制

如何在用人機制雙軌制的前提下實現(xiàn)“同工同酬”，事關大學出版社的發(fā)展。所謂“同工同酬”，并不是絕對的平均主義。一套良好的薪酬體系，既要能夠照顧到在編正式工的利益，也要能夠滿足新來合同工的訴求。為此，大學出版社必須建立“以利潤為導向”的激勵機制，全面理清舊有薪酬體系，形成比較透明的薪酬制度。主要包括以下幾個方面：

首先，對于“基本工資”這一塊，基本思路是“老人老辦法，新人新政策”。對于“在編”人員，可以套用學校相關的薪酬方案；而對于新來員工，則適用人才市場的定薪機制。

其次，對于“津貼”部分，分部門設置“計時”工資和“計件工資”兩種方案。對于辦公、后勤等服務部門，主要考查工作負荷量和勞動時間、勞動強度，并設置一定的標準予以獎罰。對于編輯，主要考查完成的圖書品種、審稿字數(shù)等；對于發(fā)行人員，主要考查發(fā)貨量和回款；對校對、美編，也設置相應的工作量標準。簡而言之，在分配方案上應該向作為“創(chuàng)利大戶”的編輯和“回款大戶”的發(fā)行人員傾斜。

4.建立激勵機制，全員開拓選題

如前所述，在改制過程中，大學出版社在選題策劃方面遇到了來自各方的挑戰(zhàn)。為了應對這些挑戰(zhàn)，大學出版社應在鞏固原有選題領地的基礎上，實行“走出去”戰(zhàn)略，用適當?shù)募顧C制鼓勵全社員工積極開發(fā)選題，讓所有員工都在“以利潤為導向”的經(jīng)營方案下得到獎勵，從而鼓勵從編輯、發(fā)行、財務以至倉儲的所有員工都積極參與選題策劃工作，讓每位員工都形成一種“策劃敏感性”，盡力抓住各種稍縱即逝的選題機會，盡力拓展選題范圍。這樣，大學出版社就有可能在“服務好大學教學與科研”的大前提下，走出選題盲區(qū)，切實地開拓選題新領地。

5.加強編發(fā)互動，提高市場能力

市場能力薄弱是大學出版社的致命傷，努力提高市場能力成為大學出版社必須要練的內功。

首先，必須摒棄編輯和發(fā)行之間的壁壘，打破編輯和發(fā)行之間的界限。一方面讓編輯盡力參與發(fā)行，了解市場，另一方面也讓發(fā)行積極策劃選題。通過這種編發(fā)聯(lián)動，從生產(chǎn)和銷售兩個方面著手，提高大學出版社的市場能力。其次，要善于分析市場變化，鼓勵編發(fā)人員積極參與網(wǎng)絡圖書營銷。如今網(wǎng)絡書店發(fā)展勢頭迅猛，而實體書店日益萎縮。編發(fā)人員必須注意圖書營銷動態(tài)，做出專業(yè)、及時的市場反應。

當然，為了提高出版社的市場營銷能力，大學出版社還有很多事要做，如虛心向兄弟出版社和民營出版商學習，通過合作提升市場能力等。

機遇歷來就存在于挑戰(zhàn)和風險中，正確處理上述問題，大學出版社就能得到良好的發(fā)展，在競爭大潮中游刃有余，為建設文化強國建功立業(yè)。