周鴻勇

(紹興文理學院 經(jīng)管學院，浙江 紹興312000)

一些頗具規(guī)模的家族企業(yè)在接班過程中都不同程度地遭受了失敗，一再驗證了“富不過三代”的俗語。因此，如何通過接班人選擇，在避免風險的同時，將最有能力者置于家族企業(yè)管理層的頂端，進行企業(yè)權(quán)力的順利交接，實現(xiàn)企業(yè)的良性發(fā)展，已成為一個非?，F(xiàn)實的問題。用家族成員可以實現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)定，用外部成員可以解決企業(yè)發(fā)展，［1］家族企業(yè)在不同的發(fā)展階段，需要對三種主要的接班模式進行選擇，按照科學的企業(yè)接班機制，順利完成接班過程。

一、家族企業(yè)接班模式的優(yōu)劣勢分析

家族企業(yè)的接班模式，理論界眾說紛紜，還沒有完全統(tǒng)一。［2］余梁從接班的權(quán)力監(jiān)控角度分為垂簾聽政式、顧問扶送式和撒手放開式三種模式。彭劍鋒從典型案例提出了以企業(yè)家或是企業(yè)為名的聯(lián)想式、華為式、倪潤峰式三種模式。更為常見的是從接班人選擇的角度來分，比如潘晨光、方虹指出的“血緣繼承”與引進職業(yè)經(jīng)理人兩種模式，和吳學謙提出的血緣和非血緣兩種接班模式?？梢哉f，從接班人與企業(yè)主關(guān)系的親疏角度，家族企業(yè)接班主要是家族成員接班和非家族成員接班兩種途徑。為便于分析比較，可以進一步具體為自己人、內(nèi)部提升和引進職業(yè)經(jīng)理人(或“空降兵”模式)三種接班模式，三種接班模式在能力和忠誠兩個維度上各具有優(yōu)劣勢，見表1。

1.自己人接班模式

主要是指“家族成員”接班，即血緣繼承，包括企業(yè)主的子女、兄弟等等。該模式，忠誠度明顯較高，信用成本低，可以保證企業(yè)權(quán)力不旁落。研究表明，對企業(yè)忠誠度和事業(yè)心是企業(yè)主很看重的素質(zhì)，家族企業(yè)內(nèi)部人員會成為首選。目前中國家族企業(yè)最普遍的傳接形式就是家族成員接班，其中“子承父業(yè)”一直是家族企業(yè)首選的接班方式，企業(yè)主往往不愿、不放心將自己創(chuàng)立的企業(yè)交給一個外人去管理。遠的如“同仁堂”“全聚德”“王麻子”“王致和”，近的則有“杭州萬向”“江蘇紅豆”“寧波方太”等等，無不選擇這種交接班方式，有的家族企業(yè)也成為了百年品牌。

但事實證明，家族接班人的素質(zhì)、能力，以及繼承的興趣和意愿對企業(yè)接班模式的選擇往往有較大的限制。自己人接班模式在接班人能力方面一般劣于其它模式，特別是子女繼承。因為，在家族內(nèi)部選擇畢竟范圍窄，圈子比較小，往往缺乏具有領(lǐng)導企業(yè)能力的繼任者。有完全可以勝任領(lǐng)導企業(yè)職責的優(yōu)秀家族成員畢竟是少數(shù)，而且這些成員還可能無意繼承經(jīng)營權(quán)。如果家族成員沒有得到市場、客戶、合作者的信任，或者缺乏企業(yè)內(nèi)部的個人權(quán)威，不能獲得企業(yè)經(jīng)理層和員工的認可，企業(yè)的經(jīng)營績效會存在很大的不確定性。如果家族企業(yè)內(nèi)部沒有即刻可以繼任的適合的人選，企業(yè)將被迫選擇外來人員。一些企業(yè)創(chuàng)始人注意到這種交接模式的問題，因此他們采用把家族成員放在企業(yè)重要崗位上進行磨練、送到國外去學習深造等方式提升接班人能力水平，從而解決接班人能力問題。

2.內(nèi)部接班模式

指在企業(yè)內(nèi)部選拔非家族成員作為接班人的模式。此模式在忠誠度方面要優(yōu)于職業(yè)經(jīng)理人模式，因為每個企業(yè)都存在自己的潛規(guī)則，外部人不容易一下子看明白，這是內(nèi)部繼任者的優(yōu)勢。由于內(nèi)部繼任者對企業(yè)的戰(zhàn)略、管理方式以及文化形態(tài)有較好的認知，交接后不會發(fā)生過于強烈的震蕩。對這種模式有較多褒揚的柯林斯在《基業(yè)長青》中研究的結(jié)論是，歷史上優(yōu)秀公司大多數(shù)時期都是選拔內(nèi)部繼任者。這一模式中國公認最成功的企業(yè)交接案例是聯(lián)想，當聯(lián)想選定了內(nèi)部接班人以后，比較早地采用了“參與式”的工作方法，并“實現(xiàn)了無縫交接”。

但是，內(nèi)部接班模式選人的范圍仍然較窄，盡管比自己人接班模式寬，但大大不如職業(yè)經(jīng)理人模式。內(nèi)部人的能力與職業(yè)經(jīng)理人相比也存在很大的不足，更為嚴重的是可能會造成拉幫結(jié)派，影響企業(yè)團結(jié)。

3.職業(yè)經(jīng)理人模式

職業(yè)經(jīng)理人是由企業(yè)聘任的職業(yè)化企業(yè)經(jīng)營管理專家。人選范圍廣是這種模式最大優(yōu)勢，理論上可以說有無限選人范圍，可以比較好地滿足接班人的能力要求。同時他還具有桎梏比較少，視野更為開闊，思維更加活躍，觀念更加開放，如果有企業(yè)主的大力支持，有利于企業(yè)進入新的領(lǐng)域、新的市場。［3］

職業(yè)經(jīng)理人模式的劣勢主要是繼任者的忠誠度和素質(zhì)上。它要求經(jīng)理人要有職業(yè)能力、素質(zhì)和敬業(yè)精神，因為企業(yè)主與職業(yè)經(jīng)理人既沒有血緣的聯(lián)系，也沒有經(jīng)過長期共事的了解，很難了解職業(yè)經(jīng)理人的人品，這給企業(yè)帶來很大的風險。同時職業(yè)經(jīng)理人往往要求企業(yè)提供滿意的條件，否則，就會跳槽，在提高企業(yè)用人成本的同時，也造成內(nèi)部人的不滿。能力雖是此模式的強項，從一般性的能力而言，此模式當然為優(yōu)秀。但是，能力還有與企業(yè)的適配度。很多職業(yè)經(jīng)理人都有規(guī)范企業(yè)的運作經(jīng)驗，但如何融入到企業(yè)中去，與上級和下屬達成良好的溝通和協(xié)調(diào)，彼此相互信任，把企業(yè)引導到規(guī)劃化管理軌道，需要的是不一樣的能力，這好比開車和造車所需要的能力是很不一樣的，很多職業(yè)經(jīng)理人鎩羽而歸，大都是折在此。

表1 不同來源的接班人的優(yōu)勢劣勢分析

二、影響家族企業(yè)接班模式選擇的因素

以上三種接班模式雖然在能力和忠誠兩個維度上有優(yōu)劣之分，但是具體選擇哪一種模式還要充分考慮來自內(nèi)部和外部的影響因素，［4］這些因素會對接班模式的能力和忠誠度要求產(chǎn)生不同的影響，從而需要不同的接班模式。

1.內(nèi)部因素

內(nèi)因?qū)τ谑挛锏陌l(fā)展具有決定性的作用，因此，在家族企業(yè)接班模式選擇上必須高度重視這些內(nèi)部因素，主要的內(nèi)部影響因素是企業(yè)家自身的理念和企業(yè)自身的經(jīng)營特點。

(1)企業(yè)家自身的理念

企業(yè)家在家族企業(yè)的發(fā)展過程中一直起著關(guān)鍵角色，是家族企業(yè)權(quán)力、威信和成就的象征。企業(yè)主大都從創(chuàng)立階段對公司經(jīng)營管理都采取一把抓的辦法，事必躬親，大權(quán)獨攬，家族企業(yè)實現(xiàn)順利接班的一大障礙就是企業(yè)主對權(quán)力傳承的理解。因此，家族企業(yè)家自身的觀念，包括對接班人的標準、培養(yǎng)方式、對授權(quán)的程度和對繼任者的信任和知識共享意愿等，將決定接班模式的選擇。如果一個企業(yè)家吸收了國外的先進理念和管理知識，觀念更為開放，那么，他可能會更加傾向于非家族成員接班;相反，如果企業(yè)家本身觀念較為傳統(tǒng)和保守，他可能會更加傾向于家族成員接班。家族控股權(quán)比例也能影響企業(yè)家的理念，一般家族股份越多的企業(yè)，越擔心財產(chǎn)所有權(quán)的外流會導致經(jīng)營權(quán)外放，因而更傾向于采用“自家人”的接班模式。［5］而創(chuàng)業(yè)元老的態(tài)度也同樣會影響企業(yè)家的觀念，作為創(chuàng)業(yè)和企業(yè)發(fā)展的功臣，在企業(yè)中他們一般享有較高地位和收益，因而害怕繼任者可能會損害他們既得利益，所以他們中的一些人可能會影響接班人的選擇。

(2)企業(yè)自身的規(guī)范性

管理規(guī)范性對于家族企業(yè)選擇接班模式是至關(guān)重要的。企業(yè)只有建立科學的組織結(jié)構(gòu)和制度，包括對員工的聘任標準、激勵機制和監(jiān)督機制等，實施良好的規(guī)范管理，理順員工之間的權(quán)責關(guān)系，為接班人接任時鋪墊良好的管理軌道，才能使引進的職業(yè)經(jīng)理人在企業(yè)中能各司其職，發(fā)揮個人的優(yōu)勢和能力，獲得良好的發(fā)展，同時使企業(yè)風險最小。反之，企業(yè)沒有良好的管理，引進職業(yè)經(jīng)理人的風險會很大。職業(yè)經(jīng)理人優(yōu)勢是能力強，但代理成本和道德風險相對較大，如果企業(yè)制度不完備，尤其是財務(wù)制度不完善，出現(xiàn)的管理缺位將可能導致敗德行為。這時，對企業(yè)的忠誠度成為選擇接班模式的關(guān)鍵，一旦引進存在職業(yè)道德問題的經(jīng)理人，就會嚴重影響到企業(yè)的可持續(xù)經(jīng)營，引起企業(yè)虧損甚至倒閉。

(3)企業(yè)實力和規(guī)模

選擇職業(yè)經(jīng)理人接班模式的情況往往需要更多的薪酬支持，因此從企業(yè)的財務(wù)實力來看，越有財務(wù)實力的，選擇職業(yè)經(jīng)理人接班模式的情況更多些。而家族企業(yè)規(guī)模越大對于接班人的能力要求就越高，采取內(nèi)部提升或職業(yè)經(jīng)理人接班模式的情況更多些。隨著家族企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴大，企業(yè)發(fā)展進入多元化運作、跳躍式變革的階段，對接班人的要求就更高，職業(yè)經(jīng)理人模式將是一個更不錯的選擇;從企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)看，企業(yè)中低層崗位主要可能在外部人中選擇，在高層崗位則更多地會采用內(nèi)部提拔模式。

2.外部因素

企業(yè)家自身的理念和企業(yè)自身的實力、規(guī)模和規(guī)范性對于接班人的能力和忠誠度的要求具有十分重要的影響，同時，諸如傳統(tǒng)文化、職業(yè)經(jīng)理人市場發(fā)展狀況等外部因素也同樣會產(chǎn)生影響。

(1)社會傳統(tǒng)文化

中國企業(yè)的接班人選擇一般采用父傳子，而外國企業(yè)則大都是在非血緣關(guān)系的交接班，這說明社會文化對“委托-代理”制度的形成有深刻的影響(李毓，2003)。家文化對中國社會的影響巨大，［6］如果脫離家文化這個中國文化的核心價值系統(tǒng)是難以想象的，在這個社會中，血緣關(guān)系和社會網(wǎng)絡(luò)以及與之有關(guān)的信任價值系統(tǒng)成為家族企業(yè)發(fā)展的根基，人們只相信和自己有血緣關(guān)系的人，即使是朋友和熟人也只有建立了相互依賴的關(guān)系并承擔投資的風險才能達到相互信任的程度(萊丁，1993)。因此，家族企業(yè)往往會遵循“差序格局”原則選擇企業(yè)的繼承人，將權(quán)力交給企業(yè)主的兒子而不會是職業(yè)經(jīng)理人。同時家庭關(guān)系、家族傳統(tǒng)對企業(yè)接班人選擇具有重要影響，這些文化因素都可以成為制約中國家族企業(yè)實現(xiàn)專業(yè)化管理的無形力量。

(2)職業(yè)經(jīng)理人市場

職業(yè)經(jīng)理人的產(chǎn)生，不是通過學校培養(yǎng)的，必須依靠完善的市場制度。經(jīng)理人在西方國家本來就是以經(jīng)營管理為職業(yè)的專業(yè)人員，根本不存在“非職業(yè)性”的經(jīng)理人。在市場制度不完善的我國，缺的不是有能力的經(jīng)理人，而是有職業(yè)操守的經(jīng)理人。在我國，職業(yè)經(jīng)理人、企業(yè)主都需要重建道德操守和道德體系。職業(yè)經(jīng)理人需要在專業(yè)管理技能方面進行系統(tǒng)的培養(yǎng)和訓練，提升應(yīng)有的知識和能力結(jié)構(gòu)外，更需要提高基本的道德素養(yǎng)，懂得以職業(yè)規(guī)范、道德自律。在當前歷史條件下，選擇非家族成員管理企業(yè)確實存在很大的信用風險，企業(yè)的委托代理成本較高。因此，很多家族企業(yè)都選擇了家族成員接班的模式。

(3)法律制度

選擇職業(yè)經(jīng)理人接班模式時，法律制度的完備性是不能忽略的一個重要方面。中國現(xiàn)有法律雖然承認私有財產(chǎn)的合法地位，并提供保護，但國家對私有財產(chǎn)保護的具體執(zhí)行有很大難處，使職業(yè)經(jīng)理人有機會逃避監(jiān)督和懲處，這給家族企業(yè)對外來接班人的監(jiān)控帶來更大的困難。由于法制不健全，監(jiān)督成本太大，當職業(yè)經(jīng)理人拿著企業(yè)的機密離開，并自立門戶或加盟競爭對手，原雇主對自己的利益保障將束手無策。這使得企業(yè)主不敢選擇職業(yè)經(jīng)理人，只能通過培養(yǎng)自家人來規(guī)避財產(chǎn)可能被惡意侵占的風險。由此可見，法律制度的缺失已經(jīng)成為阻礙我國家族企業(yè)社會化進程中的絆腳石。另外，獨生子女政策造成企業(yè)主子女數(shù)量不多，接班可選擇面大大減少，一些家族企業(yè)主只能啟用職業(yè)經(jīng)理人或者內(nèi)部人員。

三、不同發(fā)展階段企業(yè)接班模式分析

具體選擇哪一種接班模式，家族企業(yè)需要充分考慮內(nèi)、外部因素及其對能力和忠誠兩個維度的影響。企業(yè)外部因素短期是無法去改變的，企業(yè)只能去適應(yīng)。決定家族企業(yè)接班模式選擇的主要是內(nèi)部因素。［7］企業(yè)在不同的發(fā)展階段，企業(yè)內(nèi)部影響因素有很大的變化，從而出現(xiàn)不同階段選擇不同的接班模式，［8］見表 2。

1.創(chuàng)業(yè)階段的接班模式選擇

企業(yè)在這個階段，規(guī)模小員工少，組織結(jié)構(gòu)和人員結(jié)構(gòu)均不完善，企業(yè)部門職責不清，缺乏必要的管理制度，企業(yè)的管理方式不規(guī)范。企業(yè)要投入大量的資金在產(chǎn)品開發(fā)和市場開拓上，產(chǎn)品尚未為企業(yè)創(chuàng)造大量利潤。企業(yè)的抗風險能力很弱，如果在新產(chǎn)品研發(fā)上投資失敗，就意味著企業(yè)的死亡。

因此，這個階段考慮的問題就是穩(wěn)定、減少風險和成本。由于職業(yè)經(jīng)理人模式一般成本過高，加上企業(yè)沒有完善的經(jīng)營機制，容易受到內(nèi)部勢力的排擠，職業(yè)經(jīng)理人發(fā)揮的空間受到限制，同時缺乏有效的監(jiān)控機制，企業(yè)面臨的道德風險巨大，所以選擇職業(yè)經(jīng)理人模式明顯不是很合適。內(nèi)部提升模式雖然其忠誠度要優(yōu)于職業(yè)經(jīng)理人模式，但由于家族企業(yè)內(nèi)部復雜的人際關(guān)系的影響，加上制度不完備，容易形成派系，對企業(yè)的穩(wěn)定不利。而自己人接班模式，不管是企業(yè)主個人愿望，還是道德風險規(guī)避來看都是比較合適的方式。只要創(chuàng)業(yè)者指導幫助，以及內(nèi)部人士的鼎力相助，還是可以彌補其經(jīng)驗、人脈等存在的各方面欠缺，獲得成功。

2.發(fā)展壯大階段的接班模式選擇

進入發(fā)展壯大階段，企業(yè)的規(guī)模不斷增大，并開始走向正規(guī)化。規(guī)模擴大使企業(yè)管理的專業(yè)化分工成為必然，企業(yè)主已經(jīng)沒有能力或體力將所有企業(yè)事務(wù)都由自己來決策和處理，專業(yè)人才的加盟成為必然。因此需要內(nèi)部提升和引進職業(yè)經(jīng)理人來解決發(fā)展問題。同時，企業(yè)制度的不斷完善，給非家族成員提供了相對平等的發(fā)展機會，同時規(guī)范的管理和監(jiān)控，減少了企業(yè)引進職業(yè)經(jīng)理人的道德風險。但規(guī)范化往往是局限在非決策層，因此，非決策層仍存在職業(yè)經(jīng)理人的道德風險。

基于以上特點，此階段要綜合考慮能力和風險兩個問題。家族掌握控股所必需的份額，企業(yè)決策由企業(yè)主及家族成員把舵，具體的職能部門和小的經(jīng)營事務(wù)由專業(yè)人士來管理，組建成一個以內(nèi)為主、內(nèi)外兼容的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，逐漸建立和完善規(guī)范化管理制度，實現(xiàn)由家長式管理向科學決策和管理的機制過渡。企業(yè)若不能突破家族經(jīng)營制束縛，往往就此止步，甚至逐漸衰敗倒閉。

3.成熟階段的接班模式選擇

這個階段，企業(yè)創(chuàng)收水平高，企業(yè)規(guī)模更為擴大，家族對企業(yè)的控制力也將隨企業(yè)的壯大變得越來越小。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)逐漸分離。這時，企業(yè)的所有權(quán)仍在創(chuàng)業(yè)家族的手中，但因為聘用外面的能人進入公司的決策層，部分經(jīng)營決策權(quán)已由外部人員掌握，推動家族治理逐步向公司治理轉(zhuǎn)換。企業(yè)內(nèi)部各種組織結(jié)構(gòu)和人員結(jié)構(gòu)不斷完善的同時，在經(jīng)過制度化管理后的企業(yè)可以大大減少職業(yè)經(jīng)理帶來的道德風險。

基于以上特點，此階段要考慮的是能力問題。創(chuàng)始人把所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)逐步分開，開始退居到董事長的位置，任務(wù)是制定決策，并從企業(yè)內(nèi)部或者外部選擇最優(yōu)秀的人才擔任總經(jīng)理掌管企業(yè)經(jīng)營的各項事務(wù)，并對董事會負責。同時在社會上大量吸收優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人才，組建良好的團隊。

表2 各階段的特點、要求及相應(yīng)對策分析

四、結(jié)論

家族企業(yè)有自己人接班、內(nèi)部提升和引進職業(yè)經(jīng)理人三種不同的接班模式，這三種模式都有成功的案例，有不乏像韋爾奇這樣出類拔萃的內(nèi)部繼任者，也有像IBM的郭士納和HP的菲奧里納等這樣杰出的“空降兵”。但從忠誠和能力兩個維度分析，還是可以看出它們有不同的優(yōu)劣勢。具體選擇哪一種接班模式，家族企業(yè)需要充分考慮內(nèi)、外部因素及其對能力和忠誠兩個維度的影響。企業(yè)在不同的發(fā)展階段，家族企業(yè)規(guī)模、家族化程度等都存在著相當大的差異，影響因素有很大的變化，從而需要在不同階段選擇不同的接班模式。

選擇接班模式問題，實質(zhì)是需要尋找到與企業(yè)的內(nèi)外部條件相適應(yīng)的模式。家族企業(yè)從小到大是一個循序漸進的發(fā)展過程，在初創(chuàng)階段，組織內(nèi)的一切事務(wù)都由家族企業(yè)主裁決，必要時則引入其他家族成員來擔任增加的管理職務(wù);到發(fā)展壯大階段，提升企業(yè)內(nèi)部對公司忠誠又有能力的人士來管理企業(yè)，并且適當?shù)匾M職業(yè)經(jīng)理人，以更好地開拓市場，使企業(yè)更快地發(fā)展。到成熟階段，創(chuàng)始人逐步從企業(yè)經(jīng)營層退出，成為戰(zhàn)略制定者，引進大量有能力的職業(yè)經(jīng)理人掌管企業(yè)的各項事務(wù)?？傊?，經(jīng)驗豐富的領(lǐng)導者，總是會比較策略地運用這三種模式。

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