李 艷

(鄭州大學商學院，河南鄭州450001)

現階段，很多企業(yè)都面臨著知識型員工招聘難、離職率高、工作積極性不高等問題，究其原因，企業(yè)不能為知識型員工提供清晰合理的職業(yè)生涯規(guī)劃，對員工的需求沒有予以重視。與一般員工相比，知識型員工不僅僅追求經濟或物質上的豐厚待遇，他們更看重個人未來的職業(yè)發(fā)展方向。因此，企業(yè)必須切實了解他們的內心需求，為他們制定切實可行且有吸引力的職業(yè)生涯規(guī)劃?；趧偃瘟Φ穆殬I(yè)生涯規(guī)劃具有很多優(yōu)點，它關注員工的內在需求，強調情境化、動態(tài)化、終身性學習以及組織與個人利益并重。筆者以勝任力及其模型為理論基礎設計了更具進步性的職業(yè)生涯規(guī)劃流程圖，以期有助于知識型員工完美規(guī)劃職業(yè)生涯。

一、勝任力及勝任力模型

關于勝任力的研究由來已久，“管理學科學之父”泰勒曾通過對“時間動作研究”對勝任力進行了簡單的分析和應用。1993年，戴維·麥克米蘭博士正式提出勝任力概念。他認為，勝任力即是將某一工作中有卓越成就者與表現平平者區(qū)分開來的個人深層次特征，是驅動員工產生優(yōu)秀績效的各種個性特征［1］。Spencer L.M 和 Spencer S.M 提出了勝任力基本模型即素質冰山模型，并認為動機、品質、自我認知等深層次素質比知識和技能這些個人表層素質對區(qū)分員工績效優(yōu)劣起到更關鍵的作用。在隨后的十幾年間，許多領域的專家對勝任力進了大量的研究，勝任力及其模型也被廣泛地應用開來。

素質冰山模型如圖1，將各種勝任力特征描述為在水中飄浮的一座冰山，水上部分代表表層特征，如知識、技能等;水下部分代表深層的勝任力，如社會角色、自我形象、特質和動機，是決定人們的行為及表現的關鍵因素［2］(P11)。

圖1 素質冰山模型

利用勝任力模型進行職業(yè)生涯規(guī)劃有利于實現知識型員工和組織的互利共贏。基于勝任力的職業(yè)生涯規(guī)劃強調對知識型員工自我需要的重視，并注重知識型員工勝任力的提高，這正契合知識型員工對組織給予的尊重、信任和支持的需求。在知識型員工實現個人成就的同時，也必然伴隨著組織績效的提高。另外，知識型員工在工作中得到滿足，就會減少離職率，也為組織的持續(xù)競爭優(yōu)勢提供高素質的人力資源保障。

二、設計基于勝任力的知識型員工職業(yè)生涯規(guī)劃方案

( 一)模型設計［3］(P93-103)

一是自我分析階段。這是職業(yè)生涯規(guī)劃首要也是最重要的一個環(huán)節(jié)。知識型員工需要進行自我分析和外部環(huán)境分析。針對自我分析，根據基礎勝任力素質冰山模型對人的素質等級的劃分，可以分別對個人的知識、技能、社會角色、個人形象等幾個方面進行衡量，并對個人潛力進行預測和估量。如有必要也可以借助一些專業(yè)的測量工具或考核項目，如知識考核、技能考核、卡特爾人格測試等。同時，在進行自我分析時，也可以征求上級、下級、同事甚至生活圈的家人、朋友等的意見，結合他們對自己的看法和意見進行充分的自我認知。外部環(huán)境分析主要是社會環(huán)境分析，如行業(yè)中人才需求、供給情況、社會價值觀變化等以及與其他員工的對比。在現實活動中，我們經常遇到這樣一些情況，員工A在各方面都優(yōu)于員工B，但是一段時期之后，員工B后來者居上。所以在進行個人競爭優(yōu)勢分析時，需要考慮同行業(yè)其他員工的職業(yè)勝任力現有情況及其可能的變動趨勢。

二是選擇職業(yè)生涯的途徑。知識型員工由于具有較高的主觀能動性，可以通過兩種途徑來進行職業(yè)生涯的選擇。第一種是進攻性選擇，即根據自身情況，尤其是職業(yè)勝任力狀況選擇適合自己的職業(yè)生涯。第二種是防御性選擇，即從組織提供的幾種職業(yè)生涯路徑中進行匹配性選擇，看看哪一種更適合自己。在實際操作中最好將兩者結合起來使用，綜合起來可以解決諸如:我能做什么?我喜歡做什么?在這個崗位上我能否取得高績效等問題。

三是確立職業(yè)生涯目標。合理而有效的目標有助于促進高績效的產生。知識型員工在確立職業(yè)生涯目標時可以結合組織目標和個人目標進行綜合評定，如果兩者差距太大，有可能對彼此產生影響。另外，職業(yè)生涯目標不能太高也不能太低，太高可能因為達不到而導致氣餒，太低則缺乏激勵效果，也不利于個人價值的實現。

四是分解職業(yè)生涯目標。為了使目標更清晰且易于實施，知識型員工需要將職業(yè)生涯目標加以分解。目前常見的目標分解方法有兩種:一種是按照時間進行分解，像一般一至三年的短期目標，三到五年的中期目標，五到十年的長期目標，以及十年之上的更長遠一些的目標。一種是根據性質將總職業(yè)生涯目標進行分解，可以將其分為內職業(yè)生涯目標和外職業(yè)生涯目標。內職業(yè)生涯目標是和自身的能力、知識、素質等相關聯的，而外職業(yè)生涯目標是與工作本身、職務、工作環(huán)境、收入等相關聯的。

五是實施及反饋。職業(yè)生涯規(guī)劃的實施需要一系列支持，如人員招聘、培訓、績效考核等配套措施。另外，在逐步實施的過程中適時進行反饋也是重要的一環(huán)。職業(yè)生涯實際上也是一個人在實踐中不斷探索的過程，因而在實施規(guī)劃的過程中需要不斷地對職業(yè)生涯規(guī)劃進行修改，使個人的職業(yè)生涯盡可能地符合自己的發(fā)展意愿，符合自身的勝任力，并使個人的職業(yè)前景呈現良性發(fā)展態(tài)勢。

(二)基于勝任力的知識型員工職業(yè)生涯規(guī)劃

1.注重知識型員工勝任力水下部分的特質

根據麥克米蘭的素質冰山模型，水下部分是決定一個人職業(yè)成敗的關鍵因素。基于勝任力的職業(yè)生涯規(guī)劃強調重視員工的自我需求，而要了解員工的內心需求，最主要的還是從冰山模型中水下部分的個人特性入手。根據馬斯洛的需要層次理論，個體生理上的需求、安全上的需求、情感和歸屬的需求、尊重的需求、自我實現的需求這五種需求是逐級遞增的。對于知識型員工來說，他們掌握著獨特的技能、知識，具備較強的學習能力，他們是創(chuàng)造高價值的群體，對一個企業(yè)來說是重要的人才資源。因此，對于知識型員工的激勵措施也要區(qū)別于普通員工，要特別重視知識型員工對更高層次需要的追求，其實也就是重視冰山模型水下部分的特質。為了更好地為知識型員工制定有吸引力的職業(yè)生涯規(guī)劃，首要任務就是了解知識型員工的需要層次，可以通過與知識型員工進行訪談，觀察其平時的表現，分析同事及上級領導的評價。另外，還可以設計調查問卷切實了解知識型員工的內心需求，從而根據其個體情況設計符合他們自身實際情況的職業(yè)生涯規(guī)劃。

2.對職業(yè)生涯規(guī)劃進行動態(tài)滾動修改

前面已經提到在職業(yè)生涯發(fā)展過程中對職業(yè)生涯規(guī)劃進行適時修改的必要性和重要性，這里主要強調的是根據職業(yè)生涯階段分析、環(huán)境變化及員工的學習狀況對職業(yè)生涯規(guī)劃進行動態(tài)滾動修改，即考慮依據什么進行職業(yè)生涯規(guī)劃修改?修改的頻率?以及如何進行職業(yè)生涯規(guī)劃修改等問題。在對職業(yè)生涯規(guī)劃進行修改之前，需要分析職業(yè)生涯所處的階段，了解至該階段為止取得了哪些成果，經歷了哪些教訓，實際情況和職業(yè)生涯規(guī)劃的匹配程度如何等問題。另外，還要考慮外部環(huán)境的變化以及由于員工的學習而引起的勝任力的提高，有時可能是特殊原因導致的勝任力的衰退等。借鑒管理學中的滾動計劃，可以將該思想引入職業(yè)生涯規(guī)劃的修改過程中，即以對職業(yè)生涯規(guī)劃上述因素的分析為依據，進行適時有效的滾動修改，確保該規(guī)劃的切實可行性。

3.注意職業(yè)生涯錨間的轉換

美國學者埃德加·施恩提出了五種生涯錨，即技術或功能型生涯錨、管理型生涯錨、創(chuàng)造型生涯錨、自主與獨立型生涯錨和安全型生涯錨。由于每個人的追求是不斷變化的，其生涯錨也在不斷變化，因而對一個人的職業(yè)生涯錨提前進行預測是不容易的。

對于知識型員工來說，一旦制定了職業(yè)生涯規(guī)劃，一般不提倡中途進行大幅度轉換。但是，由于知識型員工隨著自身勝任力狀況以及外界環(huán)境的變化，他們可能會認為原先設定的職業(yè)生涯路徑已經背離了現在的意愿。此時，進行職業(yè)生涯錨的轉換就成了必然。持久有效的職業(yè)生涯規(guī)劃應該將這種情況加入考慮的范疇，并盡可能地詳細提供各種職業(yè)錨間轉換及銜接的方法。以J.Kirby為首的學者認為，勝任力是可以轉移的，即它可以被應用到別的環(huán)境或職位上。對員工來說，也就是他的某種勝任力應能在兩個或多個職位上普遍適用，基于這種情況，可以根據員工的勝任力特點，為員工進行生涯錨間的轉換提供建設性的指導意見。例如，某技術型員工初期設定的職業(yè)方向為技術領域的精益求精，但幾年后他開始傾向于管理型的職業(yè)定位，而恰巧他同時也具備管理型崗位所要求的分析解決問題、善于影響和監(jiān)督等領導型勝任力，那么該員工進行職業(yè)生涯錨間的轉換將是可行的。因此，可以在職業(yè)生涯規(guī)劃執(zhí)行之前進行勝任力分析，評估該員工可能發(fā)生的并且是對自我職業(yè)發(fā)展有利的職業(yè)生涯錨間的轉換，同時也根據自身情況及對未來環(huán)境的預測預先設定各種情況發(fā)生的解決方案。

三、總結及不足

勝任力在人力資源管理中的應用卓有成效。筆者重點探討了對知識型員工的基于勝任力的職業(yè)生涯規(guī)劃。由于知識型員工具備較強的學習能力和較高的知識技能，從勝任力的角度能更好地把握其特點，以勝任力為基礎的職業(yè)生涯規(guī)劃也更具有實用性。本文主要不足在于情景化不夠具體，比如對于新、老知識型員工來說，其職業(yè)前景規(guī)劃應該是有一些差別的。因為新員工存在著對崗位不熟或對自己認識不清等情況，變化比較大，而老員工則相對比較穩(wěn)定。另外，知識型員工根據不同的標準，也可以分為很多類型，針對每一類其職業(yè)生涯規(guī)劃也是有略微差異的。另一大不足之處在于側重于對知識型員工個人情況的分析，對組織的承受能力或適應性考慮不足。每個企業(yè)都有各自的特色，比如不同的組織目標、文化和制度等。因此，在為知識型員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃時還要結合個人和組織的實際情況，綜合考慮，這樣才能達到預期的良好效果。

［1］McCleland，D.C.Testing for Competence Rather Than for＂Intelligence＂［J］.American Psychologist，1973，(1).

［2］黃勛敬.贏在勝任力:基于勝任力的新型人力資源管理體系［M］.北京:北京郵電大學出版社，2007.

［3］潘新.職業(yè)生涯規(guī)劃［M］.合肥:安徽科學技術出版社，2008.