常博逸 古梅龍

對于跨國公司來說，中國一直是個(gè)造就成功故事的地方。在1990-2010年的“黃金時(shí)代”，一些跨國公司可以獲得兩位數(shù)的增長率和高收益率。然而，現(xiàn)在似乎已變得不太可能了。跨國公司在中國經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展期所采用的戰(zhàn)略和運(yùn)營方式，已經(jīng)不適用于當(dāng)前變得更加復(fù)雜，更加成熟，更具競爭力的市場?？鐕拘枰m應(yīng)，甚至預(yù)測中國不斷變化的市場環(huán)境，以及新的結(jié)構(gòu)性變化趨勢。

機(jī)遇仍在

現(xiàn)在，多數(shù)跨國公司仍然將中國市場視為其未來戰(zhàn)略發(fā)展的重點(diǎn)，對在中國的發(fā)展前景持有樂觀態(tài)度。

歐盟在華商會和羅蘭貝格管理咨詢公司共同進(jìn)行的2012中國商業(yè)信心調(diào)查顯示，來自歐洲的74%的跨國公司認(rèn)為，中國市場對企業(yè)的全球戰(zhàn)略發(fā)展越來越重要，只有3%的企業(yè)認(rèn)為中國的重要性在下降。

當(dāng)要求受訪者對未來兩年企業(yè)在中國的業(yè)務(wù)發(fā)展進(jìn)行展望時(shí)，78%的人持樂觀態(tài)度，只有3%的人持消極態(tài)度。63%的受訪者稱，正考慮未來兩年在中國進(jìn)行新一輪投資（圖1）。

挑戰(zhàn)更多

然而，當(dāng)要求受訪者對收益率進(jìn)行評估時(shí)，僅36%的人保持樂觀態(tài)度，16%的人持悲觀態(tài)度，48%的人認(rèn)為發(fā)展前景尚不明朗（圖2）。這一數(shù)據(jù)表明：多數(shù)跨國公司已經(jīng)認(rèn)識到，隨著中國市場的日趨成熟復(fù)雜，以及中國新的宏觀經(jīng)濟(jì)壓力逐漸顯現(xiàn)，今后，他們在中國還將會有發(fā)展機(jī)遇，但會面臨著更多挑戰(zhàn)，如中國國內(nèi)發(fā)展放緩的壓力。

2008年金融危機(jī)和2011-2012主權(quán)債務(wù)危機(jī)后，明顯的經(jīng)濟(jì)發(fā)展放緩暴露了中國在應(yīng)對世界宏觀經(jīng)濟(jì)沖擊方面的脆弱性。除了受短期外部沖擊之外，預(yù)計(jì)中國GDP增長會出現(xiàn)結(jié)構(gòu)性放緩，并且無論如何都不會出現(xiàn)前20年平均10%的增長水平了。

中國勞動力成本和原材料、地產(chǎn)等價(jià)格的上升，也對跨國公司在中國的發(fā)展前景和戰(zhàn)略造成重大影響。中國政府為吸引跨國公司所制定實(shí)施的企業(yè)所得稅優(yōu)惠政策的取消，也可能讓跨國公司的企業(yè)收益率受到影響。

中國客戶和消費(fèi)者的要求越來越高，他們更加注重質(zhì)量與服務(wù)，而且個(gè)性化需求也變得更加強(qiáng)烈（圖3）。

越來越具競爭力的中國本地企業(yè)使跨國公司在中國面臨更大的壓力。近年來，中國企業(yè)發(fā)展得更加強(qiáng)大，更加成熟，逐漸在國內(nèi)占據(jù)著主導(dǎo)地位。其中一些企業(yè)正在發(fā)展成為全球性企業(yè)，不僅在中國國內(nèi)，也在歐洲、美國和日本與跨國公司展開激烈競爭。在中國市場，出售國際性產(chǎn)品或國外品牌已經(jīng)無法確保企業(yè)取得成功了。地方企業(yè)在與政府的關(guān)系、對客戶和消費(fèi)者的了解方面占有絕對的優(yōu)勢，而且在吸引優(yōu)秀人才方面也同跨國公司展開了激烈的競爭。

這些結(jié)構(gòu)性演變會對跨國公司的商業(yè)模式帶來重大影響，跨國公司在中國市場的“黃金時(shí)代”已經(jīng)結(jié)束。

但是，“黃金時(shí)代”的結(jié)束并不意味著跨國公司在中國的成功故事的結(jié)束。事實(shí)上，這是一種機(jī)遇，跨國公司藉此可以發(fā)展新的商業(yè)模式、打入新市場，并建立更加有效、更加敏捷的管理體系，保持原有的競爭力和收益率，繼續(xù)書寫中國成功故事的新篇章。

續(xù)寫成功三招式

面對中國經(jīng)濟(jì)走向成熟所帶來的挑戰(zhàn)，跨國公司不得不從提高收益，獲得市場份額轉(zhuǎn)向保持或增加利潤率?，F(xiàn)在，跨國公司應(yīng)該采用下面三種招式，才能真的將這片龐大的市場變成自己未來發(fā)展的重要增長點(diǎn)。

第一招：節(jié)流

由于成熟市場的經(jīng)濟(jì)發(fā)展放緩，在中國越來越多的跨國公司子公司面臨來自總部要求其削減成本的壓力，尤其是要求其減少銷售總務(wù)管理支出（SG&A）。

在中國，跨國公司的銷售總務(wù)管理支出約占收益的12%-15%，確實(shí)比地方企業(yè)7%-9%的比率要高（圖4）。許多中國企業(yè)的規(guī)模很小，而跨國公司在中國往往采用的是和其國內(nèi)市場和成熟經(jīng)濟(jì)體一樣的費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)?？鐕驹诟＠ㄈ珉x國津貼、假期、醫(yī)保等）、辦公用地租金（而本地企業(yè)通常擁有自己的房產(chǎn)）和專業(yè)服務(wù)方面的花費(fèi)更多。

跨國公司的目標(biāo)不應(yīng)是將其SG&A降低到中國地方企業(yè)當(dāng)前的平均水平，因?yàn)榈胤狡髽I(yè)的SG&A之所以很低是因?yàn)槠浼軜?gòu)不完善，專業(yè)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)較低。而將SG&A降低到收益的9%-11%，即可使跨國公司縮小與地方競爭企業(yè)的差距，在保持架構(gòu)有效性的同時(shí)提高收益率。

隨著成本削減程度的變化，企業(yè)會逐步采取應(yīng)對措施，實(shí)現(xiàn)削減成本的目標(biāo)。措施包括： 結(jié)構(gòu)重組，促進(jìn)部門組合并提高生產(chǎn)效率；優(yōu)化運(yùn)行，設(shè)計(jì)報(bào)告工具和管控模式；非員工成本削減，優(yōu)化采購流程/非員工SG&A和技術(shù)應(yīng)用； 員工成本削減，評估當(dāng)前FTE（Full Time Employee，正式員工）并發(fā)布降低成本的建議等。

這些措施已有案例可查。2010年，一家在中國運(yùn)營的葡萄酒與白酒跨國企業(yè)使原委托給第三方的采購工作實(shí)現(xiàn)了內(nèi)包，從而降低了成本并提高了運(yùn)營效率。該企業(yè)評估了其內(nèi)部服務(wù)提供部門的采購績效，并重新確定了采購戰(zhàn)略和流程。最終決定采用內(nèi)部流程并設(shè)立了內(nèi)部采購團(tuán)隊(duì)，成功實(shí)現(xiàn)節(jié)流計(jì)劃。

第二招：開源

新的擴(kuò)張模式除削減成本舉措之外，可同時(shí)采用提高收益并增加其在中國市場份額的激勵(lì)舉措。既可以將重點(diǎn)放在戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)計(jì)新的發(fā)展模式實(shí)現(xiàn)長期發(fā)展，也可以將重點(diǎn)放在操作目標(biāo)，優(yōu)化當(dāng)前的操作模式實(shí)現(xiàn)增值。

刺激盈收的戰(zhàn)略性舉措需要解決以下問題（圖5）。

重新確定品牌和產(chǎn)品組合：為滿足日益復(fù)雜的需求，我們應(yīng)銷售更多的品牌組合嗎？我們應(yīng)為中國市場提供更多產(chǎn)品或設(shè)計(jì)新產(chǎn)品嗎？

地域和渠道擴(kuò)張：當(dāng)前中國內(nèi)陸地區(qū)發(fā)展迅速，如何獲得這一地區(qū)的消費(fèi)者？如何吸引更多的消費(fèi)者？如何將網(wǎng)絡(luò)和新技術(shù)整合到現(xiàn)有營銷和配送模式中？

外部增長戰(zhàn)略：收購中國本地企業(yè)，能為跨國公司提供多大的發(fā)展優(yōu)勢？如何選擇合適的目標(biāo)？

優(yōu)化操作的具體措施則需要解決如下幾個(gè)問題。

客戶信息與鎖定目標(biāo)：我明天的客戶是誰？今天如何與之取得聯(lián)系？如想為客戶提供針對性的服務(wù)，需要多了解其哪些需求？

配送管理：如何優(yōu)化物流配送管理？如何優(yōu)化配送鏈上不同部門的利潤份額？

銷售管理：如何優(yōu)化銷售激勵(lì)體系？如何優(yōu)化定價(jià)和產(chǎn)品組合，以使價(jià)值最大化？

這些問題也已在一些跨國公司的實(shí)踐中得到解決。一家全球領(lǐng)先的公共事業(yè)公司已成功打入亞洲市場，主要包括中國臺灣和香港市場，但在中國大陸卻僅有一家分支機(jī)構(gòu)。該公司想抓住在中國的發(fā)展機(jī)遇，通過強(qiáng)有力的競爭性定位，快速推進(jìn)其在中國的廢物處理業(yè)務(wù)，獲得更大的市場份額。該公司最終確定了幾個(gè)并購目標(biāo)，并對其進(jìn)行了嚴(yán)格評估。

為適應(yīng)市場變化，某全球領(lǐng)先化妝品企業(yè)對多種渠道戰(zhàn)略進(jìn)行了調(diào)整，進(jìn)而需要對零售網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行優(yōu)化并對銷售機(jī)構(gòu)做出調(diào)整。為此，企業(yè)需要鼓勵(lì)經(jīng)銷商支持這一新的渠道戰(zhàn)略并提高現(xiàn)場團(tuán)隊(duì)的工作效率。該企業(yè)在關(guān)鍵渠道確定了500多家具有很大發(fā)展?jié)摿Φ牡昝?；同時(shí)也考慮了受價(jià)值鏈優(yōu)化影響的客戶；參考行業(yè)平均回報(bào)率以及相關(guān)人員的推薦，對當(dāng)前經(jīng)銷商的投資回報(bào)率進(jìn)行了評估。通過這些優(yōu)化舉措，預(yù)計(jì)2013年的銷售額會有較大的提升。

第三招：雙軌戰(zhàn)略

在削減成本、刺激盈收之外，對跨國公司來說，還可以采取一種獨(dú)特的雙軌戰(zhàn)略，將跨國企業(yè)的優(yōu)勢與地方企業(yè)的優(yōu)勢結(jié)合起來，以求優(yōu)勢最大化。根據(jù)具體情況和行業(yè)類型，雙軌策略可被應(yīng)用于企業(yè)架構(gòu)或企業(yè)品牌之中，同時(shí)幫助跨國公司實(shí)現(xiàn)收入增長與成本削減（圖6）。

這樣的雙軌戰(zhàn)略運(yùn)用到企業(yè)架構(gòu)中，即表現(xiàn)為地方合作伙伴與跨國公司中國分公司并存的合資企業(yè)。通過合資企業(yè)，跨國公司可以較低的價(jià)格大量出售產(chǎn)品，同時(shí)在與客戶和地方政府關(guān)系方面受益于“地方”企業(yè)的地位。

其他一些跨國公司則將雙軌戰(zhàn)略應(yīng)用至品牌體系中， 將原有品牌作為進(jìn)口的“高級”產(chǎn)品，對其進(jìn)行營銷。同時(shí)建立地方品牌，在不降低或稀釋其原有品牌價(jià)值和形象的情況下贏得更多客戶。

例如，一家全球領(lǐng)先的制藥集團(tuán)決定同一家中國制藥公司合作建立合資企業(yè)。合資企業(yè)分銷由中國合作伙伴生產(chǎn)的產(chǎn)品，以及一些該跨國集團(tuán)全資子公司轉(zhuǎn)運(yùn)的品牌產(chǎn)品。成立該合資企業(yè)的目的是抓住發(fā)展機(jī)遇，以較低的人力和架構(gòu)成本，在客戶、產(chǎn)品以及銷售渠道方面進(jìn)行深入滲透并擴(kuò)大覆蓋范圍。

在中國市場日漸成熟的過程中，采用節(jié)流、開源、雙軌戰(zhàn)略三種招式，調(diào)整優(yōu)化自己的運(yùn)營方式，是跨國公司保持其在中國的發(fā)展動力，確保企業(yè)持續(xù)發(fā)展和盈利能力的有效措施。

實(shí)際上，跨國公司在中國市場面臨的上述機(jī)遇和挑戰(zhàn)，對于中國本土企業(yè)而言，同樣存在。當(dāng)中國經(jīng)濟(jì)從高速增長階段步入平穩(wěn)增長階段，中國本土企業(yè)也到了應(yīng)該調(diào)整企業(yè)發(fā)展策略的時(shí)候了?！八街?，可以攻玉”，上述三招式，也會有助于羽翼漸豐的中國企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展和壯大。

常博逸：羅蘭貝格管理咨詢公司全球首席執(zhí)行官，亞太區(qū)總裁

古梅龍：羅蘭貝格合伙人