王玉

摘要：隨著中國在國際工程承包項目市場內(nèi)的發(fā)展不斷壯大，越來越多的中國企業(yè)走出去承攬國際業(yè)務(wù)，在項目、資金、技術(shù)和勞務(wù)跨地域的同時，文化也隨之跨出了國界，與其他地區(qū)的文化交織在一起，中外文化的碰撞與對接看似簡單，但是如果這樣的文化差異得不到足夠的重視，得不到及時的溝通與化解，將直接引起項目干系人之間的沖突，進而影響項目的進展。因此，如何正確認識并協(xié)調(diào)好跨文化的有效溝通，克服溝通中的障礙，已經(jīng)成為國際工程承包中的重要問題。

關(guān)鍵詞：國際工程承包；跨文化；溝通

隨著經(jīng)濟全球化和企業(yè)跨國經(jīng)營的發(fā)展，越來越多的國際工程承包企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略的實施，我們在管理上面臨著一個重要的問題：跨文化溝通。正確認識和面對跨文化差異，實現(xiàn)有效的跨文化溝通，是國際承包工程成功的前提和保障。

跨文化差異

社會人文學(xué)博士——G .霍夫斯坦德對文化下了這樣一個定義：所謂“文化”，是在同一個環(huán)境中的人民所具有的“共同的心理程序”。因此，文化并不是一種個體特征，而是具有相同的社會經(jīng)驗、受過相同教育的許多人所共有的心理程序。不同的群體，不同的國家或地域的人們，這種共有的心理程序之所以會有差異，是因為他們向來受著不同的教育、有著不同的社會和工作，從而也就有不同的思維方式，這就產(chǎn)生了跨文化差異。

溝通

著名的組織學(xué)家巴納德認為：溝通是把一個組織中的成員聯(lián)系在一起，以實現(xiàn)共同目標(biāo)的手段。也就是說，為了一個設(shè)定的目標(biāo)把信息、思想和情感在特定的個人或者群體間傳遞，逐漸廣泛傳播并達成共同協(xié)議的過程。

跨文化溝通

跨文化溝通是指兩個具有不同文化背景的人或者群體之間表達思想、傳遞信息、交流情感、行程互動的行為過程，其實質(zhì)是不同文化雙方彼此尊重和理解，目的在于存在文化差異的雙方在盡量避免或者減少跨文化風(fēng)險的前提下，求同存異，積極發(fā)展雙方的文化認同感，將跨文化減低到最低程度，產(chǎn)生文化協(xié)同效應(yīng)。

在國際工程承包項目中，不同的干系人來自五湖四海，這種跨文化的差異就表現(xiàn)在他們有著各自的語言、站在各自的立場上考慮問題，勢必把文化差異所造成的障礙不自主的帶到了項目實施的過程當(dāng)中，直接或者間接的影響到了項目的順利進展。項目初期的識別干系人和規(guī)劃干系人之間的溝通是必不可少的環(huán)節(jié)；項目進程中的溝通更是關(guān)系著項目成敗，溝通是否順暢在很大程度上決定了項目是否能順利進行。

一、跨文化溝通的對象

在一個國際工程中重要的干系人包括：

1.項目業(yè)主，（包括項目所在國相關(guān)的政府部門、機構(gòu)以及業(yè)主聘請的業(yè)主工程師），這些人決定著項目的進程、款項的支付以及質(zhì)量的把關(guān)。

2.項目分包商，也就是項目的施工單位、供貨商和國際運輸單位等，側(cè)重商務(wù)方面的總承包單位與側(cè)重技術(shù)方面的項目分包單位的溝通也是項目管理的重要工作，商務(wù)和技術(shù)上的對接和融合，對完成目標(biāo)任務(wù)取得一致的認同，才能有效的提高執(zhí)行力。

3.公司總部，雖然目前國際工程承包項目多實行項目經(jīng)理責(zé)任制，但是仍然需要現(xiàn)場項目管理團隊與國內(nèi)主管部門的溝通協(xié)調(diào)。公司層面政策上的支持，對呈報事項反應(yīng)迅速程度都會制約著項目現(xiàn)場的進展。

4.項目部管理團隊，項目本身的一次性和項目組織的臨時性，決定了項目部是一種以項目為中心，以承包項目為目標(biāo)的短期性組織，項目經(jīng)理授權(quán)的短期性和臨時性使得領(lǐng)導(dǎo)層的權(quán)威和對項目成員約束力薄弱。項目經(jīng)理的大多數(shù)時間都用在與團隊成員和其他干系人的溝通上。

澳大利亞項目管理大師有一句關(guān)于工程項目管理的名言：工程項目管理的第一關(guān)鍵是- - -溝通；第二要務(wù)是- - -進一步溝通；第三要點—還是溝通。有效的溝通能在各種各樣的干系人之間架起一座橋梁，不僅僅傳遞意義，還對其加以理解，并使得各方達到共識，這樣把具有不同文化和組織背景，不同技能水平以及對項目執(zhí)行或結(jié)果有不同觀點和利益的干系人聯(lián)系起來，推動項目順利進展。

二、跨文化溝通的障礙

1.語言差異引起的溝通障礙

在國際工程項目管理的各個階段的所有活動都是人與人之間信息的交換和溝通，最重要的手段就是語言文字的交換以及口頭表達。在國際工程中一般以英語作為交流語言或者是業(yè)主所在國的語言，這樣在語言溝通上他們就占據(jù)了優(yōu)勢，而我們的管理人員、專業(yè)技術(shù)人員雖然業(yè)務(wù)水平高，但是苦于語言表達能力的欠缺，常常要依靠翻譯，但是翻譯人員的專業(yè)水平又有限，使得在溝通協(xié)調(diào)中很容易出現(xiàn)障礙。

翻譯的素質(zhì)和能力對國際工程承包的項目進展具有重要的影響，它直接決定了總包方與外界溝通的質(zhì)量。作為一個優(yōu)秀的翻譯，應(yīng)該具有綜合的素質(zhì)，既要在語言上過硬，又要在有關(guān)工程技術(shù)、建設(shè)流程、當(dāng)?shù)仨椖窟\作規(guī)范以及法律法規(guī)等方面融會貫通，另外翻譯還要有角色意識，所謂“角色意識”，也就是翻譯不僅僅是把一方的話簡單的轉(zhuǎn)換成另一種語言傳遞給另一方，翻譯要把自己當(dāng)做是被翻譯對象來與對方溝通。成功的翻譯要對整個事件的前因后果、各種背景了如指掌才能在翻譯工作中進入角色，轉(zhuǎn)換角色，充分理解要翻譯的內(nèi)容，再結(jié)合嫻熟的語言技巧、專業(yè)的技術(shù)知識，做到最大限度的將問題向有利于總包方的方向解決，實現(xiàn)良好的溝通。另外，在國際工程中切忌頻繁的更換主要翻譯，翻譯的更迭使得過往的渠道轉(zhuǎn)換，會對溝通的連續(xù)性造成障礙。

2.溝通的漏斗

一個人通常只能表達出心中所想的80%，但對方聽到的至多是60%，聽懂的卻只有40%，結(jié)果執(zhí)行時，就只有20%了。如此這樣，每一層都會漏掉20%，像一個漏斗一樣。你心目中的想法也許很完美，但執(zhí)行起來卻差之千里，這就是由“溝通的漏斗”造成的。

作為使用同一種母語的人尚且如此，那么在國際工程中，不同語言的信息傳遞會使得這樣的漏斗效應(yīng)更加嚴重，直接影響到了整個項目的執(zhí)行力。

3.思維模式引起的差異

縱觀中西方思維模式的差異不難看出，西方文化強調(diào)嚴謹而中方受到儒家思想的影響，一切都報著“可以商量”的態(tài)度。這樣的差異往往造成了在合同簽訂的時候，中方很容易妥協(xié)，為了急于達成一致拿到合同，很多事情都想著“以后可以商量”，結(jié)果卻在執(zhí)行合同的時候遇到強大的阻力。

電站項目中總包方總會遇到幾個棘手問題：

（1）打樁：按照國際慣例，業(yè)主對于項目現(xiàn)場的地下情況是不負責(zé)的，總包方要考慮電站打樁的實際情況，要考慮如果情況超出預(yù)料的話費用將會是個無底洞。

（2）移交：業(yè)主習(xí)慣的做法就是消缺結(jié)束后業(yè)主簽訂移交證書，可是很多過往工程都是由于業(yè)主對于消缺項過于苛刻，且電站在運行過程中仍不斷出現(xiàn)消缺項，總包方一方面承擔(dān)著運行的責(zé)任一方面卻無法順利移交。

（3）罰款：很多總包方在簽訂合同之時對罰款總是抱有幻想，總認為不會發(fā)生，進而忽略這部分資金成本。

上述三個問題合同簽訂的時候，業(yè)主都是當(dāng)仁不讓的，輕易不會妥協(xié)，而作為總包方在落實了其他合同條款之后往往會急于求成，抱著“先這樣，以后還可以商量”的想法，在談判中會暫時退讓，寄希望于“車到山前必有路”，寄希望于項目進展過程中打情感牌，而恰恰這種中西方思維模式的差異造成了總包方的被動，無論餐桌上雙方多么融洽，下來以后業(yè)主以及業(yè)主工程師都會嚴格按照合同執(zhí)行，他們不會把情感和項目結(jié)合起來，很多國外工程前期打樁費用增加、最后總包方既交了性能測試、工期等罰款又移交不出去，搭進了很多預(yù)算外的成本。

三、跨文化溝通的復(fù)雜性

眾所周知，國際工程承包項目的干系人涉及到項目業(yè)主、業(yè)主工程師、監(jiān)理方、總承包方、國內(nèi)分包商、國外分包商、項目所在國的政府部門、項目部內(nèi)部成員等等，只有充分了解了各個干系人的期望，了解他們來自不同國別的文化差異，清楚的知道種種差異將導(dǎo)致溝通障礙這一事實，才能面對項目進展過程中由于文化異質(zhì)性所帶來的溝通復(fù)雜性。

每一個國際工程承包都會遇到工程合同條件、技術(shù)規(guī)范和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的差異性和復(fù)雜性，如果沒有考慮到項目干系人所在國的不同文化背景，會給工程帶來很大的風(fēng)險。一個項目在初期的時候，總包方過多的考慮的是項目本身，成本的核算、利潤的分析、匯率的風(fēng)險自然會一一考慮在內(nèi)，但是基于跨地域跨文化產(chǎn)生的差異會給項目帶來額外的成本和費用常常在考慮之外。

C公司在B國進行一個大型的工程項目，在項目初期沒有考慮到B國對于項目的設(shè)計、施工以及竣工審查是需要本地化這一因素，也就是要符合B國的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。在與業(yè)主的談判和溝通中雖然確定了使用C國的標(biāo)準(zhǔn)，但是同意了B國有關(guān)部門對文件進行本地化審查這一條件，并且沒有對此所產(chǎn)生的時間以及成本進行考慮，導(dǎo)致了項目進行當(dāng)中，提交的文件均有不符合要求之處，且通過B國的審查需要相當(dāng)長的時間，對項目的工期造成了嚴重的影響，并且為了盡快通過審查，支付了很大的費用，造成了項目成本的增加。

國內(nèi)外工程承包的執(zhí)行背景差異也會給項目帶來始料不及的復(fù)雜性，如果不能及時有效的溝通，所造成的后果也是很嚴重的。就拿電站項目來說，前期工作時間較長，業(yè)主在項目的可研階段就做足了充分的準(zhǔn)備，勘察、三通一平、進場條件都是滿足后才會開工，很快就進入到施工圖階段，而且很多工作都是平行進行的，國內(nèi)的業(yè)主和建設(shè)單位都很熟悉，很多事情靠業(yè)內(nèi)的習(xí)慣、靠商量就可以執(zhí)行下去。所以很多電站項目的工期在國內(nèi)都是相對較短的。但是國外的電站項目則不然，一旦總包方中標(biāo)后，簽訂合同就意味著合同生效了，可此時業(yè)主的很多準(zhǔn)備工作都還沒有開始，外國業(yè)主習(xí)慣按部就班，一步一步的進行。曾經(jīng)在電站項目的談判中，業(yè)主對于我們提出的資金S曲線*表示不理解，為什么在項目前期的費用就有很大的支出，我們的解釋是，一旦合同簽訂，我們就要快馬加鞭的進行籌備工作，所以需要很多資金的支持，這樣也是為了加快進度，保證工期。但是業(yè)主表示很不理解，他們認為簽訂合同后，我們就可以度假了，直到他們準(zhǔn)備好一切條件，再開始總包方的工作。我們耐心的把S曲線圖進行詳細的分解、畫圖、一步一步的和業(yè)主進行解釋，包括訂貨周期、備料周期、運輸周期，為了環(huán)環(huán)相扣，確保工期才會有S曲線的前移。經(jīng)過了多次的溝通和解釋，業(yè)主最終接受了我們的方案。這樣的案例很多，我個人的經(jīng)驗就是要通過良好的溝通，讓業(yè)主從根本上認識到，總承包方和業(yè)主不是對立的，是站在同一個戰(zhàn)線上，為了項目向著更好的方向發(fā)展，和業(yè)主在“立場”這個問題上溝通順暢了，一切就會迎刃而解了。

四、跨文化溝通的對策

1.樹立文化差異的意識

正確認識并理解跨文化差異存在的客觀性，樹立跨文化差異意識，切忌躲避，要對他國文化進行分析進而包容，充分理解對方的價值觀和行為習(xí)慣。

2.建立一套成熟的跨文化溝通機制體系

（1）正式的書面溝通：不論是與外部溝通還是與內(nèi)部溝通的時候，從項目一開始就確立一套完整的書面溝通體系，規(guī)定好溝通的渠道，并且在項目的進程中不斷的完善和細化，保證溝通的連貫性。書面溝通的形式主要有會議紀要、備忘錄、現(xiàn)場指令、工作聯(lián)系單等，要求專人負責(zé)整理歸檔，定期查詢，避免成為形式。凡事都要保留書面的溝通依據(jù)并及時各方簽字確認，避免因為“省事”和“時間緊”造成溝通機制臨時性的斷裂，防止因此影響項目的進程，或者發(fā)生意外事件時無從查找依據(jù)。

（2）非正式溝通：正式的書面溝通固然重要，面對面的，口頭的非正式溝通也在國際工程項目中起著非常重要的作用。往往這個時候大家能夠消除戒備、敞開心扉、真誠的進行交流，容易拉近雙方的距離，增進了解，增加信任，起到錦上添花的效果，很多時候書面溝通的順暢也依托于非正式溝通的順利進行。

（3）重視翻譯的作用：在國際工程承包中，翻譯的作用不可忽視，它不僅僅是溝通的橋梁和紐帶，更是項目順利進行的保障。很多項目由于業(yè)主的語言不是英語，可能翻譯相對緊缺，加之工作強度大，壓力大，付出的努力和得到的認可不成正比等原因，使得很多翻譯有可能懼怕進入工作角色，甚至懼怕赴項目現(xiàn)場，這也會導(dǎo)致既定的溝通體系鏈斷裂，因此重視翻譯的工作和給其相對寬松的環(huán)境，更能達到順利溝通的目的。

3.對溝通的控制

溝通的三個原則：

（1）換位思考，而不要固執(zhí)己見。從本質(zhì)上說，溝通不是說話，而是改變行動。真正的溝通者關(guān)注溝通的效果。在溝通時，重要的不是你說了什么，而是對方理解了什么，所以對方的反饋非常重要，是否能通過有效的溝通達到雙方一致才是最終的目的。

（2）面對問題，而不要回避矛盾，否則溝通就成了形而上學(xué)。在工程項目上，“拖”是拖不出辦法的，只有通過充分的溝通，找到問題的所在，才能事半功倍。

（3）解決問題，而不是證明對方的錯誤。國際工程中很多時候發(fā)函給對方僅僅是為了指責(zé)對方的錯誤，這個時候溝通就無法稱其為“有效溝通”，要提供解決問題的方法從而達到解決問題的目的。

溝通在國際工程承包中式必不可少的，跨文化溝通更是國際工程承包中項目成功的關(guān)鍵，掌握有效的溝通技巧，增強溝通的能力，進行跨文化的協(xié)調(diào)和融合，建立高效的跨文化團隊，是國際工程項目管理面臨的一項富有挑戰(zhàn)性的工作。

注釋：*英文稱謂是：S-Curve

即按照對應(yīng)時間點給出的累計的成本、工時或其他數(shù)值的圖形。該名稱來自曲線的形狀如英文字母S（起點和終點處平緩，中間陡峭），項目開始時緩慢，中期加快，收尾平緩的情況造成這種曲線。

參考文獻：

[1]唐炎釗 陸 瑋：國外跨文化管理研究及啟示【J】管理前沿，2005.

[2]陳劍平 徐偉軍：跨文化溝通與管理淺析【J】經(jīng)濟論壇2005.

[3]鄭麗卓：國際商務(wù)合作中跨文化溝通沖突與對策 商場現(xiàn)代化 2010.