張銳

華為是否會上市？這一令外界非常關(guān)注的敏感話題日前已經(jīng)有了確定性答案。在最新一次公開講話中，華為創(chuàng)始人任正非明確表示，公司董事會20多年來不僅從未研究過上市問題，而且未來5至10年內(nèi)，華為既不考慮整體上市，也不考慮分拆上市，更不考慮通過合并、兼并、收購的方式進(jìn)入資本游戲。在國內(nèi)企業(yè)對上市融資趨之若鶩的生態(tài)中，任正非如此執(zhí)拗和堅決地向資本市場說“不”，其另類選擇的確耐人回味。

親客戶文化的影響

過往的25 年華為應(yīng)該不缺少與資本聯(lián)姻甚至狂歡的機(jī)會，但任正非一次又一次選擇了回避。幾年前，摩根士丹利首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家斯蒂芬·羅奇率領(lǐng)一個機(jī)構(gòu)投資團(tuán)隊訪問華為總部，任正非沒出面會見，只派了負(fù)責(zé)研發(fā)的常務(wù)副總裁接待。事后，羅奇有些失望地說：“他拒絕的可是一個3萬億美元的團(tuán)隊。”任正非對此事的回應(yīng)是：“他羅奇又不是客戶，我為什么要見他？如果是客戶的話，最小的我都會見。他帶來機(jī)構(gòu)投資者跟我有什么關(guān)系呀？我是賣設(shè)備的，就要找到買設(shè)備的人……”這一真實故事被外界普遍解讀為，華為并非需要親資本文化，而是要培育親客戶文化。

作為一種貫穿西方商業(yè)史的普世價值觀，“以客戶為中心”在任正非近乎癡迷的驅(qū)動之下在華為員工中得到了非同堅定的貫徹與認(rèn)同。華為內(nèi)刊《華為人》上曾要發(fā)表一篇題為“為客戶服務(wù)是華為存在的理由”的文章，任正非在審稿時，將其改成“為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由”。不僅如此，無論是新員工入職培訓(xùn)還是專項技能培訓(xùn)，不管是各類務(wù)虛會抑或是業(yè)務(wù)會議，任正非都會盡可能親自上陣大講特講“以客戶為中心”的價值理念。而在經(jīng)過了一次又一次地被“洗腦”之后，原來個性迥然的15 萬華為員工幾乎全部被成功改造——華為肌體的每一絲細(xì)胞都“客戶化”了。追崇與堅守?fù)Q來了豐厚的回報——全球700 多家電信企業(yè)以及全球三分之一以上人口的消費者都成為了華為忠實的客戶，華為擴(kuò)身為僅次于愛立信的全球第二大通訊設(shè)備制造商。正是如此，在資本市場與經(jīng)營客戶之間，任正非更看重后者所創(chuàng)造的價值。換句話說，華為能夠發(fā)展壯大，乃是華為領(lǐng)導(dǎo)層所懷有的清醒而堅定的價值觀：不是資本，唯有客戶才是華為走向持續(xù)成功的根本。

資本是把雙刃劍

斗轉(zhuǎn)星移，起落沉浮。任正非目睹了全球化時代中資本崇拜讓許多偉大企業(yè)上天入地的悲壯故事。王安電腦、摩托羅拉、朗訊科技、加拿大北方電訊……在這個“死亡榜單”或者 “病危榜單”上，可以拉出一長串的名字，至于AT&T 的被肢解（一分為三）則是資本力量最冷酷與最兇猛本性的經(jīng)典寫照：資本與經(jīng)理人的勝利大逃亡，或者是資本的獨家勝利，留給企業(yè)自身的則是一派狼藉，乃至于完全消亡。令人扼腕的是，曾經(jīng)的思科，市值高達(dá)3000 多億美元，如今跌去了將近4/5 ；昔日的微軟，市值高達(dá)5000 多億美元，今天正在遭遇資本市場的無情冷落；今日的蘋果，有人說就是昨日的微軟……

資本市場能夠快速催肥一個企業(yè)和一批創(chuàng)業(yè)家，但也能夠輕而易舉地摧毀它和他們的“虛幻的成功”——應(yīng)驗于國外企業(yè)身上的“魔咒”更能在國內(nèi)上市公司中得到淋漓盡致的體現(xiàn)。上市之前企業(yè)生氣盎然，上市途中雄心勃勃，甚至為了上市不惜瞞天過海，而“暴富”之后，要么變得不思進(jìn)取，企業(yè)戴上ST；要么賣掉股票，自挖墻角，另立山頭；要么離職套現(xiàn)，背棄企業(yè)，遠(yuǎn)走他國……而端詳華為，成功抵抗住了資本市場的誘惑，沒有隨意墮入“流星”的行列，自然就不會承受毀譽(yù)之苦，也不會有體無完膚之痛。

因此，冷觀資本市場中企業(yè)生死快速切換的生態(tài)，任正非對華為不上市多了更深的理解。在紐約一家著名的俱樂部午餐會上，當(dāng)有人問到“華為為什么不上市”的問題時，任正非答道：“豬養(yǎng)得太肥了，連哼哼聲都沒了?？萍计髽I(yè)是靠人才推動的，公司過早上市，就會有一批人變成百萬富翁、千萬富翁，他們的工作激情就會衰退，這對華為不是好事，對員工本人也不見得是好事，華為會因此而增長緩慢，乃至于隊伍渙散；員工年紀(jì)輕輕太有錢了，會變得懶惰，對他們個人的成長也不會有利?！?/p>

保證戰(zhàn)略決策的可控性可以說是華為遠(yuǎn)離資本市場的獨到用心。華為能走到今天，成為一家具競爭力的國際公司，就是因為華為總是“謀定而圖遠(yuǎn)”，以10 年為目標(biāo)來規(guī)劃公司的未來；但是，資本是最沒有溫度的動物，也是最沒有耐心的魔獸，自然，任正非和華為非常不愿意看到自己像其他業(yè)界同行那樣總是被資本市場的短期波動牽著鼻子走。非常重要的的是，在華為全部職員中，目前有7萬名員工持有公司的股份，占全部股權(quán)的98.58% ，這恐怕是全球未上市企業(yè)中股權(quán)最為分散、員工持股人數(shù)最多的絕無僅有的一家公司。如此分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)，任何一家資本投資者都可輕而易舉地形成相對控制權(quán)。對此，任正非不得不多一份警惕。

不上市的華為是否有足夠厚實的家底支撐企業(yè)擴(kuò)張與前行是外界同樣關(guān)注的話題。分析華為歷年的財報，不難發(fā)現(xiàn)其手握的“現(xiàn)金與短期投資”都在快速增長——從2007年的190億人民幣一路增長到2012年的670多億元；與此同時，華為在全球各銀行中擁有330億美元的授信額度，其中77%來自于外資銀行，37%是來自國內(nèi)銀行；不僅如此，華為內(nèi)部的虛擬股機(jī)制也為自己提供了一種融資手段。財報顯示，截至2012年底，八年時間，員工持股計劃為華為提供的內(nèi)部融資近300億元?？磥?，華為真的不缺錢。