苑曉輝

摘要：隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，對(duì)企業(yè)員工的管理逐步成為管理的核心，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)成為人力資源的競(jìng)爭(zhēng)，薪酬激勵(lì)機(jī)制作為人力資源管理和開(kāi)發(fā)的核心在企業(yè)的發(fā)展中發(fā)揮著極其重要的基礎(chǔ)作用。當(dāng)前我國(guó)國(guó)有企業(yè)薪酬制度存在著很多問(wèn)題，薪酬改革也是許多國(guó)有企業(yè)進(jìn)行改革的難點(diǎn)之一。本文針對(duì)我國(guó)石油企業(yè)，探討在薪酬制度方面存在的問(wèn)題及產(chǎn)生的原因，并在此基礎(chǔ)上提出了建立科學(xué)的績(jī)效考核體系、建立合理的工資體系、建立合理的激勵(lì)機(jī)制、建立透明的分配制度等完善油田薪酬制度的對(duì)應(yīng)措施。

關(guān)鍵詞： 石油企業(yè)；薪酬制度；人力資源

一、石油企業(yè)薪酬制度存在的問(wèn)題

薪酬是國(guó)有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的重要組成部分，石油企業(yè)在國(guó)有企業(yè)中具有代表性，因此石油企業(yè)薪酬制度的建立與完善也成為當(dāng)前一個(gè)重要課題。薪酬制度在提高員工的工作滿意度增加企業(yè)凝聚力等方面起著決定性作用。改革和完善薪酬制度能激勵(lì)員工積極主動(dòng)地為企業(yè)的目標(biāo)而奮斗，從而提高企業(yè)效益。我國(guó)在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下產(chǎn)生的國(guó)有企業(yè)分配制度是在國(guó)家統(tǒng)一指導(dǎo)下以公平付薪原則作為分配導(dǎo)向的，因此學(xué)歷、年資等條件往往成為薪酬設(shè)計(jì)的依據(jù)，造成各職位間的薪酬差異不大，極大的降低了員工的積極性，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的發(fā)展。

（一）薪酬缺乏公平性

對(duì)于任何企業(yè)而言，薪酬管理的基礎(chǔ)是實(shí)現(xiàn)薪酬制度的公平性。而目前很多的企業(yè)在薪酬制度執(zhí)行的還是傳統(tǒng)的崗位等級(jí)工資制度，表現(xiàn)出一種平均主義。例如，在職級(jí)上處于同一級(jí)別的人員的崗位工資與獎(jiǎng)金完全相同；員工的工作量、工作難易程度及承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的大小都不會(huì)過(guò)多影響薪酬的多少等。這樣就出現(xiàn)了一個(gè)違背薪酬分配的內(nèi)在公平性原則的問(wèn)題，這樣的工資分配制度是極不利于國(guó)有企業(yè)人力資源的合理配置和員工職業(yè)生涯的發(fā)展，也不利于員工的工作積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。尤其是對(duì)于某些崗位的管理及技術(shù)性人員來(lái)說(shuō)，承擔(dān)了巨大的責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)，卻得不到相應(yīng)的回報(bào)，勢(shì)必造成員工產(chǎn)生不滿情緒。

（二）薪酬結(jié)構(gòu)不合理

企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)會(huì)嚴(yán)重影響員工的公平感、積極性和流動(dòng)率。石油企業(yè)在薪酬制度形式上的選擇仍然比較單一，多數(shù)企業(yè)依然采用月薪加獎(jiǎng)金的薪酬模式，更具有激勵(lì)性的薪酬分配方式如公司股息加分紅等形式并沒(méi)有占據(jù)主要地位。員工的月薪基本保持不變，變動(dòng)的是每個(gè)月的獎(jiǎng)金額，獎(jiǎng)金是對(duì)員工完成短期目標(biāo)的一個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)，主要是用來(lái)刺激員工提高短期的業(yè)績(jī)，獎(jiǎng)金的數(shù)額主要是根據(jù)當(dāng)期會(huì)計(jì)利潤(rùn)確定，每次獎(jiǎng)金的數(shù)額并不大，一定程度上制約了員工實(shí)際能拿到手上的工資總額，從而也影響了員工的工作積極性。在經(jīng)營(yíng)者薪酬制度設(shè)計(jì)中，雖已全面實(shí)行了年薪制的方式，但這一方式又與國(guó)家政府的行政手段相掛鉤，即使企業(yè)的生產(chǎn)利潤(rùn)并不高，但經(jīng)營(yíng)者卻也可以得到一份比較豐厚的年薪工資，這樣限制了經(jīng)營(yíng)者為了更好地發(fā)展企業(yè)而謀求更為有益的發(fā)展道路，制約了經(jīng)營(yíng)者了解基層員工的基本情況，使得高層管理者與基層員工缺乏應(yīng)有的交流溝通，也更不可能為了做到收入公平公正而做出具有正確性的指引。

（三）晉升體系不合理

國(guó)有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的考核任命強(qiáng)調(diào)政治表現(xiàn)，企業(yè)行為政府化，挫傷了各類人才的積極性。由于受用人機(jī)制的制約，所以對(duì)人才的開(kāi)發(fā)、使用和保護(hù)不力。平均主義、論資排輩、干好干壞一個(gè)樣挫傷了很多人才的積極性。有些企業(yè)在人才使用上過(guò)于謹(jǐn)慎，擔(dān)心年輕人“嘴上無(wú)毛，辦事不牢”，而把年輕一代的青春創(chuàng)造力給扼殺掉。因?yàn)檎撡Y排輩而使真正有能力的人才不能得到充分的利用，使人的積極性大打折扣。而外資企業(yè)一般都有比較合理、透明的晉升制度。他們標(biāo)榜“找到最優(yōu)秀的人才，培育最優(yōu)秀的人才”，“留住最優(yōu)秀的人才”，幫助員工“設(shè)計(jì)職業(yè)生涯”，幫助員工實(shí)現(xiàn)成功。鑒于此現(xiàn)象，一些優(yōu)秀的青年才俊紛紛跳槽，流向能充分發(fā)揮自己才能的地方。

（四）薪酬決定機(jī)制不健全

健全完善的薪酬決定機(jī)制不僅是企業(yè)收入分配改革的重要內(nèi)容，而且是有利于收入分配有序進(jìn)行的重要基礎(chǔ)。然而，目前很多石油企業(yè)的薪酬決定機(jī)制仍然存在很多問(wèn)題，主要表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：一是企業(yè)高管盲目自定薪酬，收入分配與績(jī)效和能力脫節(jié)。當(dāng)前國(guó)有企業(yè)負(fù)責(zé)人的薪酬標(biāo)準(zhǔn)絕大多數(shù)由企業(yè)自主決定，主管機(jī)構(gòu)審批，以致許多國(guó)有企業(yè)管理者為自己制定高薪酬并在公司內(nèi)部獲高票通過(guò)的奇怪現(xiàn)象成為普遍。據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，目前國(guó)有企業(yè)高管年薪高低與企業(yè)績(jī)效的相關(guān)系數(shù)僅為0.4[1]，相當(dāng)多的國(guó)有上市公司高管薪酬與公司業(yè)績(jī)相關(guān)度很低，更有甚者一部分國(guó)有企業(yè)高管在公司業(yè)績(jī)下滑時(shí)其薪酬卻在上升。盡管監(jiān)管部門(mén)一再?gòu)?qiáng)調(diào)國(guó)有企業(yè)管理人員的薪酬必須與其經(jīng)營(yíng)績(jī)效掛鉤，但其績(jī)效評(píng)估機(jī)制卻實(shí)際上由國(guó)有企業(yè)高管人員自己制定。二是國(guó)有企業(yè)員工收入分配決定機(jī)制不健全，薪酬與績(jī)效及能力脫節(jié)的現(xiàn)象屢見(jiàn)不鮮。一些企業(yè)的管理人員甚至基于自己的喜好給予員工不同的薪酬水平，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部薪酬分配不公平。由于薪酬決定體系缺乏公正性，導(dǎo)致國(guó)有企業(yè)員工的忠誠(chéng)度下降，影響企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

（五）薪酬激勵(lì)機(jī)制存在缺陷

所謂薪酬激勵(lì)機(jī)制是通過(guò)一定的制度安排將管理人員及普通員工的個(gè)人利益和公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益結(jié)合在一起，使這部分人員愿意為公司的價(jià)值最大化而盡心盡力。石油企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制不健全，缺乏活力，從而造成企業(yè)用人機(jī)制不夠靈活。搬掉“鐵交椅”，打破“大鍋飯”，雖然喊了多年，但國(guó)企的工資獎(jiǎng)金分配始終未能從平均分配的“大鍋”里跳出來(lái)。

二、完善薪酬制度的幾點(diǎn)建議

傳統(tǒng)薪酬制度束縛著員工的積極性和創(chuàng)造性，影響我國(guó)石油企業(yè)改革的深入。石油企業(yè)的薪酬制度改革必須遵循社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)原則，在以人為本的基礎(chǔ)上，以企業(yè)效益和成本控制為目標(biāo)，建立和完善激勵(lì)約束機(jī)制，合理的薪酬制度不但能有效地激發(fā)員積極性和主動(dòng)性，促使員工為企業(yè)目標(biāo)奮斗，提高企業(yè)效益，而且能在人力資源競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)中，吸引優(yōu)秀人才，形成一支高素質(zhì)強(qiáng)有力的隊(duì)伍，建設(shè)和完善石油企業(yè)薪酬制度需要從以下幾個(gè)方面著手：

（一）加大人事制度改革力度，壓縮編制，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，降低人工成本。科學(xué)合理地設(shè)定各崗位，實(shí)行競(jìng)聘上崗。通過(guò)改革，真正建立起一個(gè)能上能下、不定終身的用人機(jī)制。讓員工體會(huì)到，今天可能通過(guò)一次競(jìng)聘當(dāng)上經(jīng)理，明天也可能因?yàn)楣ぷ魇д`丟掉這個(gè)職務(wù)，甚至丟掉飯碗。同時(shí)，為了使這種競(jìng)爭(zhēng)壓力長(zhǎng)期有效地保持下去，還應(yīng)該建立一套完整的績(jī)效評(píng)價(jià)制度。通過(guò)改革，提高崗位人員素質(zhì)，增加薪酬體系的靈活性，使薪酬制度與市場(chǎng)接軌。這幾年油田企業(yè)越來(lái)越重視職工崗位技能培訓(xùn)，提高職工的綜合素質(zhì)，實(shí)現(xiàn)一專多能，提高了崗位的綜合性.但是還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，人工成本依然是最大的一個(gè)問(wèn)題，所以如何壓縮人工成本成為當(dāng)務(wù)之急.

（二）建立科學(xué)的績(jī)效考核體系

績(jī)效的高低直接影響著企業(yè)的整體效益。員工的工作績(jī)效，是指他們那些經(jīng)過(guò)考評(píng)的工作行為、表現(xiàn)及結(jié)果。對(duì)組織而言，績(jī)效就是任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面的完成情況；對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō)，包括上級(jí)和同事對(duì)自己的工作狀況的評(píng)價(jià)。企業(yè)通過(guò)對(duì)其員工工作績(jī)效的考評(píng)獲得反饋信息，便可據(jù)此制定相應(yīng)的人事決策與措施，調(diào)整和改進(jìn)其效能。企業(yè)績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容，體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)員工的基本要求?？荚u(píng)的內(nèi)容是否科學(xué)、合理，直接影響到績(jī)效考評(píng)的質(zhì)量。由于績(jī)效的多因性，績(jī)效量度的內(nèi)容也頗為復(fù)雜，能否制定符合油田實(shí)際情況需要、能夠全面而準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)員工工作的考評(píng)細(xì)則十分重要。在油田企業(yè)，由于工作環(huán)境不同，工種不同，工作性質(zhì)不同，因此在制定績(jī)效考核的時(shí)候，應(yīng)該充分考慮每一個(gè)因素，針對(duì)一線工人主要考核技能水平與工作結(jié)果，對(duì)生產(chǎn)輔助、機(jī)關(guān)、后勤等崗位主要考核對(duì)一線生產(chǎn)的服務(wù)水平與工作效果。從各個(gè)機(jī)構(gòu)的生產(chǎn)業(yè)績(jī)進(jìn)行總體考核，具體員工的考核則細(xì)化到每一個(gè)生產(chǎn)單位。

（三）建立合理的工資體系

建立以人為本的薪酬制度，將以人為本的思想貫穿到企業(yè)的薪酬管理當(dāng)中，從而真正起到激勵(lì)人才留住人才的作用。企業(yè)確定員工工資標(biāo)準(zhǔn)時(shí)除了參照同類企業(yè)經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)外，還應(yīng)分步驟的逐步完善工資薪酬制度，具體包括：第一步，合理確定企業(yè)的薪酬原則和薪酬策略。這關(guān)系到企業(yè)的文化底蘊(yùn)，是企業(yè)設(shè)計(jì)薪酬體系的首要環(huán)節(jié)。第二步，有針對(duì)性地分析職位。職位是決定薪酬水平的重要因素。第三步，評(píng)價(jià)職位。職位評(píng)價(jià)（職位評(píng)估）重在解決薪酬的對(duì)內(nèi)公平性問(wèn)題。第四步，進(jìn)行薪酬調(diào)查。薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題企業(yè)在確定工資水平時(shí)，需要充分考慮勞動(dòng)力市場(chǎng)的工資水平。第五步，薪酬定位。全面分析同行企業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)之后，必須結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際情況，設(shè)定相應(yīng)的薪酬水平。第六步，設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)。不同的公司有不同的薪酬結(jié)構(gòu)，應(yīng)特別注重分配方式與行業(yè)特點(diǎn)企業(yè)文化相一致。第七步，薪酬體系的實(shí)施和修正。在確定薪酬調(diào)整比例時(shí)，要對(duì)總體薪酬水平做出準(zhǔn)確的測(cè)算。

（四）建立合理的激勵(lì)機(jī)制

長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的基礎(chǔ)。長(zhǎng)期激勵(lì)的薪酬計(jì)劃不是在短時(shí)間內(nèi)關(guān)注一件事，注重眼前利益，而是企業(yè)通過(guò)制度和措施的規(guī)范來(lái)指導(dǎo)員工對(duì)企業(yè)的利益長(zhǎng)期關(guān)注。員工的發(fā)展才是企業(yè)發(fā)展的前提，企業(yè)在制訂和優(yōu)化激勵(lì)機(jī)制時(shí)，必須將員工的發(fā)展放在首要位置，只有員工不斷提高素質(zhì)與技能，才能給企業(yè)帶來(lái)最大利益，進(jìn)而，企業(yè)才能提供更優(yōu)惠的薪酬待遇，吸引留住高素質(zhì)人才。完善的激勵(lì)機(jī)制包括這樣幾點(diǎn)。第一，重視員工經(jīng)濟(jì)物質(zhì)利益；第二，制定靈活的福利措施，針對(duì)員工貢獻(xiàn)的大小拉開(kāi)福利的差距；第三，可以試行員工持股計(jì)劃，在正向激勵(lì)的時(shí)候還要注意有效運(yùn)用負(fù)向激勵(lì)，獎(jiǎng)懲分明，力度得當(dāng)，以體現(xiàn)公平。

（五）建立多種工資分配形式

油田企業(yè)，涉及專業(yè)范圍廣，崗位種類多，不同的崗位工作性質(zhì)差別很大，尤其是一些特殊作業(yè)工種，難度大，強(qiáng)度大，環(huán)境差。所以單一的工資分配方式很難滿足不同崗位的需求。因此，在堅(jiān)持以崗位工資為基本工資制度的同時(shí)，可以考慮針對(duì)特殊群體建立多種工資分配方式，來(lái)激勵(lì)員工的積極性。主要是經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)工資制、高級(jí)專業(yè)技術(shù)人才和專家實(shí)行特崗特薪制、科技人員實(shí)行項(xiàng)目工資制以及薪酬與市場(chǎng)價(jià)位接軌等方式。

三.總結(jié)

人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展最關(guān)鍵的因素。薪酬管理則是企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容，在企業(yè)激勵(lì)的諸多方法中，薪酬制度是一種非常重要的、最易運(yùn)用的方法。企業(yè)必須充分利用好這一有效的管理手段，要懂得如何利用薪酬管理去激勵(lì)員工、調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性。傳統(tǒng)的薪酬制度已經(jīng)不能適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求，對(duì)石油企業(yè)薪酬制度進(jìn)行改革優(yōu)化，勢(shì)在必行。國(guó)有企業(yè)必須根據(jù)自身情況，設(shè)計(jì)出符合時(shí)代要求的薪酬制度。（作者單位：勝利油田分公司）

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