朱炯

摘要：市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)逐漸從價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)、質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)逐漸向時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)移。通過對(duì)供應(yīng)鏈的時(shí)間壓縮，可以節(jié)約供應(yīng)鏈成本，提高供應(yīng)鏈整體效率，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。本文對(duì)壓縮供應(yīng)鏈時(shí)間的方法進(jìn)行分析，提出關(guān)于壓縮供應(yīng)鏈時(shí)間的策略。

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈 時(shí)間價(jià)值 分析

供應(yīng)鏈包括產(chǎn)品生產(chǎn)中的所有企業(yè)，包括原料的供應(yīng)商、制造商、批發(fā)商、零售商，他們共同組成的一個(gè)鏈狀結(jié)構(gòu)即為供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵即為減少?gòu)脑牧想A段一直到產(chǎn)品完成再到交付給顧客的整個(gè)過程的時(shí)間。供應(yīng)鏈從原材料到產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換、銷售， 有些是增值過程， 有些是非價(jià)值增值過程。時(shí)間壓縮就意味著盡可能減少供應(yīng)鏈整個(gè)活動(dòng)中的非價(jià)值增加過程。以下是筆者認(rèn)為壓縮供應(yīng)鏈時(shí)間的策略分析。

一、與供應(yīng)商深度合作，共同創(chuàng)造供應(yīng)鏈中非價(jià)值增值的改進(jìn)機(jī)會(huì)

細(xì)化材料采購(gòu)辦法，根據(jù)不同的材料制定不同的采購(gòu)時(shí)間。以寶潔公司為例，寶潔公司的香波生產(chǎn)原材料分為了N類，香波原材的供應(yīng)時(shí)間差距過大，分別從最短7天到最長(zhǎng)105。通過分類，考慮原材料占總數(shù)與占資金的比重，根據(jù)實(shí)際情況制定策略，把訂貨價(jià)值只占總價(jià)值過少的原材料差別化處理，而重點(diǎn)考慮雖然提前期段但占總價(jià)值份額重的原材料。

與供應(yīng)商分享生產(chǎn)與銷售計(jì)劃，共同管理原材料庫存。制造商與供應(yīng)商雙方分享在原材料管理的信息與實(shí)際庫存參數(shù)。將原材料按照價(jià)值的高低，用量的大小以及儲(chǔ)存空間的大小進(jìn)行細(xì)化分類，再按照原材料在生產(chǎn)中站的比例進(jìn)行合理管理。比如對(duì)于那些價(jià)值低，用量大，占用空間小的原材料，他們?cè)诠?yīng)鏈中幾乎不存在時(shí)間減少的機(jī)會(huì)，再根據(jù)他們?cè)谏a(chǎn)中站的比例，采取以供應(yīng)商管理庫存的方式。

對(duì)于占用空間大的原材料，需要完全消除無價(jià)值時(shí)間，否則會(huì)占用很大的安全庫存，增加成本。通過與供應(yīng)商合作，對(duì)原材料實(shí)行免檢放行，改變儲(chǔ)存時(shí)間與運(yùn)輸時(shí)間，減少延遲時(shí)間和檢測(cè)時(shí)間，達(dá)到減少時(shí)間的目的。

二、優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)領(lǐng)域

企業(yè)內(nèi)部的時(shí)間壓縮策略需要從企業(yè)生產(chǎn)的總體出發(fā)，統(tǒng)籌安排，運(yùn)用運(yùn)籌學(xué)原理，比如合理運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)對(duì)某些能夠簡(jiǎn)化的復(fù)雜關(guān)系進(jìn)行優(yōu)化。其一般化的方法為：1、合理分解，設(shè)定工序，把項(xiàng)目根據(jù)其內(nèi)在聯(lián)系進(jìn)行合理分解，在這里需要指出的事，合理分解可以運(yùn)用科學(xué)的分解方法，比如運(yùn)用多元統(tǒng)計(jì)分析學(xué)中的因子分析、聚類分析、主成分分析方法，找到公共因子，最終編制網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃基本單元。2、尋找緊前工序、緊后工序。3、按照工作設(shè)定的金額計(jì)算作業(yè)時(shí)間。4、按照工序先后順序編制網(wǎng)絡(luò)圖，并計(jì)算時(shí)間，找到關(guān)鍵路線。

優(yōu)化內(nèi)部工序。比如寶潔公司寶潔公司將所有香波品種的瓶蓋都統(tǒng)一為一種標(biāo)準(zhǔn)的瓶蓋，通過統(tǒng)一瓶蓋的整合，減少了車間的轉(zhuǎn)產(chǎn)次數(shù)，提高了轉(zhuǎn)產(chǎn)效率，減少了時(shí)間。

將計(jì)劃時(shí)間細(xì)分化，細(xì)分將一天作為一個(gè)時(shí)間段來劃分。比如一種生產(chǎn)循環(huán)周期最短為一周，最長(zhǎng)為一個(gè)月，平均為半個(gè)月，考慮到生產(chǎn)循環(huán)周期，當(dāng)市場(chǎng)需求出現(xiàn)波動(dòng)時(shí)，企業(yè)無法快速做出反應(yīng)，沒有辦法在一天或幾天之內(nèi)調(diào)整產(chǎn)量。在計(jì)劃細(xì)分化之后，每天都會(huì)計(jì)劃下一天的產(chǎn)量，將能夠迅速對(duì)供應(yīng)鏈做出調(diào)整，大大提高了供應(yīng)鏈的機(jī)動(dòng)性與靈活性，能夠迎合市場(chǎng)與防范風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)優(yōu)化了供應(yīng)鏈。

深化企業(yè)內(nèi)部部門之間的合作，減少交流障礙，減少部門之間摩擦，通過部門合作增加效率，減少時(shí)間。任然以寶潔公司為例，通過對(duì)現(xiàn)狀分析，制造部門進(jìn)行了如下的改進(jìn)：香波生產(chǎn)部門和技術(shù)部門合作，制訂了儲(chǔ)缸分配計(jì)劃來減少轉(zhuǎn)產(chǎn)并減少生產(chǎn)批量，分別生產(chǎn)5種A類配方產(chǎn)品，制造車間每次生產(chǎn)12噸，即一個(gè)儲(chǔ)缸的量。包裝車間可以根據(jù)每筆訂單需求量的大小，選擇不同的批量大小包裝產(chǎn)品。即使6—16號(hào)配方每天都在車間生產(chǎn)一遍，則轉(zhuǎn)產(chǎn)的損失也只有5%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于15%的上限。

減少轉(zhuǎn)產(chǎn)時(shí)間，減少非計(jì)劃停機(jī)時(shí)間同時(shí)提高人員技能。其中，提高人員技能可以使員工能夠同時(shí)擁有數(shù)項(xiàng)技能，讓員工的能力得到提高，提高員工技能雖然會(huì)花費(fèi)時(shí)間，但員工技能提高之后將會(huì)跟大程度上的減少時(shí)間，員工可以在不同生產(chǎn)線上隨意調(diào)動(dòng)，員工可以兼任數(shù)項(xiàng)工作，員工可以提高工作效率，這些都能減少企業(yè)供應(yīng)鏈時(shí)間。

供應(yīng)鏈下游優(yōu)化。通過上下游企業(yè)的反饋，不斷尋找自身生產(chǎn)過程中壓縮時(shí)間的機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)對(duì)于客戶需求的快速反應(yīng)，增加對(duì)供應(yīng)鏈上競(jìng)爭(zhēng)的反應(yīng)速度

三、信息流的時(shí)間壓縮

供應(yīng)鏈有兩條提前期渠道，其中之一是產(chǎn)品流渠道，包括從原材料到產(chǎn)成品并流向最終客戶的渠道，又稱物流渠道，本文在上文中已盡討論過了。另外一條是訂貨信息渠道，他是向供應(yīng)鏈上游反向傳遞信息的渠道，又稱信息流渠道。信息流包括訂貨信息，客戶需求信息?？紤]到現(xiàn)實(shí)中信息常常滯后，從而出現(xiàn)了提前期。信息流從下游的各環(huán)節(jié)流向上游，各個(gè)環(huán)節(jié)的企業(yè)取得的信息是滯后的，甚至可能是不真實(shí)的。要改變這一現(xiàn)象，可以通過以信息替代庫存廣泛采用象電子銷售點(diǎn)（EPOS）、電子數(shù)據(jù)交換（EDI）和條形碼等信息技術(shù)，使供應(yīng)鏈上各企業(yè)能夠直接從最終消費(fèi)市場(chǎng)上實(shí)時(shí)地獲取真實(shí)準(zhǔn)確的需求信息，結(jié)合其下游企業(yè)的訂貨信息，做出快捷而準(zhǔn)確的生產(chǎn)決策和庫存決策，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的JIT生產(chǎn)，進(jìn)而降低庫存以及成本。另外，可以推行延遲化策略，提高需求的可預(yù)見性。這是一種將真實(shí)需求拉動(dòng)模式與計(jì)劃預(yù)測(cè)推動(dòng)模式相結(jié)合的方法。