本拓集團(tuán)人力資源部經(jīng)理陳志宇最近有點(diǎn)“大起大落”。

作為這家以運(yùn)輸業(yè)為主多元經(jīng)營(yíng)的大型民營(yíng)集團(tuán)企業(yè)的人力資源部負(fù)責(zé)人，他凡事力求嚴(yán)謹(jǐn)、事無(wú)巨細(xì)。他的部門(mén)似乎也是最繁忙的團(tuán)隊(duì)?？偸敲τ跓o(wú)休止的審核計(jì)劃、視察考核、糾偏執(zhí)行……但細(xì)致的工作換來(lái)的卻是抱怨，業(yè)務(wù)部門(mén)埋怨政策愚蠢，管得太死，沒(méi)有考慮實(shí)際情況。更悲催的是，在老板張浩然的心中，人力資源工作就是一個(gè)普通保障職能，和戰(zhàn)略根本沒(méi)有太大關(guān)系。

最近，陳志宇更是徹底失了寵。原來(lái)。張浩然迷上了張瑞敏的“自主經(jīng)營(yíng)體”和稻盛和夫的“阿米巴經(jīng)營(yíng)模式”，提出要把“流程式運(yùn)營(yíng)”改為“資源中心型運(yùn)營(yíng)”。說(shuō)白了，就是要各個(gè)部門(mén)以客戶(hù)為中心成為“資源的經(jīng)營(yíng)者”，而不是按照原來(lái)的運(yùn)營(yíng)流程循規(guī)蹈矩。

老板的理由很充分，在當(dāng)前宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)放緩的背景下，運(yùn)輸企業(yè)無(wú)法再依賴(lài)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的推動(dòng)，必須要思考如何改變自身商業(yè)模式。最好的辦法，當(dāng)然就是調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)活力。于是。本拓開(kāi)始了一場(chǎng)風(fēng)風(fēng)火火的組織變革。業(yè)務(wù)部門(mén)被拆分成了幾級(jí)“阿米巴”。每個(gè)員工被定位為“自主經(jīng)營(yíng)體”。一切指向客戶(hù)需求。甚至，公司內(nèi)部處于鏈條上下的部門(mén)在交接業(yè)務(wù)時(shí)也需要“做生意”。

按照阿米巴“自己對(duì)自己負(fù)責(zé)”的邏輯，人力資源部門(mén)的一些權(quán)力（如人才招聘、配置、激勵(lì)）被要求下放。就這樣，陳志宇開(kāi)始從位高權(quán)重變成孑然一身，張浩然甚至動(dòng)了要把人力資源部合并到總經(jīng)辦成為人事行政部的念頭。消息傳出，陳志宇無(wú)比落寞。但突然間，張浩然又打消了這個(gè)念頭。原來(lái)。放權(quán)之后，業(yè)務(wù)部門(mén)開(kāi)始失控，人員編制暴漲、干部提拔失控、人工成本預(yù)算虛報(bào)……張浩然又想起了事無(wú)巨細(xì)的陳志宇，于是，下令讓他來(lái)收拾局面。

委派HR——政策警察？

陳志宇明白，張浩然對(duì)于當(dāng)前的“阿米巴+自主經(jīng)營(yíng)體”模式是滿(mǎn)意的，畢竟在客戶(hù)端也確實(shí)起到了預(yù)期的效果，所以。不能把這個(gè)授權(quán)模式改回“大管控”。張浩然不滿(mǎn)意的是業(yè)務(wù)部門(mén)像放出山的孫猴子，完全失去了規(guī)矩，居然開(kāi)始與集團(tuán)爭(zhēng)利，要的就是陳志宇去給他們上上緊箍咒！

另外，有的事情業(yè)務(wù)部門(mén)也確實(shí)是好心辦壞事，例如，下放人員招聘的權(quán)力后，有的業(yè)務(wù)部門(mén)過(guò)于樂(lè)觀地預(yù)判了業(yè)務(wù)增長(zhǎng)勢(shì)頭，導(dǎo)致儲(chǔ)備了大量冗余新人，最終。只能讓沒(méi)有工作任務(wù)的新人去參加培訓(xùn)，白白浪費(fèi)了人工成本。張浩然這是想陳志宇去給他們擦屁股！

現(xiàn)在已經(jīng)是諸侯割據(jù)。要想再?gòu)募瘓F(tuán)層面下發(fā)制度，估計(jì)也會(huì)被束之高閣。缺的不是制度，是執(zhí)行！那么。如何建立一種合理的執(zhí)行系統(tǒng)呢？

陳志宇想起了集團(tuán)的財(cái)務(wù)委派制度，即集團(tuán)財(cái)務(wù)部向獨(dú)立核算的業(yè)務(wù)部門(mén)派出財(cái)務(wù)經(jīng)理。負(fù)責(zé)執(zhí)行集團(tuán)的財(cái)務(wù)制度，同時(shí)也進(jìn)行專(zhuān)業(yè)財(cái)務(wù)管理，而人事關(guān)系在集團(tuán)財(cái)務(wù)部，其薪酬和職位與業(yè)務(wù)部門(mén)無(wú)關(guān)，這樣就避免了瓜田李下。為何不能仿效這種制度呢？

說(shuō)干就干，陳志宇的方案很快得到張浩然的認(rèn)可，甚至還為人力資源部增加了一些編制。在集中一個(gè)星期的專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)，宣布了紀(jì)律和職責(zé)后，委派HR們以“協(xié)助一線業(yè)務(wù)”的名義被配置到了業(yè)務(wù)部門(mén)。

一個(gè)月里。陳志宇聽(tīng)到了不少磕磕碰碰的事情，一個(gè)月后，他召集了所有的委派HR匯報(bào)工作進(jìn)展，果不其然，大家都帶來(lái)了壞消息。委派HR們帶著監(jiān)控的任務(wù)，要求充當(dāng)“政策警察”，自然被業(yè)務(wù)部門(mén)視為“余則成”，于是，部門(mén)經(jīng)理事事提防，根本不把其納入到核心的決策流程。畢竟，人力資源流程的剛性不比財(cái)務(wù)，缺了專(zhuān)業(yè)人員支持也不會(huì)無(wú)法運(yùn)轉(zhuǎn)。

其實(shí)，業(yè)務(wù)部門(mén)也并非都是敵對(duì)的，他們“做生意”也需要委派HR們的支持。例如，有的業(yè)務(wù)部門(mén)產(chǎn)過(guò)程很模糊，需要建立一套精密的業(yè)績(jī)計(jì)量系統(tǒng)，以方便公平分配。但委派HR弄出來(lái)的一套績(jī)效考核方法，復(fù)雜尤比，根本無(wú)法上手使用。不僅考核方法有問(wèn)題，考核的內(nèi)容義脫離業(yè)務(wù)，不接地氣，考核根本沒(méi)有抓住要點(diǎn)，有些指標(biāo)數(shù)據(jù)無(wú)法收集，有些指標(biāo)根本就不影響業(yè)績(jī)，最荒謬的足讓大家互評(píng)績(jī)效……業(yè)務(wù)部門(mén)和委派HR一起折騰半天，考評(píng)出來(lái)的結(jié)果大家還都不認(rèn)可，搞得滅怒人怨。如此一來(lái)，委派HR們很快失去了業(yè)務(wù)部門(mén)的信任，不少業(yè)務(wù)部門(mén)甚至直接出要把委派HR們趕問(wèn)去！當(dāng)然，這些意見(jiàn)都無(wú)一遺漏地直接反饋給了張浩然，于是，陳忠寧被要求在兩個(gè)月內(nèi)給出整改效果。

陳志宇認(rèn)定，委派HR們的專(zhuān)業(yè)性是制約他們?nèi)谌霕I(yè)務(wù)部門(mén)的短板。于是。轟轟烈烈地引入超高端師資，進(jìn)行了為期兩周的半脫產(chǎn)“戰(zhàn)略性人力資源管理能力提升培訓(xùn)”。不料，對(duì)委派HR們的幾番狂轟濫炸。卻并未帶來(lái)如期的效果。

疲憊不堪的委派HR還傳出了不少怨言，有人說(shuō)，這根本就是要大家都變成頂級(jí)咨詢(xún)師嘛。本來(lái)我是“城管”，卻要我搞“規(guī)劃”。我要有這個(gè)本事，還在你本拓這灘淺水里游泳？陳志宇想想也是，就算把自己放到業(yè)務(wù)部門(mén)也不一定能讓人家滿(mǎn)意，更何況自己的下屬？

委派HR——戰(zhàn)略合作者？

陳志宇把本拓“委派HR制”的情況和我交流后。我也贊同，人力資源管理下沉到業(yè)務(wù)層面是大勢(shì)所趨，也是服務(wù)本拓“阿米巴+自主經(jīng)營(yíng)體”模式的必然選擇，但問(wèn)題的關(guān)鍵不在委派HR們的專(zhuān)業(yè)能力，而是在委派HR的支持模式。

我提出了問(wèn)題，本拓是希望委派HR們用能力還是用標(biāo)準(zhǔn)為業(yè)務(wù)部門(mén)解決問(wèn)題？如果是用能力。你如何管理解決方案之間的統(tǒng)一性？如果不需要統(tǒng)一性，本拓如何實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)的管控？如果不需要統(tǒng)一性，委派HR為什么一定要由人力資源部派出？

陳志宇開(kāi)始理清邏輯。詢(xún)問(wèn)如何才能建立這種能夠服務(wù)業(yè)務(wù)部門(mén)的標(biāo)準(zhǔn)。于是。我為他介紹了一種“泛人力資源中心”的管理模式。

泛人力資源中心從形式上與“委派HR制”無(wú)異，都是南人力資源部向業(yè)務(wù)部門(mén)派出委派HR，使其承擔(dān)政策監(jiān)管和內(nèi)部咨詢(xún)的職責(zé)。但不同在于，泛人力資源中心建立了一個(gè)強(qiáng)力的后臺(tái)支持——人力資源數(shù)據(jù)云平臺(tái)，以此為委派HR提供專(zhuān)業(yè)能力的強(qiáng)力補(bǔ)給。具體來(lái)說(shuō)，這一模式由兩個(gè)管理層級(jí)組成。

第一個(gè)管理層是頂層的人力資源數(shù)據(jù)云平臺(tái)。

這一平臺(tái)由兩部分?jǐn)?shù)據(jù)組成：其一是人力資源管理到組織績(jī)效這條邏輯鏈條上的信息和數(shù)據(jù)，即從機(jī)制運(yùn)行狀態(tài)、隊(duì)伍狀態(tài)到人力資源產(chǎn)出狀態(tài)依次傳遞的三個(gè)維度的指標(biāo)庫(kù)；其二是構(gòu)建人力機(jī)制所要使用的信息和數(shù)據(jù)，即考核指標(biāo)信息、知識(shí)碎片信息和能力素質(zhì)信息。前者是一個(gè)“人力資源管理儀表盤(pán)”，指導(dǎo)人力資源管理定向?qū)M織戰(zhàn)略進(jìn)行貢獻(xiàn)；后者是一個(gè)“人力資源管理素材庫(kù)”，指導(dǎo)企業(yè)搭建激勵(lì)、調(diào)配和培養(yǎng)三大人力資源管理機(jī)制，形成組織能力的“源動(dòng)力”。

第二個(gè)管理層是底層的人力資源數(shù)據(jù)端口。

在人力資源數(shù)據(jù)云平臺(tái)之下。委派HR充當(dāng)了數(shù)據(jù)端口。一方面，收集業(yè)務(wù)部門(mén)的人員、流程、知識(shí)等信息。以云平臺(tái)所需要的形式進(jìn)行上傳；另一方面，基于數(shù)據(jù)云平臺(tái)的“云處理”，向業(yè)務(wù)部門(mén)提供專(zhuān)業(yè)的人力資源咨詢(xún)的決策信息，甚至解決方案。

本拓按照這一思路實(shí)施了變革。一方面，升級(jí)了人力資源信息系統(tǒng)軟件，擴(kuò)展了系統(tǒng)對(duì)于數(shù)據(jù)的收集范圍和計(jì)算功能，搭建了人力資源數(shù)據(jù)云平臺(tái)。另一方面，對(duì)委派HR進(jìn)行了數(shù)據(jù)收集和平臺(tái)計(jì)算功能使用的培訓(xùn)，并且明確其充當(dāng)數(shù)據(jù)I/O（輸入/輸出）端口的職責(zé)。

在張浩然的限期內(nèi)，陳志宇壓線交稿，完成了變革。委派HR們開(kāi)始再次嘗試為業(yè)務(wù)部門(mén)服務(wù)。奇妙的事情來(lái)了，有TA，力資源數(shù)據(jù)云平臺(tái)的支持，原來(lái)并不專(zhuān)業(yè)、底氣不足的委派HR們變了樣。

舉例來(lái)說(shuō)，同樣是搭建一個(gè)業(yè)績(jī)計(jì)量系統(tǒng)。在委派HR按照數(shù)據(jù)云平臺(tái)要求將標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)營(yíng)流程信息上傳至數(shù)據(jù)云平臺(tái)后，平臺(tái)自動(dòng)對(duì)流程進(jìn)行了分類(lèi)（如服務(wù)流程、技術(shù)流程、管理流程等）和環(huán)節(jié)拆分（輸入、過(guò)程、輸出），并分配了上傳至其他業(yè)務(wù)部門(mén)相同流程環(huán)節(jié)的若十建議指標(biāo)，甚至根據(jù)縱向的歷史信息和橫向的周邊部門(mén)信息提出了目標(biāo)值的建議，確保目標(biāo)值的設(shè)置能夠讓被考核者“跳一下，摸得著”。此外。人力資源部也充分發(fā)揮了引導(dǎo)職能，主動(dòng)引入了若干外部企業(yè)的標(biāo)桿數(shù)據(jù)，極大地豐富了平臺(tái)的數(shù)據(jù)沉淀。另外，依賴(lài)軟件系統(tǒng)強(qiáng)大的計(jì)算能力，考核過(guò)程一日了然，員工也能輕松上手。

不僅如此，委派HR們?cè)诔洚?dāng)數(shù)據(jù)端口的過(guò)程中，逐漸摸清了業(yè)務(wù)部門(mén)的人員和流程，形成了對(duì)于人力資源管理實(shí)踐的親身體驗(yàn)，越來(lái)越得心應(yīng)手。業(yè)務(wù)部門(mén)的經(jīng)理開(kāi)始對(duì)他們另眼相看，真正把他們看作是戰(zhàn)略合作者。用一名業(yè)務(wù)經(jīng)理的話來(lái)說(shuō)，“以前的委派HR，滿(mǎn)口大道理，滿(mǎn)口跑火車(chē)，給出的方案是飄在空中的；現(xiàn)在，滿(mǎn)口數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)，是越來(lái)越接地氣了！”

由于業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)于人力資源數(shù)據(jù)云平臺(tái)和委派HR們產(chǎn)生了依賴(lài)，其根本不可能也不希望甩開(kāi)委派HR們進(jìn)行決策，委派HR們履行起監(jiān)管職責(zé)更是得心應(yīng)手。

此時(shí)，人力資源儀表盤(pán)充當(dāng)了“預(yù)警器”的作用，一旦某項(xiàng)指標(biāo)低于或高于“預(yù)警范圍”，就會(huì)提醒業(yè)務(wù)部門(mén)要適時(shí)調(diào)整。例如，某部門(mén)如果超前提拔管理人員，導(dǎo)致超編率超過(guò)10%，人力資源信息系統(tǒng)就會(huì)自動(dòng)亮起紅燈，而這一信息也是適時(shí)同步到人力資源部的。于是，F(xiàn)面的情況。總部一日了然，再也不會(huì)擔(dān)心“失控”了。

泛人力資源中心的邏輯

人力資源部將觸手伸到一線部門(mén)是大勢(shì)所趨，委派HR制也是最近流行的模式，但關(guān)鍵問(wèn)題在于，下沉到業(yè)務(wù)部門(mén)的委派HR是否能夠擔(dān)此大任？

如本拓的HR們一樣。原有事無(wú)巨細(xì)的傳統(tǒng)管理模式讓他們?nèi)绫弧叭︷B(yǎng)”一般失去了業(yè)務(wù)部門(mén)所需要的專(zhuān)業(yè)性。委派HR們由于長(zhǎng)期居廟堂之高，僅僅懂點(diǎn)內(nèi)部政策，匱乏的業(yè)務(wù)知識(shí)。難堪大用。另外值得關(guān)注的是，即使委派HR們中有々業(yè)突出者，其下沉到業(yè)務(wù)部門(mén)后，又如何能夠利用傳統(tǒng)企業(yè)匱乏數(shù)據(jù)進(jìn)行人力資源管理的支持服務(wù)呢？

我為本拓設(shè)計(jì)的模式是，各委派HR充當(dāng)數(shù)據(jù)端口，按照人力資源數(shù)據(jù)云平臺(tái)的數(shù)據(jù)構(gòu)架上傳數(shù)據(jù)。這一方面解決了數(shù)據(jù)沉淀的問(wèn)題，另一方面，利用人力資源管理軟件本身具有的計(jì)算功能，也彌補(bǔ)了委派HR專(zhuān)業(yè)性的不足。

事實(shí)上，人力資源數(shù)據(jù)云平臺(tái)的數(shù)據(jù)收集展示和計(jì)算功能并非委派HR們專(zhuān)業(yè)性提升的源泉，其只是提供了一個(gè)委派HR們相互學(xué)習(xí)的“維基平臺(tái)”，使得某個(gè)委派HR在制定方案時(shí)并非孤軍作戰(zhàn)，而是能夠最大程度吸收別人的經(jīng)驗(yàn)。尤其是，這種經(jīng)驗(yàn)很可能是別人實(shí)踐和驗(yàn)證過(guò)的（如別人上傳的績(jī)效考核指標(biāo)。就可能是使用過(guò)，被證明是能夠說(shuō)明業(yè)績(jī)的）。更奇妙的是，平臺(tái)上的信息會(huì)隨著大家的“維基”變得越來(lái)越有價(jià)值，并逐漸剔除無(wú)效信息。從另一個(gè)角度看，我們也可以說(shuō)，人力資源數(shù)據(jù)云平臺(tái)最大程度促進(jìn)了組織學(xué)習(xí)，這才是委派HR們專(zhuān)業(yè)能力提升的根本原因！

這種模式下，人力資源部的專(zhuān)業(yè)性和影響力并非來(lái)自總部大腦。而是來(lái)自每個(gè)下沉到業(yè)務(wù)部門(mén)的知覺(jué)點(diǎn)，每個(gè)委派HR都成為人力資源部專(zhuān)業(yè)能力提升的原動(dòng)力。

實(shí)際上，本拓的模式中，每個(gè)員工一定程度上也充當(dāng)了數(shù)據(jù)端口，將自己形成的工作流信息導(dǎo)入到人力資源數(shù)據(jù)云平臺(tái)。按照這個(gè)方向發(fā)展，泛人力資源中心的終極意義開(kāi)始初顯真容——每個(gè)員工都是HR，利用云平臺(tái)提供的強(qiáng)力支持進(jìn)行自我管理。至此，人力資源才叫真正地和業(yè)務(wù)融為一體！