摘要：企業(yè)推行績效管理，其目的是提高組織效率。從范圍大小來說，績效管理要覆蓋整個組織，它是一個立體式的管理。本文通過研究分析績效管理的八項原則，并對其進(jìn)行闡述，進(jìn)而為企業(yè)的發(fā)展提供參考依據(jù)。

關(guān)鍵詞：績效管理 激勵作用 八項原則

在企業(yè)內(nèi)部，為了調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，挖掘員工的潛能，進(jìn)而實施績效管理。所謂績效管理是指企業(yè)為了實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營的目標(biāo)，借助科學(xué)的管理模式，對員工在工作中的表現(xiàn)、態(tài)度、業(yè)績等進(jìn)行監(jiān)測、分析、考核、評估，進(jìn)而提升員工的綜合業(yè)務(wù)能力，挖掘其潛能的活動過程。但是，在當(dāng)前推行的績效管理的過程中，出現(xiàn)了一些問題，進(jìn)而影響了企業(yè)的發(fā)展。因此，需要我們重新認(rèn)識績效管理，調(diào)整績效管理實施中的一些偏差。在堅持績效管理的同時，還要堅持績效管理的八項原則。

1 考核內(nèi)容的完整性

企業(yè)對員工進(jìn)行考核時，考核的內(nèi)容與內(nèi)容的完整性同樣重要。在進(jìn)行業(yè)績考核的同時，需要對員工的能力、態(tài)度、潛力等指標(biāo)進(jìn)行評價與考核。通常情況下，績效考核只是對員工在工作崗位上，對其工作結(jié)果進(jìn)行考核與評價，這些測評結(jié)果反映的是表面的東西。對于企業(yè)來說，一個人貢獻(xiàn)的大小，只對所擔(dān)當(dāng)工作完成得如何進(jìn)行考核過于簡單和片面。例如，有些人在某些工作崗位上工作表現(xiàn)非常好，可能是職務(wù)工作簡單和容易；同樣，另外一些人擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ魅蝿?wù)非常艱難、復(fù)雜，工作的十分努力，但是工作完成得就是不出色。在這種情況下，不能簡單地認(rèn)為前者的貢獻(xiàn)大，后者的貢獻(xiàn)小，通過這種方式對員工進(jìn)行評價是不公平的。所以，在考核的過程中，需要加入能力的考核指標(biāo)。一般說來，能力與成績成正比?？墒?，我們會看到這樣的現(xiàn)象：一個人很有能力，但是工作不出力；而另一個人能力不太強(qiáng)，但是工作兢兢業(yè)業(yè)，干得有聲有色。工作態(tài)度不同就會產(chǎn)生了不同的工作效果，這時，能力與業(yè)績沒有關(guān)系，卻與工作態(tài)度相關(guān)。在這種情況下，需要考核工作態(tài)度。

2 考核對象的差異性

在企業(yè)內(nèi)部由于分工不同，導(dǎo)致工作類型、工作崗位，以及工作年齡等存在差異，這時被考核對象的考核指標(biāo)是存在一定區(qū)別的，例如技術(shù)人員強(qiáng)調(diào)的是現(xiàn)場解決問題的能力，而專業(yè)技術(shù)人員強(qiáng)調(diào)的是研發(fā)方面的能力，對于管理型人員更多的是強(qiáng)調(diào)的溝通、協(xié)調(diào)、組織方面的能力。

對于企業(yè)的高層管理人員來說，對其考核要側(cè)重決策、授權(quán)、人事管理等方面的能力，同時也需要關(guān)注其事業(yè)心、戰(zhàn)略目光、創(chuàng)新精神、民主意識，以及自控能力等要素；對智力結(jié)構(gòu)的考核要注重專、精、尖結(jié)合的能力。對于中層管理人員的考核要求其具有高度的責(zé)任感，以及以身作則、團(tuán)結(jié)協(xié)作的團(tuán)隊精神，并且具備一定的組織、溝通、表達(dá)能力等，以及進(jìn)行綜合分析的能力。對于基層人員來說，要考核其吃苦耐勞、團(tuán)結(jié)協(xié)作方面的指標(biāo)，具有高效的執(zhí)行力、反應(yīng)力，并且具有一定的科學(xué)文化知識等。

3 績效管理的心理分析原則

通過心理分析，了解一個人的工作原因、工作方式、工作目的。在工作條件相同時，為什么有些人對工作很滿意并且工作十分努力，而有些人卻對工作充滿了抱怨，沒有工作的熱情和積極性。這時，需要從心理學(xué)的角度對人固有的公共特性進(jìn)行研究和分析，進(jìn)而做好績效管理工作。在對員工進(jìn)行心理分析的過程中，按照馬斯洛的需求理論，結(jié)合相應(yīng)的內(nèi)部動機(jī)和外部動機(jī)等進(jìn)行深入的研究和學(xué)習(xí)，并注重實踐活動中的應(yīng)用。

4 績效管理科學(xué)辦法的運用原則

企業(yè)對員工的績效進(jìn)行考核的方式很多，但歸納起來主要有兩大類，即為：直接描述式和間接描述式。對于可見性強(qiáng)、事件感強(qiáng)的成型的工作易于采用直接描述式進(jìn)行評價；對于可見性、事件性都不強(qiáng)的非成型工作易于采用間接描述式進(jìn)行考核?？陀^性強(qiáng)、精確度高等是直接描述式的優(yōu)點，其缺點是對于潛性的工作負(fù)荷難以反映，而間接描述式恰好相反。在實際的考核過程中，可供選擇的方法有報告法、工作標(biāo)準(zhǔn)法、相互考核法等多種方法。

通過對實際的考核效果進(jìn)行分析可知：對員工進(jìn)行考試時，沒有最好的考核方式，任何考核辦法都存在一定的弊端。對于企業(yè)來說符合實際情況的就是最好的考核辦法。通常情況下，以下兩個方面決定了績效考核的辦法：一方面是考核方法的合理性，是指考核指標(biāo)清晰明確，不涉及模棱兩可的考核內(nèi)容，保證考核指標(biāo)的完整性；另一方面是績效考核的準(zhǔn)確性。對于企業(yè)來說后者比前者重要。

5 正確運用考核標(biāo)準(zhǔn)的原則

企業(yè)實施績效考核的過程中，考核壓力過大，考核對象會產(chǎn)生沮喪，甚至產(chǎn)生自暴自棄的心理，難以實現(xiàn)考核的目的，壓力過小，考核對象輕而易舉地完成目標(biāo)，不能挖掘員工的潛能，只有壓力適中的考核指標(biāo)，才能確保大多數(shù)人通過努力就可以達(dá)到，這樣的壓力標(biāo)準(zhǔn)，能夠使員工充分地挖掘自身的潛力，進(jìn)而有效地完成任務(wù)。通常情況下，考核指標(biāo)是穩(wěn)定的。對于企業(yè)來講，考核標(biāo)準(zhǔn)是對企業(yè)員工工作績效進(jìn)行考核的權(quán)威性文件，需要具備一定的穩(wěn)定性，進(jìn)而保證考核標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)威性。標(biāo)準(zhǔn)一經(jīng)確定，一般情況下，不能隨便改變其基本框架。當(dāng)然，隨著社會的進(jìn)步，時代的發(fā)展，技術(shù)和知識的不斷更新，對績效考核標(biāo)準(zhǔn)提出新的要求。為了使考核更加地準(zhǔn)確，需要對考核標(biāo)準(zhǔn)作出一定的調(diào)整和變更。

6 績效管理的激勵原則

在同一個單位、同一個崗位，任何人的工作積極性，激情、熱情等隨著時間的延續(xù)，都會出現(xiàn)一定程度的降低，其銳氣、進(jìn)取精神都會喪失，對于企業(yè)來說，在內(nèi)部如果這樣的人多了，必然導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)老化和衰敗。通過績效管理，進(jìn)而激發(fā)企業(yè)的活力，能夠?qū)ζ髽I(yè)的發(fā)展起到積極的推動作用。所以，通過營造一個激勵的環(huán)境，使得企業(yè)能夠蓬勃發(fā)展。在企業(yè)內(nèi)部借助績效管理的激勵作用，其目的主要體現(xiàn)在：一是對工作積極、成績優(yōu)秀的員工給予更高的評價；二（上接第56頁）是注重管理于獎勵之間的聯(lián)系；三是充分授權(quán)，讓員工承擔(dān)更多的責(zé)任，給員工提供更為廣闊的發(fā)展空間，讓他們充分展現(xiàn)自身的能力。企業(yè)以戰(zhàn)略規(guī)劃為中心，以企業(yè)發(fā)展目標(biāo)為前提，以平衡計分卡為基礎(chǔ)，以績效體系為載體，整合企業(yè)的各級管理工作，進(jìn)而對各層人員的績效進(jìn)行準(zhǔn)確的衡量，借助薪酬、晉升等措施，通過績效管理使每個被考核對象都能夠受益，進(jìn)而發(fā)揮績效考核的激勵作用，也就要充分體現(xiàn)每位員工的價值，將員工的個人前途與企業(yè)發(fā)展聯(lián)系在一起。

7 保證績效管理的公正性的原則

在績效管理的過程中，為了確保績效管理工作的公平性和公正性，給被考核對象創(chuàng)造一個發(fā)表意見的平臺系統(tǒng)，也就是建立考評申訴系統(tǒng)，進(jìn)而對員工的績效進(jìn)行管理。當(dāng)被考核對象對自身的考核不認(rèn)可時，通過申訴系統(tǒng)，被考核對象可以向更高一層的領(lǐng)導(dǎo)闡述他們的意見，并要求答復(fù)或解決。通過這種方式，在一定程度上，可以避免員工產(chǎn)生情緒波動，進(jìn)而對管理活動產(chǎn)生不良的影響，確?？冃Ч芾淼墓浴?/p>

8 績效管理失敗分析的原則

對于企業(yè)來說，如果對績效管理成效不滿意，需要從以下方面進(jìn)行分析：一是主管對下屬的期望值，員工自己不清楚；二是討論業(yè)績的次數(shù)比較少，對于工作中的變化沒有進(jìn)行及時協(xié)調(diào)；三是管理制度模糊了報酬與業(yè)績之間的關(guān)系；四是考核指標(biāo)不完整，造成實際情況不能通過考核來反映；五是在考核結(jié)果中批評是個難題。

當(dāng)然，我們更應(yīng)該清醒地認(rèn)識到，目前實施績效管理的過程中，尤其是績效評估制度還有一些其他方面的缺陷，如績效評估僅僅成為一個發(fā)“紅包”的手段，而且有的主管先想好了“紅包”數(shù)額，再反過來調(diào)整績效評估各檔次的比例，這就失去了績效評估的根本意義。再者主管沒能在績效評估中就員工的優(yōu)點、缺點給予明確的反饋信息，沒能傳達(dá)出企業(yè)的期望。還有考核標(biāo)準(zhǔn)相當(dāng)模糊，主管缺少對過去業(yè)績和行為事例的記錄，對員工的績效評分非常主觀，導(dǎo)致員工對評價結(jié)果的不認(rèn)同。考評成了走形式，不僅沒有發(fā)揮應(yīng)用的激勵作用，還影響了人際關(guān)系。

在企業(yè)人力資源管理中，績效管理作為中樞，是一種提高工作績效的有效工具?？冃Ч芾磉\用得當(dāng)，能夠提高企業(yè)的績效，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，同時也有利于挖掘員工的潛能，提高員工的業(yè)務(wù)能力，尤其是將員工的個人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，實現(xiàn)企業(yè)與個人的共同發(fā)展，進(jìn)而實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

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作者簡介：黃建凱（1972-），男，遼寧錦州人，現(xiàn)任錦州節(jié)能熱電股份有限公司計劃管理處長，中級職稱，長期從事公司經(jīng)營管理工作。