李建華

摘 要 全員成本目標(biāo)管理是企業(yè)的決策層、管理層和全體員工為實(shí)現(xiàn)既定的管理目標(biāo)，提高成本管理水平，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程的各個(gè)環(huán)節(jié)，實(shí)行成本精細(xì)管理和控制，不斷完善、優(yōu)化、推進(jìn)企業(yè)成本運(yùn)作機(jī)制和管理制度建設(shè)所實(shí)行的一種經(jīng)營(yíng)管理方式。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，成本在競(jìng)爭(zhēng)中的地位和作用越來(lái)越突出。如何通過(guò)科學(xué)建標(biāo)、認(rèn)真對(duì)標(biāo)、努力追標(biāo)、敢于創(chuàng)標(biāo)，把全員成本目標(biāo)管理做實(shí)、做精、做深，不僅是決策層、管理層，也是全體企業(yè)員工都要面對(duì)和思考的問(wèn)題。本文通過(guò)分析其中的難點(diǎn)，提出自己的建議。

關(guān)鍵詞 企業(yè)全員成本 目標(biāo)管理

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

一、開展全員成本目標(biāo)管理的難點(diǎn)

（一）目標(biāo)管理短期化。

1、企業(yè)制定有長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，但具體實(shí)施時(shí)并不一定都能按照這個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)開展工作，其原因在于企業(yè)及基層單位是圍繞當(dāng)期目標(biāo)——年度經(jīng)濟(jì)責(zé)任制開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，經(jīng)營(yíng)者兩權(quán)相宜，更多的還是考慮當(dāng)期目標(biāo)的完成和任期業(yè)績(jī)的優(yōu)劣，在實(shí)施長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)時(shí)會(huì)給當(dāng)期目標(biāo)留有充分“余地”。

2、企業(yè)特別是大型企業(yè)基層單位眾多，具體情況千差萬(wàn)別，企業(yè)不可能對(duì)每個(gè)基層單位都了如指掌，年度經(jīng)濟(jì)責(zé)任制通常也只是以上年實(shí)際完成情況為基礎(chǔ)，結(jié)合本年變動(dòng)情況作適當(dāng)調(diào)整后核定，如果基層單位再“叫苦一下”，企業(yè)就再“放松一下”，很難做到真正意義上的零基預(yù)算，基層單位在完成年度經(jīng)濟(jì)責(zé)任制時(shí)，也會(huì)打自己的“小九九”。

3、在年度經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核模式下，無(wú)論是企業(yè)還是各級(jí)次的基層單位，直至班組、站點(diǎn)，都會(huì)或多或少站在自身利益的角度，重短期目標(biāo)輕長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，重眼前利益輕長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，重局部利益輕全局利益現(xiàn)象。因此，我們經(jīng)常看到一些單位的年度經(jīng)濟(jì)責(zé)任制總能做到“既不超支，也不節(jié)約，剛好完成”。

（二）全員參與難度大。

1、企業(yè)基層單位班組、站點(diǎn)多，地域分布廣，員工文化程度參差不齊、理解能力各異，各自情況千差萬(wàn)別，不僅要推高全員成本目標(biāo)管理普及推廣成本，而且給有效實(shí)施帶來(lái)很大難度。

2、現(xiàn)行考核體制下，基層單位通常是將上級(jí)下達(dá)的責(zé)任目標(biāo)以經(jīng)濟(jì)責(zé)任制形式由上而下逐級(jí)下達(dá)層層分解，當(dāng)往下到班組、站點(diǎn)、裝置和機(jī)臺(tái)無(wú)法進(jìn)一步細(xì)化時(shí)，就把分解到的責(zé)任指標(biāo)交由財(cái)務(wù)部門直接按臺(tái)賬“對(duì)號(hào)入座”，按比列分?jǐn)偨o這些班組、站點(diǎn)、裝置和機(jī)臺(tái)，完成所謂的“建標(biāo)、立標(biāo)”。

3、對(duì)全員成本目標(biāo)管理的精神實(shí)質(zhì)，班組、站點(diǎn)等基層廣大員工往往沒(méi)有得到深入的宣貫和學(xué)習(xí)，認(rèn)識(shí)不足，加之缺乏科學(xué)合理的指標(biāo)對(duì)接分解，不僅參與積極性不高，有時(shí)還會(huì)因利益受到影響而引起反感和抵觸，效果就更難保證。

（三）目標(biāo)比較無(wú)平臺(tái)。

由于企業(yè)和基層單位之間沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的對(duì)標(biāo)信息平臺(tái)，企業(yè)內(nèi)部各級(jí)次單位的建標(biāo)、立標(biāo)、對(duì)標(biāo)、追標(biāo)各行其是，導(dǎo)致以下問(wèn)題：

1、因缺乏行業(yè)間、企業(yè)間的即時(shí)數(shù)據(jù)信息，很難找到及時(shí)可比的成本指標(biāo)。這樣，企業(yè)既無(wú)法及時(shí)了解當(dāng)期時(shí)點(diǎn)國(guó)內(nèi)外同類企業(yè)的成本水平，也無(wú)法得知自身與國(guó)內(nèi)、國(guó)際成本水平的差距在哪里。

2、基層單位建標(biāo)、立標(biāo)口徑不同，數(shù)據(jù)核算上必定存在差異，不同企業(yè)之間的信息數(shù)據(jù)不可比的問(wèn)題比較突出。如企業(yè)各基層單位由于生產(chǎn)規(guī)模不同、工作條件不同，核算基數(shù)不同以及所處地理位置不同等諸多因素，相互對(duì)標(biāo)數(shù)據(jù)可比性不強(qiáng)。

3、企業(yè)管理層一般本月發(fā)布上月各單位財(cái)務(wù)指標(biāo)完成情況及排名，企業(yè)和各基層單位的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)數(shù)據(jù)在同一生產(chǎn)周期內(nèi)無(wú)法及時(shí)、正確、有效地進(jìn)行對(duì)標(biāo)分析，查找差距，因“時(shí)間差”給下一步追標(biāo)工作帶來(lái)難度，使基層單位總感覺(jué)“慢半拍”。

（四）考核缺乏可比性。

由于沒(méi)有統(tǒng)一的信息數(shù)據(jù)對(duì)標(biāo)平臺(tái)，考核各行其是，力度和尺度把握各異，彈性較大，加之基層單位之間實(shí)際存在的諸多差異，使考核缺乏可比性，不能“以理服人”而是“以考服人”。這樣往往就是做得較好的和做得差的考核結(jié)果一樣，甚至可能還不如做得差的，不僅沒(méi)有起到鼓勵(lì)先進(jìn)、鞭策落后的作用，長(zhǎng)此下去，就會(huì)挫傷單位和員工積極性，影響全員成本目標(biāo)管理工作的開展。

二、開展全員成本目標(biāo)管理的建議

（一）全員參與，構(gòu)建組織體系。

1、完善指標(biāo)體系?？茖W(xué)、合理的指標(biāo)體系是實(shí)施全員成本目標(biāo)管理的前提。企業(yè)不僅要建立健全自身層面的指標(biāo)體系，還要從基層單位的管理特點(diǎn)出發(fā)，不斷優(yōu)化項(xiàng)目分解細(xì)化的操作，力求合理性，增強(qiáng)操作性，避免盲目性，將企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析引入到班組、站點(diǎn)、裝置和機(jī)臺(tái)，通過(guò)上下結(jié)合，全員參與，全策全力，逐步形成科學(xué)合理、長(zhǎng)短結(jié)合的企業(yè)、基層單位、班組直至個(gè)人的指標(biāo)體系。

2、健全責(zé)任體系。健全的責(zé)任體系是取得全員成本目標(biāo)管理成效的關(guān)鍵。按照層級(jí)管理原則，以全員成本目標(biāo)管理為紐帶，將目標(biāo)任務(wù)、部門職能和員工崗位緊緊聯(lián)系在一起，培養(yǎng)全員成本責(zé)任意識(shí)，形成一個(gè)“人人肩上扛指標(biāo)，各個(gè)指標(biāo)有人扛”的“雙扛”責(zé)任體系，只有真正做到責(zé)任落實(shí)在人頭上，才能保證把錢花到點(diǎn)子上。

3、建立監(jiān)督體系。完善的監(jiān)督體系是完成全員成本目標(biāo)管理的保證。以成本控制為切入點(diǎn)，檢查分析指標(biāo)分解是否合理、執(zhí)行是否有力、發(fā)生是否真實(shí)，考核獎(jiǎng)勵(lì)是否到位，信息反饋與溝通是否及時(shí)，各項(xiàng)指標(biāo)控制點(diǎn)發(fā)揮作用的程度，有無(wú)目標(biāo)不相容等問(wèn)題；以內(nèi)控、審計(jì)監(jiān)控為主要手段，實(shí)行全員成本目標(biāo)管理的全過(guò)程預(yù)防、控制和監(jiān)督，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和揭露問(wèn)題，堵住管理漏洞。

（二）因企制宜，完善信息系統(tǒng)。

1、企業(yè)層面通過(guò)廣泛采集國(guó)際、國(guó)內(nèi)相關(guān)信息，建立本行業(yè)和行業(yè)內(nèi)部各系統(tǒng)板塊具有權(quán)威性、共享性的全員成本目標(biāo)管理動(dòng)態(tài)信息數(shù)據(jù)庫(kù)。

2、基層單位根據(jù)企業(yè)對(duì)應(yīng)系統(tǒng)板塊的動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)庫(kù)，結(jié)合自身實(shí)際，建立內(nèi)部具有適用性、及時(shí)性、可比性的對(duì)標(biāo)平臺(tái)。

3、各班組、站點(diǎn)、裝置和機(jī)臺(tái)等，則可結(jié)合自身實(shí)際將建標(biāo)、對(duì)標(biāo)、追標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)內(nèi)容具體化，通過(guò)細(xì)化預(yù)算項(xiàng)目，確定單耗標(biāo)準(zhǔn)、控制物耗能耗，挖潛創(chuàng)新，小改小革等開展活動(dòng)。

4、實(shí)現(xiàn)平臺(tái)信息動(dòng)態(tài)更新。各層次平臺(tái)數(shù)據(jù)應(yīng)動(dòng)態(tài)滾動(dòng)更新，國(guó)際同行業(yè)信息數(shù)據(jù)可半年更新，國(guó)內(nèi)同行業(yè)信息數(shù)據(jù)按季更新，總部及各系統(tǒng)板塊信息數(shù)據(jù)庫(kù)按月更新，基層單位信息平臺(tái)則力求按周更新，以便及時(shí)找準(zhǔn)跟蹤目標(biāo)，進(jìn)行差異分析、異常分析和專題分析，找出問(wèn)題，逐項(xiàng)改進(jìn)。由于企業(yè)各基層單位以及班組、站點(diǎn)、裝置和機(jī)臺(tái)等的情況千差萬(wàn)別，要建立完全公平、沒(méi)有一點(diǎn)差異的對(duì)標(biāo)平臺(tái)是不可能的，因此，企業(yè)、基層單位內(nèi)部應(yīng)根據(jù)不同的生產(chǎn)規(guī)模、不同的生產(chǎn)條件、不同的地域特點(diǎn)等進(jìn)行合理調(diào)整，降低對(duì)標(biāo)差異，使大家基本能在“同一起跑線上開展對(duì)標(biāo)追標(biāo)活動(dòng)。

（三）集思廣益，挖掘降耗潛力。

1、創(chuàng)新思維，樹立意識(shí)。大力引導(dǎo)和教育廣大員工牢固樹立“節(jié)約一分錢，就增一分利”的成本理念，從節(jié)約一滴水、一度電、一顆螺絲釘做起。

2、獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，集思廣益。充分發(fā)揮基層員工的聰明才智，鼓勵(lì)他們“眼光向下看自身，目標(biāo)向上求創(chuàng)新”，自覺(jué)為經(jīng)營(yíng)管理動(dòng)腦動(dòng)手，獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。

3、小改小革，修舊利廢。把節(jié)能降耗活動(dòng)滲透到每個(gè)班組、站點(diǎn)、裝置和機(jī)臺(tái)，形成廣泛的活動(dòng)網(wǎng)點(diǎn)，營(yíng)建“一斤一兩皆是成本、一元一角都是效益”的氛圍，引領(lǐng)員工既算企業(yè)成本、費(fèi)用、利潤(rùn)的大賬，也算裝置機(jī)臺(tái)小改小革、修舊利廢的小賬，積小賬為大賬。

（四）分解量化，完善考評(píng)機(jī)制。

1、企業(yè)建立可持續(xù)推行的成本績(jī)效考評(píng)長(zhǎng)效機(jī)制，選取對(duì)經(jīng)濟(jì)效益和成本控制影響較大且量化可控的指標(biāo)納入當(dāng)年的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核，將長(zhǎng)期目標(biāo)“分解融入”中短期目標(biāo)，中短期目標(biāo)“滲透包含”長(zhǎng)期目標(biāo)，使企業(yè)各期目標(biāo)長(zhǎng)短結(jié)合，前后銜接，避免短期行為。

2、把基層單位成本目標(biāo)管理的重點(diǎn)放在擴(kuò)大覆蓋面、細(xì)化成本指標(biāo)、落實(shí)目標(biāo)責(zé)任上。通過(guò)上下結(jié)合，科學(xué)合理分解，將指標(biāo)逐項(xiàng)落實(shí)到班組、站點(diǎn)、裝置和機(jī)臺(tái)，一方面，通過(guò)“建標(biāo)、對(duì)標(biāo)、追標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)”，選擇確立標(biāo)桿指標(biāo)和追標(biāo)目標(biāo)；另一方面，加大績(jī)效評(píng)價(jià)、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣力度，將考評(píng)結(jié)果與獎(jiǎng)懲、任用掛鉤，做到“有崗位必有職責(zé)、有職責(zé)必有指標(biāo)、有指標(biāo)必有考評(píng)、有考評(píng)必有獎(jiǎng)懲”。

3、不斷提高可控指標(biāo)比率。不可控指標(biāo)的完成，其風(fēng)險(xiǎn)和潛力同在，如何發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性非常關(guān)鍵?？刹扇×慊?xiàng)激勵(lì)，改扣分為加分考核，甚至只獎(jiǎng)不罰等激勵(lì)措施，讓員工“夠得著”、“有甜頭”、“控得住”，大膽實(shí)踐，變不可控為可控，變追標(biāo)為創(chuàng)標(biāo)，逐步減少不可控指標(biāo)比率。員工通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新、管理改進(jìn)、節(jié)約挖潛完成甚至超額完成的指標(biāo)越多，指標(biāo)由不可控向可控轉(zhuǎn)換的比率就越高，企業(yè)及基層單位全員成本目標(biāo)管理工作就會(huì)做得越實(shí)、越精、越深。□

（作者單位：中石化江漢油田分公司財(cái)務(wù)資產(chǎn)處）